⚫ PMBOK指南（P-2）
➢ 是“指南”而非“具体的方法论”
➢ 只针对“单个项目”，不针对项目集、项目组合
➢ “普遍认可”（大多数时候适用于大多数项目）
➢ “良好实践”（能够提高很多项目成功的可能性）
➢ “裁剪”（确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合）
➢ 项目管理业界定义的最重要的价值观：责任、尊重、公正、诚实。
⚫ 什么是项目(P-4)
项目----是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目的例子：
◆ 开发一种新药
◆ 设计新型卡车
◆ 建造一座大楼
◆ 合并两家公司……
项目的“独特性”----项目所创造的产品或服务在一定的程度或在某些方面与其他的产品和服务相比较，有明显的差别（独特性带来不确定性）。
⚫ 开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
可交付成果----在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。（可能有形，可能无形）
⚫ 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。
⚫ 项目的“独特性”(P-4)
项目的“临时性”----项目有明确的起点和终点。
⚫ “临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
⚫ 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。（项目临时，结果持久）
⚫ 项目终止的几种情况(P-5)
达成项目目标（做完了）
不会或不能达到目标（做不完）
项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了）
项目需求不复存在（客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止）（不用做了）
无法获得所需人力或物力资源（没资源做了）
法律或便利原因终止（不让做了）
⚫ 项目驱动变更(P-6)
项目驱动变更----从商业角度来看， 项目旨在推动组织从一个状态（当 前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标。
⚫ 项目创造商业价值(P-7)
项目的“商业价值”----项目的成果能够为相关方带来的效益，效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
有形效益：货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等
无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性等
⚫ 什么是项目管理(P-10)
项目管理----将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
⚫ 项目是组织创造价值和效益的主要方式。
⚫ 为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。
⚫ 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。
⚫ 有效的项目管理可以帮助：
管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
⚫ 什么是项目集和项目组合(P-11~P-15)
项目集----是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集和项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益（1+1>2的效果）。
项目组合----是指为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”，它们不一定彼此依赖或者相关
⚫ 什么是运营(P-16)
运营----是一种生产重复性结果的持续性工作。
◆ 项目往往来自运营，又服务于运营；
◆ 项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
⚫ 项目与运营的异同
⚫ 什么是组织级项目管理OPM（P-17）
OPM----为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
⚫ OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。第1章 引论
⚫ 项目管理的关键要素（P-18）
➢ 项目生命周期
➢ 项目阶段
➢ 阶段关口
➢ 项目管理过程
➢ 5大过程组
➢ 10大知识领域可研
⚫ 项目管理的关键要素----项目生命周期(P-19)
项目生命周期----项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
⚫ 项目生命周期可以是：预测型、适应型。
项目通用生命周期----开始项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目
⚫ 所有项目都呈现该通用的生命周期
⚫ 项目管理的关键要素----项目阶段(P-20)
项目阶段----一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
⚫ 项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。
⚫ 阶段的属性是可测量且独特的，属性包括：
➢ 阶段名称、阶段的数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的退出标准
⚫ 如何划分项目阶段(P-21)
➢ 根据项目的自然特征
➢ 根据管理的便利
➢ 根据决策点（例如资金决策、继续/终止项目、里程碑审查）
➢ 矩阵型组织根据部门
➢ 根据组织、行业的最佳实践第1章 引论
⚫ 项目管理的关键要素----阶段关口(P-21)
⚫ 审查：把项目绩效与项目进展与下
列文件进行比较。
➢ 项目商业论证
➢ 项目章程
➢ 项目管理计划
➢ 效益管理计划
➢ ……
⚫ 决策：根据审查结果，制定如 下决策。
➢ 进入下个阶段；
➢ 整改后进入下个阶段；
➢ 结束项目；
➢ 停留在当前阶段；
➢ 重复阶段或某个要素
阶段关口----也可被称为阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口、阶段出口
⚫ 项目通用生命周期知识点
➢ 成本与人力投入：项目开始时“缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时“迅速回落”
➢ 风险与不确定性、相关方的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”
➢ 变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”
⚫ 什么是开发生命周期(P-19)
