管理的常识
1、管理的理解
管理没有对错，只有面对事实解决问题。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
日常管理中有一个情况会比较普遍：在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么。很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决，是为了将来这个问题不再犯。表面上看好像回答正确，但是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了，正确的答案是：面对事实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。
第三，管理是“管事”而不是“管人”
事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情，而坚持管人的话，一定是得不到管理的效果的。所以对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。界定应该做的事情，这就是管理了。
第四，衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源
这句对于管理的解释是我认为最为重要的。管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。
2、对绩效负责的管理观
组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
组织管理观包含以下三个内容：
<!--[if !supportLists]-->第一， <!--[endif]-->管理只对绩效负责
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。
现象一：功劳与苦劳。---只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
现象二：能力与态度。---只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
现象三：才干与品德。---才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效
第二，管理是一种分配
管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形
第三，管理始终为经营服务
管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理
第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平
3、管理解决的三个效率
无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。
管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工
管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书里面，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理。
科学划分工作元素
员工选择、培训和开发
与员工经常沟通
管理者与员工应有平等的工作和责任范围
这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手段就是分工。如果以上推理正确，那么工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。科学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工需要基于科学的角度，而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够，还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发，这是第二条。泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置，也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果，所以管理者必须和员工进行有效的沟通，必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责，保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。
管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
以往对于职位的认识，我与大多数人的认识是一样的，认为职位只是一个分工而已，并没有把职位看做权力的一个最为基本的条件，也没有认识到权力并不是权力的意义，而是职位的意义。当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。
管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然发现绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度。员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。其实我们现在为了管好人，也都设立了人力资源部门，但把人员激励的工作归结到人力资源部门，这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。
激励要以团队精神为导向。
管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。
但是，这还不是我最要强调的观点，我更要强调的是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
4、如何能管理有效
管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的价值。
传统管理者与有效管理者的区别是什么？
在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于烦琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统的管理者的时间属于别人，这是传统管理者的第一个特征。传统管理者的第二个特征是：身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。传统管理者的第三个特征是只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。
么有效的管理者具有什么样的特征呢？有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。有效的管理其实是时间管理，他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。有效管理者的第二个特征是系统思考。对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。有效管理者的第三个特征是培养人。对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。
德鲁克先生这样描述管理者：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够被称为管理者。
5、企业组织的管理内容
概括地讲，企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只做一个而忽略其他。一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，使目标清晰。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，惟一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这家企业是否有资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想、一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理：解决人与事是否匹配的问题
简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做。
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，简单归纳为三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化。专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平。如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看做调整人事的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权。很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
战略管理：解决企业核心能力的问题
有三个基本特征组成了企业的核心竞争能力：（1）核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；（2）核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；（3）核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
文化管理：解决企业持续经营的问题
从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度人的管理企业管理方式核心价值观企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）团队个性魅力（团队文化）企业个性魅力（企业文化）最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。
第二章什么是组织
1、组织的理解
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
对于组织的正确理解是：
第一，“公司不是一个家”
组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。
第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担
很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之为“综合管理部”。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管理部成为不管部，最后职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责任，也都不需要负责任。组织中最可怕的就是“组织虚设”。
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第三，在组织中人与人公平而非平等
在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的
第四，分工是个人和组织联结的根本方法
组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。
组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。
2、组织因目标而存在
对于企业组织而言，它的目标非常简单：持续的获利能力。一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。套用迈克尔·波特的观点：能支持合理战略的惟一目标就是超强持续的盈利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上。让我们来看看，如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。因为这些时候，你为了追求这些看似正确的企业目标，投入了所有的资源，但换回来的可能是失去企业持续获利的能力。
组织内的关系是奉献关系
组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。
奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。
