第二十二章 雇佣，收入和利益
生活于失去工作和收入的恐惧之中同对工作和工作团体、对产出和成绩承担责任是不相容的。这种恐惧已愈来愈不普通，这种恐惧已不再能成为一种督促人的力量了——但这使得它更具有破坏性。”这种恐惧同一个发达社会中绝大多数职工已习惯的生活水平和安全支柱形成极为鲜明的对照。
任何职工，为了承担起责任的担子，就需要在工作和收入上有相当程度的保障。
但是，职工也需要有流动的自由。每一职工都想要躲开不恰当的工作，想要从一个正在衰亡的企业转到一个正在成长中的企业去。而知识工作者，需要能移动到能使他发挥最大贡献的地方去。知识技能不能得到充分发挥，对社会和对个人都是一种损失。
社会的经济和每一企业都需要人工成本有相当程度的弹性。一般认为经济波动的主要压力由工资来承担，这是不对的。主要压力是由资本基金来承担的(而且也应该是这样)。当营业不佳时，利润就急剧下降,工资收入在总收入中的比重急剧上升。换句话说，资本成本是一种经济中最不“固定”的成本。而人工成本是一个企业中最接近于固定的成本。但是，仍然需要在人工成本上有一定的弹性，需要把工资成本同经济活动的水平、同一种经济的其它成本、同资本基金的利润要求、同生产率联系起来。
(一般工资,高奖金,来应对经济波动,保持工资弹性)
最后，还必须缓和工资基金同资本基金之间的冲突。这种冲突是无法消除的。但必须有某种机制在这两种基金之间建立起一种联系，使得职工既能看到资本基金符合于职工的长期利益，又能理解利润和利润率的职能。
这些要求并不是很新的东西。不同的经济和企业一直在为之而努力。但一般说来，管理当局并未能对雇佣、收入和利益作主动的管理，而只是被动地做出反应和适应。但这些却真正是管理责任的领域，是管理当局的任务。
职业保障和收入的稳定
职工对提高劳动生产率和创新进行抵制已经是一个很老的问题了。
但各级职工反对提高生产率和创新的原因
1.担心失去工作
2.担心成绩好的职工取代自己
反对变革不是人性所固有的。实践证明.任何一个企业，只要提供了一定的职业保障，职工就不会反对变革。
为了使职工获得承担责任所必需的保障，必须有实现这种保障的现实条件。把职工留在工作岗位上，但却没有工作给他们做，同没有职业一样地造成一种不安全感。所需要的不仅是保证其收入，更要提供工作。
一些缺点
经济上,发达国家已有高度的雇佣保障和收入稳定。但美国—西欧模式和日本模式都有着严重的缺点。
如前所述，美国—西欧制度在人工成本方面比日本更缺乏弹性。但从心理上说，职工却一直还在担心失去工作。当职工最需要收入的时候，他们的收入却最不稳定。其结果是，各种具体情况几乎是无法预料的。有的人即使长期失业或患病，竟然有全部收入的保障，而另一个人则很少或没有这种保障。
职工在西方可以流动 ,但是，除了少数知识工作的领域以外，有关工作机会的信息却极为缺乏。从统计数字来看，长期失业的危险是很小的。但个人却找不出一定的模式。所以，始终存在着失去工作的担心。
近年来最有益的社会创新之一可能是有了HR。它为专业人员和管理人员提供有关工作机会的信息系统。它使得不确定大大降低，从而使得这方面的担心也大大降低。但在绝大多数国家中并没有类似的为一般工人或办事员服务的机构。
日本的制度使职工有高度安全感。但缺乏流动的自由。它使得日本在今后的工业中则会极端缺乏劳动力。年青人已日益厌倦于对流动性的限制。这些有着高度知识的人,由于不能移动到能充分发挥其知识的地方而必须停留在没有什么真正的工作给他们做的地方，在经济上造成的浪费也日益增大。而且，在日本，由于教育爆炸的结果，劳动力的重点转移到知识工作者方面的速度比西方还要快，这种情况所造成的损害就格日益增大。
