全球项目管理业界定义的最重要的价值 观是责任、尊重、公正和诚实（成功准则）。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作：
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标指的是工作所指向 的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的服务。可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产 品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项 目的持续时间短。
项目驱动变更：从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到 另一个状态，从而达成特定目标
项目创造商业价值：PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有 形的、无形的或两者兼有之。在商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、 资金、货物或无形的回报
项目启动背景：组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素
项目为组织提供了一个有效的途径，使其能够成功做出应对这些因素所需的变更。这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的商业价值相关联。
项目集：为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目 可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便 获得分别管理所无法获得的利益。（正确的方式开展项目集和项目）
大项目：项目集不是大项目。规模特别大的项目称为“大型项目”。一般定 义，大型项目通常需要 10 亿美元或以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年。
项目组合：是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。在开展组织和项目组合规划时， 要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级。（开展正确的项目集和项目）
项目集管理：
项目管理注重项 目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
{
调整战略方向
管理依赖关系
管理风险
解决冲突
解决问题
同一框架下的的变更请求
分配预算
确保效益
}
项目组合管理：项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
{
指导投资决策
选择最佳组合方式
提供决策透明度
确定资源分配优先顺序
提高投资回报可能性
综合风险预测的集中式管理
}
eg:
以“投资回报最大化”为战略目标的某基础设施公司， 可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目归并成一个项目组合。 在这些归并的项目中， 组织又可以把相互关联的项目作为项目组合来管理。 所有供电项目归类成供电项目组合， 同理，所有供水项目归类成供水项 目组合。
然而， 如果组织的项目是设计和建造发电站并运营发电站，这些相互关联的项目可以归类成一个项目集。 这样的话， 供电项目集和类似的供水项目集就是该基础设施公司项目组合中的基本组成部分
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证 业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如 产品、商品和（或）服务）的过程。业务或组织运营的改变也许就是某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致 业务运营的有实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
组织级项目管理（OPM）和战略：项目组合、项目集和项目均需符合组织战略，或由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目 标的实现
uu项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与 组织战略保持一致。
uu项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
uu项目管理使组织的目的和目标得以实现。
OPM 有助于确保组织的
各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
项目生命周期：指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。项目生命周期可以是预测型或适应型。
开发生命周期：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应 型或混合型的模式：
{
uu预测型生命周期：在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
uu迭代型生命周期：项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团 队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
uu增量型生命周期：是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成 果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
uu适应型生命周期：属于敏捷型、迭代型或增量型。 详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
uu混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
}
***指南的组成部分***
产品生命周期：指一个产品从概 念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
项目阶段：是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取 必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。
阶段关口：在项目阶段结束时进行， 将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定）。以便：（eg:下一阶段；终止。。。。。）在不同的组织、行业或工作类型中， 阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。
项目管理过程：项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。 结果是过程的最终成果。
{
开展一次或在特定时间点开展。
根据需要定期开展
全过程开展
}
项目管理过程组：指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
{
uu启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
uu规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
uu执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
uu监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效， 识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
uu收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
}
项目管理知识领域：除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领 域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
{
uu项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而 开展的过程与活动（全管理过程组）。
uu项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
uu项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
uu项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
uu项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
uu项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
uu项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
uu项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
uu项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织， 分析相关方对项目的期望和影响， 制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
}
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项目管理过程组与知识领域
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知识领域
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项目管理过程组
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启动过程组（2个）
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规划过程组（24个）
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执行过程组（10个）
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监控过程组（12个）
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收尾过程组（1个）
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1
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项目整合管理
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1.1 制定项目章程
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1.2 制定项目管理计划
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1.3 指导与管理项目工作
1.4 管理项目知识
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1.5 监控项目工作
1.6 实施整体变更控制
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1.7 结束项目或阶段
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2
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项目范围管理
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2.1 规划范围管理
2.2 收集需求
2.3 定义范围
2.4 创建WBS
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2.5 确认范围
2.6 控制范围
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3
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项目进度管理
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3.1 规划进度管理
3.2 定义活动
3.3 排列活动顺序
3.4 估算活动持续时间
3.5 制定进度计划
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3.6 控制进度
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4
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项目成本管理
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4.1 规划成本管理
4.2 估算成本
4.3 制定预算
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4.4 控制成本
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5
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项目质量管理
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5.1 规划质量管理
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5.2 管理质量
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5.3 控制质量
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6
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项目资源管理
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6.1 规划资源管理
6.2 估算活动资源
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6.3 获取资源
6.4 建设团队
6.5 管理团队
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6.6 控制资源
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7
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项目沟通管理
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7.1 规划沟通管理
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7.2 管理沟通
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7.3 监督沟通
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8
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项目风险管理
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8.1 规划风险管理
8.2 识别风险
8.3 实施定性风向分析
8.4 实施定量风险分析
8.5 规划风险应对
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8.6 实施风险应对
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8.7 监督风险
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9
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项目采购管理
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9.1 规划采购管理
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9.2 实施采购
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9.3 控制采购
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10
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项目相关方管理
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10.1 识别相关方
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10.2 规划相关方参与
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10.3 管理相关方参与
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10.4 监督相关方参与
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项目管理数据和信息：整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队 内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通 过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。
{
uu工作绩效数据。 在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。 项目数据通常记录在 项目管理信息系统 (PMIS)（见 4.3.2.2 节）和项目文件中。
uu工作绩效信息。 从各控制过程收集， 并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。 绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
uu工作绩效报告。 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注， 而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。 例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、 推荐意见和情况更新。
}
裁剪：由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要《PMBOK 指南》所确定的 每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相 互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文 化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。
项目商业文件&商业论证：
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商 业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在 项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。需求评估通常是在商业论证之前进行， 包括了解业务目的和目标、问题及机会， 并提出处理建 议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。
{
业务需要
形势分析（必须，预期，可选）
推荐
评估
}
项目效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
{
目标效益，战略一致性，实现效益的时限，效益责任人，测量指标，假设，风险
}
项目效益管理计划的制定和维护是一项
迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周 期内始终保持一致。
项目章程：是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
项目管理计划：是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
项目成功标准：与相关方就成功标准达成一致。
{
nu净现值 (NPV):
nu投资回报率 (ROI):
nu内部报酬率 (IRR):
nu回收期 (PBP):
nu效益成本比率 (BCR):
}