这是一本很薄的管理书籍，我平时带着看，带着做笔记，今天看完并顺便整理一下。我对书的总体感觉还是不错的，对原来一些零散的知识做了汇总和拓展，部分内容也运用在实际工作中，有的还挺好用，比如“命令剖析”、“避免出现费兹”等等。每一个小标题都是书的一章，希望对看的人能有所帮助。
别当鸟人
管理者不是坏人
- 对人要具有洞察力。经常与员工在一起，成为他们的一员。
- 满足下属的诉求，可以激发下属的生产力。倾听，是最重要的工作。问题：自身有问题的怎么办？——坚决不用。
星期一的情绪爆发
- 员工和管理者之间的信息缺失。
- 人总是理解自己在做什么，而容易对别人不了解，造成隔阂。
- 自己与领导之间不了解时，双方都会有原因。是否将自己的工作在领导能听懂的范围内讲清楚了？要与领导找到共同语言，获得认可。
- 人要能正确认识自己的优缺点。管理者的任务，就是通过找到最好的人来填补空缺。放手让他们做相应的工作，从而将自己明显的不足转化为强大的实力。
- 汇报时要使用书面语言。
- 一对一谈话是了解信息的好渠道。
- 管理者要知道员工和领导各需要什么，当二者需求存在差异时，要能成功的引导。
- 决策后要有行动，最好能亲身参与。管理者可以是政治敏感者，最好是知情者。
- 公司对领导的看法，就是对团队的看法。
- 有人向你咆哮、抱怨时，需要倾听来稳住他，需要问问题来引导他思考和平复。当有人向你咆哮时，可能会导致一个错误的暗示：咆哮可以引起你的注意。
命令剖析
- 做决策前，可以充分的讨论，在争执不下时，需要做的是决策，下命令。下命令后（公开的下），要让人感觉不会做摇摆，坚决执行，但是要让反对者明白，他的意见已经被考虑。
- 下命令后，还要单独的找人聊一下，让反对者倾诉他的想法。给每个人一个说话的机会，让自己成为激励者，而不是独裁者。
信息饥饿
- 要主动传递有用信息给自己的下属，最好带上个人的见解、分析。对于无法判断信息是否应该传递时，不妨传递下去，看看有什么影响。
- 很多时候，要让大家说出来，你自己多听。思考：周会的形式，应该是传达命令，抛出问题，让大家思考、发言。
细致、策略和沉默
- 管理的内容之一，就是想办法让被管理的人舒服的屈身于不舒服的方向中。一个优秀的管理者，应该具有操控策略的能力，而不只是每天扮演救火队员的角色。
- 细致：能剖析绩效下面的深层次原因，并让人改进，而非给一个绩效的答案。
- 策略：让人完成工作要有策略，比如激励，比如自我提升、自我要求。
- 沉默：让别人说，了解他的思想。
管理语言
- 沟通的时候不要使用让人听不懂或者误解的官话，而是要摘掉领导的帽子，让彼此信任，达到沟通的目标。
专业性
- 管理要保持灵活性，因为你不可能什么都懂，所以要灵活的调整既定策略。
- 尝试做一点与编码相关的工作，保持对技术的敏感，有助于管理。
避免出现费兹
- 为了给员工一个客观、整体的评价，我们的考核应该每月都做，每月都要给人总结、评价。
- 评价可以分技能、意愿的二维模型来表述。我认为可以再增加一项：成果。通过不断的积累评价，找到员工的真正问题并告知，帮助其解决。
- 人员招聘的时候，就应该给其愿景，希望他们成功。同时也能起到督促自己的作用。
辞职注意事项
- 七原则。
说“不”
- 领导失去控制的时候，会让团队陷入疯狂，此时团队要能说“不”。团队信任你就会在乎你，就会对你说“不”，这也是对决策的检视。
1.0
- 做产品要迅速开始1.0。在开始1.0之前，需要构想、人、过程、产品。
- 构想人人都有，所以需要抓紧时间。
- 对于人，没有谁是必不可少的，开始需要的人是能够快速实现的人。
- 过程可以定义人与人之间的沟通方法，所以过程是重要的。
- 在团队中人和人是会互相影响的。
- 项目是否成功，关键在于产品对用户而言是否有价值。
- 错误的决策（构想）对产品的成败影响最大。
- 文化是公司创新、前进的原动力。
花时间思考
- 不具备高度发达的本能反应能力，就不能成为成功的管理者。
- 反应和思考是大脑的两种活动。前者要快，思考会慢，还需要环境。
- 思考不能停滞。
浸泡式思考
- 长考需要花时间，需要考虑很多的因素。同时，长考也需要搜集一些客观知识才能下结论。
- 长考前勿下结论，这样可以思考的更彻底，结论会更优秀。
涓滴理论
- 面对大量看似不可能完成的任务，我们首先需要的信心——信心是建立在一次次改变、适应、超过的过程中产生的。
- 把所有事情列一个待办事项清单，一项项完成。
- 当你感到疲惫时，可以停下，或者换一件事情做做，但是不要停止思考。
电话面试
- 应聘者应该在电话面试前做一些公司、产品、管理者的背景调查，这样也可以表现出应聘者对职位的重视程度。
- 电话面试从一些轻松的东西开始，然后需要问一些简历中的疑惑，这是彼此熟悉、建立有效沟通的方法。接着问面试者一些有难度的问题，让面试者讲一个故事。
- 如果应聘者问太多的问题，证明他没有准备。
- 电话面试时如果对抗、长时间停顿、过程痛苦，那么这个应聘者就有问题了。
会议生物
- 开会时要找到那个能拍板的人。
- 开会时要能限制那种特别能讲的人。
渐进主义者与完美主义者
- 不要将时间浪费在邮件争论上。注：我认为邮件可以做备份和正式的通知。
- 渐进主义者和完美主义者往往都是对的，需要他们放下争执，找到共同点，并在团队内进行搭配，实现共赢。
- 渐进主义者往往行动力强，但是大局观、目标导向弱，所以需要他们了解全局，制定计划。
- 完美主义者需要行动力。
内向型、外向型和整体型
- 内向型领导关注产品的细节。注：此为一线管理人员。
- 整体型关注信息收集和公司整体的运转。注：此为中层管理人员。
- 外向型聚焦于外部世界，关注与外界的关系。注：此为高层管理人员。
自由电子
- 自由电子是指技术能力特别突出能解决大部分问题的人。资深技术人员除了技术以外，还有政治、交流的经验。所以招聘的时候尽量招那种刚刚进阶的资深技术人员，因为政治更“干净”。
- 保证资深技术人员的工作充实，让他们去做前沿技术的研究是最好的选择。否则他们的离开会永久损失团队的生产力。
- 资深技术人员如果管理的不好也会对项目造成灾难，因为破坏力也大。另外，他们是团队的一份子，没必要高调宣扬和特殊照顾。
秘密头衔
- 团队的中高层管理者不能事无巨细，需要留给真正做事情的人一些选择的权利，让他们为具体工作负责。
- 如何应对微观管理者？主动每周安排一次演示，将所知道的内容都展示一次，博得其信任，以后类似事情就会少，同时也增加了和领导沟通的机会。