本章节主要内容
人们普遍认识到，仅仅依靠良好的流程不能确保新产品开发的成功。新产品开发的成功与否，取决于人、企业文化和为促进创新而营造的环境。本章概述了创新文化的特点，重点关注了高绩效团队的形成条件，以及能够在创新环境和不同项目背景下支持跨职能团队的团队结构。本章还讨论了管理者在不同层级和产品开发的不同阶段的角色与职责。摘要
- 原文：
组织文化的定义：组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望。
氛围的定义：员工可直接或间接地感知到工作环节特点的集合，对员工的行为有重大影响。
大多数成功的创新文化有以下共同的环境特性和主动性：
- 具有清晰的目标和方向。
- 鼓励尝试，允许失败。
- 个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关。
- 契合创新文化是一条关键的招聘标准。
- 鼓励内部和外部之间的有效沟通。
- 鼓励建设性冲突。
- 让工作尽可能愉悦，有回报。
- 原文：
一般团队中需要有6种特性的人，包括企业家、创新者、项目领导人、发起人、信息处理者和氛围制造者，如下图所示
- 企业家：深入分析各种可行方案，并评估经济效益的人。
- 有创造力的产品开发者：产品创新思想的人。
- 项目领导者：将创意落实的人。
- 发起倡议者：推动所有角色的人，是团队的指导者，负责团队的任务分工，并选择团队的领导。
- 信息处理者：寻找并获得信息、联系方式和其他资源。
- 氛围制造者：处理各种外部冲突和矛盾的人。
- 原文：
高绩效团队的框架，如下图所示：
- 原文：
心理学家布鲁斯·塔克曼于1945年提出了著名的团队发展阶段的模型，包括组建、震荡、规范、成熟和解散五个阶段，团队的绩效随着团队的稳定和更加成熟而稳步提升。
- 原文：
高绩效团队通常包含多个职能领域的队员，具有跨职能团队的形式特点；比如，分别来自营销、研发、制造、采购等部门。
以下四种形式的矩阵结构模式（矩阵结构是一种双重汇报关系的组织结构，不同于层级结构）作为跨职能团队的四种类型：
- 职能型：在职能型团队中，项目被分为多个职能模块，每个模块由相应的职能经理负责，并由职能经理或高级管理人员进行协调。
- 轻量级：在轻量级团队中，有一个名义上的团队领导者。他被委派到项目上，只在“必要”时参与项目。
- 重量级：与轻量级团队相反，重量级团队认为项目优先于职能。项目负责人有权利、有威信指导团队队员专注于项目。在大多数情况下，团队领导者对团队成员的绩效考核有一定的影响，但薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理。
- 自治型：在自治型团队中，团队领导者非常像初创企业中的首席执行官，通常对团队成员完全负责，至少在项目周期内是这样的。这赋予了团队领导者权利聚焦于该团队的优势。自治型团队（也称为“老虎”团队）通常适用于重要的、周期长的项目，比如高风险项目。
解读
原文：
团队的定义：为了同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同的担负责任，并肩作战。
- 相关解读：
我对团队的定义是：它是一个利益共同体，大家分工明确。
团队的构成要素可以总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划；如下所示：
原文：
团队结构的选择取决于整个组织的结构和项目的具体性质。
- 相关解读：
不同团队适合的产品项目类型，如下图所示：