3、组织处在不确定的商业世界中
第一，组织不再是一个“封闭的系统”；第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。
1.管理者需要学会混沌的思维方式
混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。
2.组织需要构建自己的弹性能力
所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。
3.在组织内部打破均衡状态
4.实现组织学习
组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。
第三章什么是组织结构
1、组织结构是自我约定的关系
组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。
一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源
公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。
因此并不需要关心企业有10个总裁多还是少，重要的是关心这家企业有没有10个责任，如果有，就可以有10个副总裁，如果没有，一个副总裁也可能是多余的。组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任是由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。
2、组织结构的功效
织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。
组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲，在一家企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误。
组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
组织结构的设计需要遵循古典设计原则：
第一个原则是指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司。
第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。
第三个原则是分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。因此在这条线上，必须保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大。纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近。横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。大家有个误区，以为职能部门要细分，其实职能部门是要专业而不是细分。
第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。如果没有把做同一件事的人放在一个部门里协调，资源就会被分解掉，也就会浪费掉。部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门，由一个经理人来领导，以减少浪费。
组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确定一件事情，就是纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位，这样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。
组织结构需要配合企业发展的需要
概括性地把企业发展分为以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。
第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，创业能不能成功，不取决于你有一个好的企业管理和企业文化，也不取决于是否能把握市场的机会，更不取决于是否拥有优秀的人才，而是取决于你的产品是不是过关，是的话创业就会成功。因此企业处在开创和寻找生存机会的时候，最为重要的是如何控制成本，如果确保质量，相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点，只有这个方式才能成功。直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一，就是企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力。
第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。企业经过了初创阶段，开始步入成长阶段，在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争，所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门，财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造，甚至人力资源也需要专业的人力资源管理，所有的职能都是专业的职能在发挥作用。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理的工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。
第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求，企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任，所以这个阶段最主要的特征是，职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。
第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任，最为关键的是保证决策是谨慎的决策。我在研究中国领先企业的时候，得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”，如果是这样，就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态，因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。
4、组织结构特殊效能
5、常用组织结构优劣势分析
职能型结构
职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。
职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。解决方案就是让每一个部门的经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩。
事业部制
这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。
对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。
而关于事业部制结构所存在的重复和浪费现象，可以用两个方面的管理来补充，一个是计划管理，也就是说公司对于各个事业部不能用绩效管理的方法，而是要用计划管理。用严格的计划管理、控制预算的方式让资源最有效地配置，而配给的资源也同样因为计划管理得到有效管理。同时用品牌管理的方式，让各个事业部在集团公司框架下保持一致。
扁平化结构
扁平化是一种简单结构，这个结构具有几个明显的特点：低复杂、低正规以及职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。扁平化结构的优点是反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。
扁平化的结构在一段时间里非常流行，因为技术和环境变化的加剧，需要组织具有适应性，在这种情况下，因为扁平化有反应快、灵活、运营成本低、责任明确的特点，获得广泛的追捧。但是因为扁平化具有风险大的缺点，事实上大的公司是无法使用这个结构的。因为对于大的公司而言，风险控制反而是最重要的，所以在结构选择上，控制风险是优先选择的依据，这样扁平化就不是优先选择的结构了。扁平化虽然很好，但是只能适合小的企业。
扁平化结构的运用需要在两个前提条件下：第一企业文化要好，企业的内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健康、积极的；第二信息系统完善，企业内部的信息平台可以分享所有信息，在充分分享信息的基础上，可以了解到所有的状态，此时就可以运用扁平化的结构了。
矩阵式结构
这个结构可以使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。换句话说就是如果一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制，矩阵式结构是一个适合的结构。这个结构的优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
如果存在这些缺点，公司的运营就会受到伤害，就如图3-4所示的结构中，这个公司的设计就是运用矩阵式结构让设计工程师在专业化的指导下配合项目1完成任务。项目2和项目3都是如此。但是出现的结果是项目1完成得非常好，项目2和项目3都没有完成，在这种情况下，项目1的设计人员得到奖励，但是很有可能是设计组1的成员想办法让设计工程部的经理把资源提供给他，使项目1得以顺利完成，而因为设计组1占用了更多的资源，使得设计组2和设计组3的设计人员没有足够的资源，导致项目2和项目3无法完成任务。结果就是项目1完成得很好，另外两个项目全部却完不成，这对公司伤害是非常大的。
矩阵式结构本身的这个缺点是无法避免的，但是公司在资源有限，又需要规模化发展的时候，就需要选择矩阵式结构。为了解决矩阵式结构本身的缺点，就需要公司从两个方面做出安排，第一，明确的计划管理，预算清晰并严格控制；第二，双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门考核。
网络结构
很多人都很羡慕地产业的老板，如万科的王石、万通的冯仑等，好像他们不太需要做具体的业务，而是有很多时间和精力去做自己想做的事情，企业却发展得很好。当然这里有很多原因，但是从组织结构的管理上来说，地产业是比较早运用网络结构的行业。网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。
网络结构非常符合现在的变化环境，尤其是资源稀缺、原材料和劳动力成本不断提升的时候。网络结构的优点就是能够变化，能够适应整个环境带来的竞争，把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，而让其他人做他们擅长的业务，最后组合在一起。
因此，网络结构可以让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时也让公司的每一部分能够独立地生存，这也是网络结构最有价值的原因。但是因为我们已经习惯地用一个最终的绩效结果考核公司，所以内部之间和部门之间并没有能够完全用市场价值判断，所以网络结构并不能够在很多企业运用，这也是今天的现实情况。如何解决呢？可以先从企业内部市场化开始，等公司内部市场化完成后，就可以作公司外部市场化安排，可以外包的就外包，可以战略联盟的就安排战略联盟，公司自身集中资源做价值链上最能体现公司价值的部分。
公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系，比如研发部门所创造出来的研发产品，需要具有市场竞争力，自己公司内部的人愿意购买，公司外部的同行也愿意购买，否则公司内部的其他部门可以不采用研发部门研发的产品。制造和销售部门也是同样的道理，简单地说就是所有的部门之间都是市场价格关系，内部做一个财务安排，在这样的结构里面，每一个部门离开公司的其他部门还是可以存活，因为这个部门是市场上最具有竞争力的，而不是被公司保护的部门，这样公司的每一个部门都可以独立活着，这样企业就有非常强的竞争力。
网络结构的缺点可以借助于两个安排来解决，第一品牌管理，正是强大的品牌把价值链上所有的环节联结在一起，而品牌的核心就是顾客价值的创造，其中最重要的是品质的承诺；第二核心经理人团队，一定要构建一个强有力的经理人团队，运用团队的能力和价值链上的每一个环节对接，能够指导和管理价值链。具有这样两个管理能力，网络结构就会发挥效用。虽然在目前的情况下，并不是每一个行业和每一家企业都可以采用网络结构，但是我还是建议朝这个结构发展，先从公司内部市场化开始。