圣人之道， 吾性自足
前段在极客时间看了一门公开课，是钱勇老师谈的 《技术领导者如何提高心力？》，结合最近一年的职场生涯，感同深受，简直说到了心坎里。所以特地的写一篇算是观后感，同时也算是最近这一年的职场身份转换的思考。
三力
公开课中谈到，人有三力，脑力、体力和心力。其中的心力这么说到 :
心力是当你带领一个大规模团队的时候，你内心深处最纠结的地方。很多做技术的同学都很忙，晚上要干到很晚，忙的时候还好，反正只面对眼前的事。但是当你躺在床上静下心来想睡觉的时候，有时候会睡不着，为什么呢？因为有很多事情会在你的脑海里浮现。比如，前面客户在做阻碍，后面你的股东和老板不停的催着你要往前跑，竞争对手跟你拼杀，你的团队内部很多关键岗位的核心能力缺失，关键岗位的核心骨干又要离职，招人又招不到，看上的人又给不出他想要的薪酬。所有的这些问题都会在你的脑子里浮现，这个时候你就会想，我为什么要这么做呢？我为什么要让自己这么累呢？我这么辛苦，我的目的和意义是什么呢?所有这些东西都是要靠心力来给你答案的，所以今天我们会在这个维度来给大家展开这个话题。
这段文字简直就是最近几个月我的真实写照！ 负责的项目到了后期验收阶段，内部关键人员离职，前端开发人员欠缺，上级领导催促，用户上线时间点迫在眉睫。压的人喘不过气，只能自己每天加班，晚上躺在床上闭上眼就是各种项目遗留的问题，如何处理，焦虑的不行；
心力是告诉大家，当你成为一名技术管理者，当你内心纠结的时候，你是无法外求的。你能跟合伙人说我绷不住了？你能跟你的员工说，我已经丧失信心了？你能跟你的投资人说，我搞不定了？不可能，这个力量的源泉一定来自于你自己的内心。
图里的五个领导者阶段：
- 最开始是个英雄，可以一己之力解决问题，完成上级布置的任务。
- 第二个阶段则是英雄晋升为将领，可以带领一个小队完成将军布置的任务，其中需要具备用人之力。集结一个小队的力量完成任务
- 第三个领导者阶段就是用人之智，领导者要用那些能力比自己强的人，要用那些能够弥补自己短板的人，而且这些人往往比你的工资高，比你有个性，你能不能做到引领和包容？如果做不到，你就成为不了一个优秀的领导者。而领导者背后最核心的推动你走向这个位置的思想是价值思维。领导者要从全局出发去看问题，要考虑整个组织的价值最大化，而不是成本最优。价值最大化就是我可以请比我收入高的人，但是可以解决我解决不了的问题，局部看付出的代价很大，整体看他帮你创造了更大的组织价值。
- 一个企业要真正基业常青，不仅需要员工出力，不仅需要员工的智慧，还需要带领员工跟你的心在一起。真正的企业领袖可以做到用人之心，用人之心是一个更高级的境界。领导者，尤其是创始人，一名技术领导者，CTO 也是一样的，主要看的是技术人员的心有没有跟你在一起。
人性
要满足人性很简单，两个动力诉求：第一个，赚钱分钱，分股票、分奖金；第二个，如果暂时不能赚钱分钱，我至少可以让你值钱，你在我的平台上，我给你提供机会，给你提供历练的舞台，给你提供资源，只要你的能力可以得到成长，就算今天赚不到钱，明天也可以赚大把的钱，这也是对人性的一种激励。人心的激励，他需要有希望，他需要觉得跟你干有奔头，他觉得在你这心里暖暖的，被这个团队包容，有归属感。这是我们给团队成员塑造动力，让他们拥有自驱力的一个非常重要的模型。
这个行为包括八个方面：
- 真诚欣赏，表扬要具体有细节。当然人分不同类型，有的人心智模型是包容型的，需要一对一的关怀和表扬，有的人的性格是卓越型的，他需要的是公开的表扬。因此我们要学会洞察，了解每个人不同的内心需求，并给予真诚的欣赏、表扬和感激，及时的表扬和感激非常重要。
- 共同利益，就是你和你的兄弟们既保持一定的距离感，又能打成一片。你要分析每一个关键岗位、对你来说至关重要的核心岗位的人他内心深处最想要的是什么，而你能给他的是什么，如果能把握住这点，你就具备了非常强大的筹码和力量。
- 包融归属和信守承诺，信守承诺指的是我们要去做那些自己能做到的事情，不要去承诺自己做不到的事情。
- 直面乐观和 100% 投入，作为技术领导者，我们没有悲观的权利，不管遇到多大的挑战、困境和挫折，我们都必须保有信心，必须乐观，然后在所有纷繁复杂的问题当中选出一个来，叫 One Thing，然后百分之百投入去解决它，只要你把它搞定，团队的士气和信心就会被提升起来。
- 理性处理，不要带有自己的感情，不要受感情的影响，从价值的角度，从理性的角度，从客观的角度去处理事情。
- 指令清晰，给员工的指令要清晰，要把员工和团队主管的角色、责任和权利讲清楚。
管理的本质根本不是管人和管事这两个方面，管理的本质是管结果
思考
这一年的职场身份有所转换，从一个小兵晋升为一个小队长；最大的变化就是事情多，需要同步处理多件事情。消耗的精力也多了许多，非常消耗心力。总算是体会到为什么领导的头发都不多，真的是有原因的。其中工作的重点发生了变化。
- 不再是自己直接去处理问题，更多的是需要我分解任务，然后给适合的人去处理；
- 项目需要预留足够的时间，不能把时间卡的太死，否则最后难受的只有是自己。不要因为不好意思，觉得评估太多，对于没把握的事情，就可以评估多的时间。哪怕是有把握的需求，也有可能会衍生出一些复杂的任务；
- 需求评估如果设计到不是自己专业的事，一定要拉上专业的人一起再评估；
- 需求任务分解后，按模块分派给指定的人员，中间非常不建议换人；对于需要的人员配置一定要及早申请，防止关键岗位缺失；
- 及时关注任务的开发进度，指定时间完成任务，从结束时间倒推时间点；
管理之路任重而道远。吾辈仍需加倍努力。