产品经理认证(NPDP)---新产品流程

本章节主要内容

  技术、交流和市场需求方面的快速变化给公司带来了相当大的压力,迫使产品开发变得更加有效和高效。随着对新产品开发的成功因素的深入理解,适用于特定情境下的一系列新产品流程应运而生。本章概述了多种新产品流程,包括门径管理流程、并行工程、集成产品开发、精益和敏捷。本章介绍了每种流程的优势和局限性,以及各自对应的具体情境。

摘要

  • 原文:

产品开发流程——门径管理流程,非常关注有效的入口决策和组合化管理,在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策,以杜绝没有价值的产品浪费更多的资源。此外,还需要进行多个产品的优先级排序,发挥企业资源的组合优势,主要在汽车、制造业,以及投资规模大、风险较高的行业应用比较多。它的基本模型,如下图所示:
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门径管理流程的主要阶段是:

  • 发现:寻找新的机会和新产品创意。
  • 筛选:初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
  • 立项分析:建立在筛选阶段之上的一个关键阶段,包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
  • 开发:产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
  • 测试与修正:测试产品及其商业化计划的所有方面,已修正所有假设和结论。
  • 上市:产品的完整商业化,包括规模制造以及商业化上市。
    上述流程中划分出的阶段数量可以根据实际情况进行调整。

阶段是整个产品开发流程中一个确定区域,包括:

  • 活动:项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
  • 综合分析:通过跨职能部门间的交流,项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
  • 可交付成果:综合分析结果的呈现,这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。
    关口是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展至此处时,需要做出有关项目未来的关键决策,包括:
  • 可交付成果:关口评审点的输入内容。可交付成果是前一阶段行为的结果,是事先确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。
  • 标准:评判项目时所采用的标尺,由此决定项目是否通过以及项目优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的打分表。
  • 输出:关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容,包括决策(通过/枪毙/搁置/重做)及下一阶段的路径(通过审批的项目计划、下一个关口的日期和可交付成果)。

门径管理流程的优势和局限性,如下图所示:
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  • 原文:

集成产品开发(Integrated Product Development)是一套产品开发的模式、理念与方法,它被定义为:“系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念,有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式”,是由瀑布流程和并行工程衍变发展而来。最先将IPD付诸实施的是IBM公司,目前国内华为是IPD的忠实用户。集成产品开发框架示意图,如下所示:
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IPD的核心思想有以下几点:

  • 新产品开发是一项投资决策:IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
  • 基于市场的开发:IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,开始就把事情做正确。
  • 跨部门、跨系统的协同:采用跨部门的产品开发团队(Product Development Team,PDT),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的。
  • 异步开发模式,也称并行工程:就是通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。
  • 结构化的流程:产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
  • 重用性:采用公用构建模块(common building block,CBB)提高产品开发的效率。
  • 持续改进设计。
  • 原文:

在新产品开发过程中,会存在以下潜在的浪费来源:

  • 混乱的工作环境;
  • 缺乏可用资料;
  • 缺乏明确的优先级次序;
  • 不同职能间的沟通存在障碍;
  • 糟糕的产品需求定义;
  • 缺乏对可制造性的早期考虑;
  • 过度设计;
  • 太多的无成效会议;
  • 太多的电子邮件。

针对上述的资源浪费情况,詹姆斯·摩根和杰弗里·莱克在丰田首创的精益方法基础上提出了精益产品开发,就新产品开发给出了以下建议:

  • 建立由客户定义的价值,去掉无法带来增值的浪费;
  • 在产品开发前端投入更多精力,全力探索所有可能的解决方案,最大化设计空间;
  • 创建高水准的产品开发流程;
  • 实施严格的标准化流程,以降低变数,创造灵活性,产出可预见的结果;
  • 建立首席工程师体系,由他从头到尾负责开发流程的整合;
  • 平衡职能专长和跨职能整合;
  • 培养每位工程师的能力;
  • 充分整合供应商,将其纳入产品开发体系;
  • 建立学习与持续改进的理念;
  • 营造支持卓越和不断改进的组织文化;
  • 采用与人员和流程相匹配的技术;
  • 通过简单的可视化沟通,使整个组织协同一致;
  • 善用有效的标准化工具和组织学习工具。

精益产品开发的优势和局限性,如下图所示:
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  • 原文:

敏捷方法是在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程。其中,通过渐进式的迭代工作步骤,团队可以应对未预期的事项,这也被称为冲刺。敏捷开发在软件行业的应用极为普遍。与硬件行业不同,软件行业的特点是变化不断。

敏捷产品开发的价值观如下:

  • 个体和交互胜过过程和工具;
  • 可运行的软件胜过面面俱到的文档;
  • 客户合作胜过合同谈判;
  • 响应变化胜过遵循计划。

敏捷产品开发所遵循的12条原则为:

  • 我们的首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户;
  • 即使在开发后期,我们也欢迎需求变更。敏捷流程将这些变更转化为客户的竞争优势;
  • 频繁地交付可运行的软件,数周或者数月交付一次,时间间隔越短越好;
  • 项目期间,业务人员与开发者共同工作;
  • 招揽积极主动的人员开发项目,为他们提供所需的环境和支持,相信他们能做好自己的工作;
  • 开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流;
  • 可运行的软件是衡量进展的主要标准;
  • 敏捷流程有利于可持续开发。发起人、开发人员和用户应始终保持一个固定的前进步伐;
  • 持续关注先进的技术和优秀的设计,提高敏捷性;
  • 简洁——令代办工作最少化的艺术是一切的基础;
  • 只有自组织团队才能做出最好的架构和设计;
  • 团队定期反思如何提高效率并调整工作流程。

敏捷流程如下:

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解读

  • 原文:

新产品流程被定义为:为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务,公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。

相关解读:

  新产品开发项目业务活动详情,如下图所示:
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  • 原文:

并行工程是一种集成、并行设计产品及相关过程的系统方法,包括制造和支持。这种方法使得开发商从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素,从概念到实施,从质量、成本、进度到用户需求。
并行工程的基本前提建立在以下两个概念上

  • 1、产品生命周期中的所有要素(功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境营销到最终处置和回收),都要在早期设计阶段中逐一考虑。
  • 2、考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量,设计活动都应同时进行。
    并行工程特征:并行交叉和尽早开始工作。

相关解读:

  并行工程一般是通过建模仿真技术去实现设计信息传递,对各环节进行预发布验证,并接收各环节反馈信息,进行修正,实现在降低开发风险的基础上,缩短开发周期。详细示例,如下图所示:

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