赖因计划
瑞典的经验表明，这些缺点并不是经济的或社会的某些“规律”预先注定的。赖因认识到，瑞典必须改变工业结构和经济结构并缩减生产率低的传统工业。他同时也认识到，必须给工人以保障。按瑞典的制度，各产业部门不被鼓励维持现有的就业人员。相反,鼓励各产业部门去预计有多少职工可能多余，同时又要求各产业部门和各公司预计在未来需要增加多少职工以及所需的技术。这些资料都送交赖因委员会。然后由委员会为多余的人支付其收入，训练他们，为他们找新的工作并安置他们。如果需要的话，就把这些多余人员迁移到一个新的地方去，并为他们支付路费。
二十年后，瑞典的工艺技术已属于世界领先。它的劳动力中有更大的比例从一种职业改为另一种职业，而很少发生混乱，对变革几乎没有什么反对，职工极为愿意接受新技术和学习新事物。
瑞典的例子表明，即使在重大的经济变动中于职业和收入的无保障也不是大问题。这方面的担心是确实存在的，但不严重。
一位工会领导告诉我，他最初反对赖因计划，后来他找到了一个很好的比喻来，“每个母亲都担心孩子会得小儿麻痹症。但得小儿麻痹症的孩子很少，比得其它病的要少得多。我们全都害怕失业和失去工作，正好像母亲们害怕她们的孩子得小儿麻痹症一样。这种担心使我们处于瘫痪状态。其原因正好像母亲们一想到小儿麻痹症就极为惊慌一样。因为，虽然很少发生，但这些事例却是不可预料。
瑞典通过赖因计划代职工承担起这方面的责任，甚至超过了日本人所做的程度，而其费用却并不太高。事实上，瑞典虽然付出了许多失业补助金，但比起美国在失业救济金和解雇费方面所支付的金额要少些。
重要的是：有组织的人员安置
我们必须明确表明这一事实，即有高度的职业保障，而在西方，甚至收入更加稳定地增长。在西方，我们还需要像日本那样，在各种不同的职工集团中，特别是在一个家庭生活周期的各个阶段中，建立起收入的保证和对稳定收入的需要之间的相互关系。而日本则肯定需要发展职工的流动性，特别是知识工作者的流动性。
职工反对技术变革和生产率的提高的原因是害怕失业,没有安全感(如果公司能够在员工失业的时候提供就业帮助,就会降低阻力)
工作作为一种谋生的手段，是职工所关心和重视的工作的经济方面。但在工资基金与资本基金之间，即工人在工薪上的利益同社会经济和企业利润和生产率需要之间，存在着矛盾。
即使一个企业完全归它的职工所有，依然敌视利润。 主要原因在于，利润同工资和薪水相比太少了，不能使职工——所有者在其中取得平衡。换句话说，职工的真正财富和收入依靠的是他们的工作。即使他能得到全部的利润，也只是一种附带的收入，并不很多。对于职工来讲，合理的行动显然是尽可能地增加工资和薪水，即使牺牲他自己应得的那份利润，也在所不惜。
第二个原因是，只有在公司状况良好时才能把利润提高的份额付给职工。当利润和生产率下降时，就会造成失望和挫折。
把利润作为一种收入是一种基本错误。利润是资本基金，是节余。利润只有用来为职工建立一种资本基金才有意义，才能使人理解利润的作用。 只要把利润作为职工的福利而建立为一种资本基金，那么对利润进行反对的情形几乎完全消失了。
罗贝克公司的分享利润养老金基金。在公司的利润同职工的养老金之间有着明显的关系。公司的利润同退休职工所领取的养老金金额之间存在着明显的联系。职工们了解到公司的利润率就意味着他会有更多的养老金，这也有助于公司利润率的提高。所有各级职工，从最低层的以上，包括最好斗的工会会员，都愿意为利润做出贡献，并愿意公司提高其利润率，把这作为他们自己的目标。
例子表明,福利可能是把公司利润率同职工的需要结合起来的一个领域。各个职工在福利领域建立起他自己的资本基金，他需要对未来有所保证并足以应付可能的风险。两个人的保障可以在机率分配即对个人来讲成本相当低的基础上在许多福利领域中获得。