开发生命周期----项目生命周期内与产品、服务或成果的开发相关的一个或多个阶段。
⚫ 开发生命周期可以是：预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型。
⚫ 开发生命周期----预测型(P-19)
预测型生命周期（瀑布型、计划驱动）--
--范围、进度、成本在早期阶段就确定。
⚫ 按计划执行、一次交付。
⚫ 适用：充分了解产品；
有厚实的行业基础；第1章 引论
⚫ 开发生命周期----迭代型和增量型(P-19)
迭代型生命周期----范围在早期确定， 但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改（重复的循环）
增量型生命周期----在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列增量来产 出可交付成果（渐进地增加）
⚫ 只有在最后一次增量之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
⚫ 开发生命周期----敏捷型(P-19)
敏捷型生命周期（适应型、变更驱动）
----详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
⚫ 较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西。
⚫ 频繁交付、相关方持续参与；
⚫ 适用：需应对快速变化的环境；
需求和范围难以事先确定；
预测型生命周期（瀑布型、计划驱动）
范围、进度、成本在早期阶段就确定。
⚫ 按计划执行、一次交付。
⚫ 充分了解产品；有厚实的行业基础；
迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。
总结：从“模糊”到“清晰”
增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列增量来产出可交付成果。只有在最后一次增量之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
总结：从“部分”到“整体”
适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型 在考试中，适应型往往特指敏捷 适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期
敏捷的特点：
较小的增量，每次均交付“最有价值”的功能
快速的迭代，一般2~4周一个迭代
频繁交付，相关方频繁参与
适用于创新项目，需要快速应对变化
关于用户故事、故事点、迭代燃尽图以及敏捷 的几个重要的会议等等，将在课程结束后安排时间 详细讲解。
⚫ 几种开发生命周期之比较
⚫ 什么是产品生命周期(P-19)
产品生命周期----一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
⚫ 典型的产品生命周期一般可分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。
一种新型的笔记本电脑的产品生命周期。
A. 项目预研
B. 概念和启动
C. 市场调查，R&D
D. 设计
E. 获取生产设施
F. 测试、调试
G. 交付
H. 制造
I. 维护
J. 扩建或升级
K. 弃置或处理
通用生命周期的4个阶段
项目管理的五大过程组启动
49个子过程可以分为五大过程组
也可以分为十大知识领域
其中的每一个子过程都有ITTO
输入、工具和技术、输出
⚫ 项目管理的关键要素----项目管理过程(P-22)
项目管理过程----是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。
⚫ 每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。
⚫ 项目管理过程可分为五个项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾（五大过程组）
⚫ 项目管理的关键要素----项目管理知识领域(P-23)
项目知识领域----按所需知识内容来定义的项目管理领域。
⚫ 可分为十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理
项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理第1章 引论
⚫ 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告（P26）
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工作绩效信息
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工作绩效信息
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工作绩效报告
⚫ 项目管理商业文件----项目商业论证(P-30)
项目商业论证----指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
⚫ 商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
⚫ 商业论证可能包括记录以下内容：
1、业务需要；2、形式分析；3、推荐；4、评估；
⚫ 项目管理商业文件----项目效益管理计划(P-33)
项目效益管理计划----描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
项目效益----为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
⚫ 项目效益管理计划可能包括记录以下内容：
1、目标效益；2、战略一致性；3、实现效益的时间；4、效益责任人；
5、测量指标；6、假设；7、风险
⚫ 项目成功标准(P-34)
⚫ 确定项目是否成功，除了应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外，还应考虑项目目标的实现情况，这些项目目标可能包括：
----完成项目效益管理计划； ----达到商业论证中记录的财务指标（NPV、ROI、IRR、PBP、BCR等）
----完成组织从“当前状态”转到“将来状态； ----履行合同条款和条件； ----使相关方满意；
----达到组织战略、目的和目标； ----…………
项目的特点：独特性、临时性、渐进明细、促进组织变更、商业价值
项目组合和项目集的区别
项目生命周期、阶段、开发生命周期的含义
预测型、迭代型、增量型、适应型（敏捷）的特点
“生命周期的阶段”和“管理过程”的区别
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的区别和联系
商业论证的作用
项目的成功标准很多，具体以哪些标准来衡量要与相关方达成共识
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