这些福利领域之一就是有关继续生活下去的风险，即退休养老金的需要。按照现在的生命预期年龄来说，一个人活到退休年龄的可能性是很大的。如果由一批足够多的人的集团在相当长的年限内来分担，那么获得足够的退休金收入保障而个人每年所需支付的费用是相当低的。需要获得福利保证的另一个领域是医疗保健。个人在这方面的经济风险，即使富有的人也难于承担。但这方面也存在着一种机率分配，如果由集体来承担，则个人的负担就相当小。最后，还有职业和收入方面的保障。这种风险对于个人来说也是灾难性的，但在机率分配的基础上，由集体来承担，其风险就相当小了。
这些福利就是可由变动的利润来提供的。对退休金基金、保健计划或职业和收入维持基金的提供每年可以有所不同。但重要的是，这种提供要在三年到十年期间连续提供，这样，当某一年的提供较少时，可由另一年利润较高时较高的提供来弥补。
2种福利制度:日本和欧美模式
日本模式根据相应群体的实际需要制定,但是缺乏计划性。而欧美模式人人统一,因此会福利中的部分会被浪费。日本人愈来愈要求明确一致的福利计划。
福利应该是什么以及应该怎样做?：
一、必须把福利组织得能使受益的职工得到所花金钱的最大利益。
二、应该规定一个福利费的最低限额。但福利费应该随利润率的高低而上下浮动。
三、要改变那种各自提供资金的个别的福利计划。第一步可以搞一个整套的福利计划，然后由每一个职工集团选择对它最有利的各种福利的组合。
四、福利费的管理应该尽可能地由工作团体来承担。
养老金基金的投资需要高度的专业技术。经营职工住房抵押银行也需要高度的专业技术。但工作团体应该参与其事，即使只是为了学习，也应该参与。至于福利计划的设计和劳动力中各个集团对福利的选择，则主要应由工作团体来负责。因为，没有其他人更了解其真正的需要，更能使劳动力确信必须做出选择以及能做出的选择代表着各种抉择的最好平衡。
职工在收入增加时有两种最优先的选择。
1.休闲时间。
2.福利。退休养老金和人寿保险、医疗保健、住房和教育，都是在集体的基础上才能最好地获得的一些价值，即在个人得到保障而其风险和成本则由机率分配的基础上来获得。基本的经济需要愈是得到了满足，则这些福利就愈显得有价值。
可以预料，福利将继续成为职工的主要要求。在一种经济的人工成本中，福利所占的比重将更大。同时，福利也将日益成为资本基金补充的一个渠道。所以，管理当局义不容辞地要承担起职工福利的责任。如果把福利看成只是一种小额优惠，或是看成只是一种慈善赏赐，都已经不恰当了。
第23章 人是我们最大的资产
管理人员不愿面对使职工取得成就的第一个原因是:在管理思想上把权力和职权混淆起来了,他们认为“交出权力”就是减少了职权。
”如果有某项活动不属于本机构的目标和使命之内，那就应该考虑是一种对社会的影响或冲击，并且是不可取的。
权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要有职权来完成其责任,除此之外，决不能再多要一点。
管理当局的存在是为了完成一种职能。其任务是使委托给他的资源富于生产性的运用。管理当局只有在它进行工作时才有职权。
行使管理特权就破坏了管理的职权。对组织成员承担责任的要求加以拒绝的管理当局实际上丧失了必要的职权，特别是对工会和政府的职权。
分权化的经验
1.分权化实际上加强了高层管理。使得高层管理更有效并更能从事它自己的工作，使得高层管理有更大的职权。
同样的，使职工有成就能加强管理当局的职权。因为它使管理当局集中精力于它必须进行的工作而摆脱那些它不必进行的工作，从而能使管理当局更有效。
2.分权化就是职工负起责任来、工作团体负起责任来。分权化的并不是企业的经营，而是工作的管理。但其原理是相同的。正像在管理热潮时期分权化是一种主要推动力一样，在未来的管理取得成就的时期，使职工承担责任也将是一个中心的问题。
3.对管理当局的要求
反对分权化的第二个原因是，担心职工会对他们提出更高的要求。
人们并不期望有完人。但是，那些对自己的工作认真负责的人要求管理人员要承担起自己本身的职责，即：他们要拟订计划、制定目标并深入思考优先顺序、思考工作的安排和标准的确定。他们尤其期望管理人员能对自己的工作和成绩负起责任来。
曾经有人说，一个在专业人员领导下的强大工会是促使管理当局提高工作成绩的强大动力。这种工会促使管理人员深入思考他本身的作为以及如何解释他的作为。
认真负责的劳动力代表着更严格的纪律。它暴露出工作团体内部积极的不满，所有把工作做得更好的愿望，以及对工作不好、偷懒、过于约束和强词夺理的不能容忍。但认真负责的劳动力不同于工会，它不是作为一种反对力量来施加压力，而是以合作的态度来施加压力。它是从“同舟共济”精神出发的。但正因为如此，它期望首长和领导者即经理人员能以高标准要求自己并认真地做好自己的工作。
对人员的领导
要使职工“有成就”，就要把劳动力看成是一种资源，而不是问题、成本。它要求管理人员承担起使人力发挥效用的责任。而这就意味着要从人事管理尽速转变为对人员的领导。
必须使从上到下的劳动力都承担起责任来，尤其是为了扭转管理职权受到侵蚀的情况。那种情况已威胁到管理当局和我们的各种机构发挥作用。单有胡萝卜和大棒已经不够了。但并没有真正能代替它们的东西。其结果是造成了一种职权上的真空。其征兆就是玩世不恭——对职权来说，它比反抗更为危险。能够抵消这种玩世不恭态度并恢复管理当局的职权的唯一途径就是 要求 劳动力中的每一成员承担起责任来。
对人员的管理有三种传统方法。
1.福利的方法，把人员看成是需要帮助的待解决的问题。
2.人事管理的方法，它认为只要有大量的人员在一起工作，就会有各种活动和工作需要做。
3.消防的方法,把劳动力看成是一种成本和威胁，认为任务就在于控制成本并同“各种危机”进行斗争。
福利的方法对确实无所依靠的人进行管理时很有效。
克虏伯在他的公司赚钱和发达起来以前很久就为这些工人提供住房、学校教育、医疗、训练、小额低息贷款等。这对确实无所依靠的工人来说,是非常大的福利。因此使公司充满了战斗力,但是对于知识工作者来说,福利家长制更是完全不能适用的。
福利的方法即使十分成功，也不是一种对人员进行管理的方法，而是对人员进行帮助的方法。它假定人员本来就是软弱无力的，而并不试图去发现人员的力量并使之富有活力。它只能成为对人员进行管理的一种辅助，而不能成为其实质。
人事管理
所谓人事管理就是采用一套方法系统地雇用了一批人员：人员的选拔和雇用；训练；医疗服务；食堂以及安全；工薪和福利的管理等多种事项。
人事管理是必须进行的。否则，就会功能失调。但是，人事管理做好了不会产生额外效益,做的不好公司就完蛋。人事管理所涉及的主要是有关工作团体的各项事务。不应该把这些事务看成是管理当局的职能，而应该把它们看成是工作团体的职能并依此而加以组织。如果把人事管理看成是对工作中的人员进行管理，那就是管理不当。它就是用程序代替政策、用形式代替实质。
二战后，人事部门迅速增长。但人事经理抱怨“没有人注意听”他们的话，“没有人支持”他们。这些抱怨有一定道理，但主要反映了人事工作人员的一种感觉，即在他们所做的工作中有一些不对头的地方，他们致力于做的并不是他们所宣称要做的事，即对人员进行管理。在任何一个组织中都必须有一种有关人员的“思想工作” ，而思想工作却是高层管理的职能。 但人事管理部门却不能承担起思想工作的职责，它在忙于其它事情。它通常的工作是“支持” 。但它主要是对工作团体的支持——而它也应该归属于工作团体。
(消防的方法)把人员看成是成本和威胁。
有必要对人工成本进行控制，对劳动力的生产率进行控制。但它并不是对人员进行管理，而是处理由于对人员管理不善而产生的各种问题。像现代组织这样一种复杂事物，是会有管理不善存在的。但是，补救管理不善，并不能使系统进行工作。
管理意味着使人员的力量有效果。福利、人事管理或和消防的方法都不能做到达点。
人员是软弱的。人员引起各种问题，要求各种程序，造成各种事务。人员也的确是一种成本和一种潜在的“威胁”。但是，人员之所以被雇用是由于他们取得成就的力量和能力。正如我们多次指出，一个组织的目的就是使人富于活力而克服其弱点。
管理人员对人员进行管理的传统方法并没有把人员作为一种资源来重视，而是看作问题和成本。
虽然如此，这种想法还是有意义的。如果管理人员按他们自己宣称的“人员是我们最大的资产”那样来自我衡量和自我控制，那显然会好得多。我们显然需要一些比会议、讲习班、“敏感性训练”、说教或通告更为有力的东西。
但尤其重要的是，我们需要实践 。而实践显然比看法或态度上的转变较为容易。
首先，当然要使工作和劳动力承担起责任和有所成就。必须由实现工作目标的人员同其上级一起工作制定目标。必须使工作本身富于活力，以便职工能有所成就。而职工则需要有要他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
其次，管理人员必须把同他一起工作的人员看成资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的管理人员更有效地做好自己的工作。管理人员必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。
做到这点的一种方法是回答以下问题：“我作为上级所做的事中，哪些对你们的工作最有帮助 ? ”“我作为上级所做的事中，哪些对你们的工作最有妨碍 ? ”以及“你们能做些什么，使得你们的上级工作得最好 ? ”我经常有管理人员帮倒忙。而他的下属，也很少有人考虑一下他们能做些什么来帮助他们的上级工作得更好。 这些问题迫使管理人员把注意力集中于取得共同的成绩，集中于相互之间的关系。这可能促使管理人员对他的下属采取一种新的看法，把他们看成是自己的资源，同时也引导他们把他看成是他们的资源。
人员安置
在对人员的管理中，最重要的一个因素是把人员安置在能使他们的力量成为富有活力的地方。
人事管理强调雇员的选择。
困境是不知道如何直接衡量人员的能力,只有当真正做出成绩的时候才知道。因此人员安置在很大程度上是碰运气。
这些做法并不能使许多对人员管理的传统方法进行批评的人满意。他们要求有一种新的观念和作风上的根本改变。的确，把人员看成是管理人员的一种资源并强调把人员安置在能发挥其长处的地方，只是一些“实际办法”。但它们比高谈阔论要好得多。这是些艰苦的、要求高的工作。它们并不会造成组织内的乌托邦，但能指引组织取得成绩而不是只求适应环境。这些实际办法并不能使无味的工作和无味的人员有趣起来，但能大大有助于防止有趣的工作和有趣的人员变得无味。它们不会消除组织的基本职能和紧张状态，也不会使经济上和权力上的问题消失。但它们可能使信任和成就上的各种对抗力量得以缓和。它们并不会使把人看成是问题、麻烦、成本和威胁的传统方法不再成为必要。
但是，它们虽然还只是第一步，却使管理人员和管理当局从人事管理转向对人员的领导。