目录
一、什么是项目？什么是项目管理？
1. 项目
项目是为了达到特定目的，使用一定的资源，在确定的时间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相关联的活动的集合。在生活和工作中，诸如为企业定制私有云产品、建造一栋楼、举办一次宴会等等都属于一个项目。
项目有完整的生命周期，具有以下特点：
- 临时性，具有明确的开始时间和结束时间；
- 独特性，每一个项目都是独一无二的；
- 渐进明细，项目会随着情况逐渐明了，目标和计划都会逐渐细化；
- 目的性，项目有明确的目标；
- 资源约束，项目会受成本，期限等因素的约束。
2. 信息系统集成项目
信息系统集成项目就是从客户和用户的需求出发，将硬件、软件、网络、数据库等集成为一个系统。信息系统项目的执行方法是总体规划、分布实施，信息系统集成项目具有以下特点：
- 以满足客户和用户的需求为根本出发点；
- 需求不明确；
- 开发最适合客户的需求和投资规模的产品；
- 高技术与高技术的集成；
- 系统工程；
- 项目团队的成员年轻，流动率高；
- 强调沟通的重要性。
3. 项目管理
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目要求。它通过合理应用与整合 47 子个项目管理过程得以实现。47 个子过程又被归类成 5 个过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）。项目管理有这些特点：
- 它是一项复杂的工作；
- 具有创造性；
- 需要集权领导和建立专门的项目组织；
- 项目经理在项目中起着非常重要的作用；
- 社会经济、政治、文化、自然环境等都会对项目产生影响。
4. 项目管理需要的专业知识和技术
项目管理知识领域包括：
- 项目管理知识体系；
- 应用领域的知识、标准和规定；
项目可以按应用领域进行分类，同一应用领域的项目具有一些公共元素，这些元素对于某些项目来说是重要的，对于某些项目来说又是可以或缺的。应用领域通常根据智能部门和支持领域、技术因素、管理专业领域、工业组织几个方面来定义。
标准：一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。
法则：政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条理，并强制遵守。
- 项目的环境；
项目的开展不是在真空中进行的，它存在于一个具体的社会、政治和自然环境背景下。
- 通用的知识管理和技能；
- 软技能或人际关系技能；
- 经验、知识、工具和技术。
需要知道，PMBOK 指南是大的项目管理知识体系的子集。
5. 项目管理专业资质认证
目前我国项目管理领域有两种国外引进的认证体系：
IPMP，国际项目管理专业资质认证（International Project Manager Professional）
- A级：认证的高级项目经理
- B级：认证的项目经理
- C级：认证的项目管理专家
- D级：认证的项目管理专业人员
PMP，项目管理专业人员资格认证（Project Manager Professional）
由美国项目管理协会（PMI）发起的，评估项目管理人员知识技能是否符合要的资质认证考试，只有一个级别（与 IPMP 的 C 级相当）。
我国国内则在信息技术领域中实施了专业技术人员职业资格考试制度（计算机软件资格考试 —— 软考），设置了信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师岗位，分别对应高级项目经理和项目经理的专业技术资格。
6. 项目经理应该具备的技能和素质
| 对项目经理的一般要求 | 怎样当好一个优秀的项目经理 |
|---|---|
| 足够的知识 丰富的项目管理经验 良好的协调和沟通能力 良好的职业道德 一定的领导能力和管理能力 |
真正理解项目经理的角色 领导并管理项目团队 依据项目开展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或者其他变更要求对项目计划的变更进行管理 真正理解“一把手工程” 注重客户和用户参与 |
二、项目的组织方式
项目在组织内运行，所以组织文化和风格会对如何执行项目产生影响，项目管理的成功高度依赖于有效的组织结构。
组织文化与风格有：
- 共同价值观、行为准则、信仰与期望；
- 组织的方针、办事程序；
- 组织对职权关系的观点；
- 职业道德；
- 其他（风险承受力、奖励制度等）
组织结构包括三种：
- 职能型组织
- 矩阵型组织
- 若矩阵组织
- 平衡矩阵组织
- 强矩阵组织
- 项目型组织
1. 职能型组织
在职能型组织中，每一位员工都有明确的上级，人员按照专业划分部门，各个部门独立开展工作。适用于一个部门就可以完成的或者技术比较成熟的项目。
2. 项目型组织
项目型组织中项目成员有着相同的目标，属于同一个项目组，部门是按照项目来设置的。在该组织中，项目经理拥有足够的权力控制项目的资源，成员有着唯一的领导。适用于开拓型的、风险比较大的或者对进度、成本等有严格要求的项目，不太适用于人才匮乏或者规模较小的企业。
3. 矩阵型组织
矩阵型组织是项目型组织和职能型组织的混合体，兼具二者的特征。
（1）平衡矩阵型组织
根据项目的需要从不同的部门中抽调合适的人员组成项目团队，项目结束以后团队也随之解散，成员回到各自原来的部门，成员需要向不同的经理汇报工作。该组织适用于管理规范、分工明确的企业或者跨职能的项目。
（2）弱矩阵型组织
保留了职能型组织的大部分特征，项目经理的角色更像一个协调员或者联络员，并不算是一个真正的项目经理。
（3）强矩阵型组织
与弱矩阵相对应，具有项目型组织的诸多特征，项目经理权力较大。
（4）复合型组织
综合了以上三种组织结构。
4. 组织结构对项目的影响
| 特点\组织 | 职能型组织 | 矩阵型组织 | 项目型组织 | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 弱矩阵 | 平衡矩阵 | 强矩阵 | ||||
| 项目经理的权力 | 很少或没有 | 有限 | 小~中等 | 中等~大 | 大~全权 | |
| 组织中全职参与项目工作的职员比例 | 没有 | 0~25% | 15~60% | 50~95% | 85~100% | |
| 项目经理的职位 | 部分时间 | 部分时间 | 全时 | 全时 | 全时 | |
| 项目经理的一般头衔 | 项目协调员/项目主管 | 项目协调员/项目主管 | 项目经理/项目主任 | 项目经理/计划经理 | 项目经理/计划经理 | |
| 项目管理行政人员 | 部分时间 | 部分时间 | 部分时间 | 全时 | 全时 | |
5. 各组织结构的优缺点
| 优缺点 | 职能型组织 | 矩阵型组织 | 项目型组织 |
|---|---|---|---|
| 优点 | 资源利用率相对较高 成员工作稳定连续 |
兼具职能型和项目型组织的优点，比较灵活 | 结构单一，职权分明 目标明确单一 项目内沟通简洁、方便 决策快 |
| 缺点 | 职能型组织管理职能多、目标多样 为项目分配的资源不稳定 项目决策慢 |
团队成员可能存在多重领导（项目经理与职能经理） | 管理成本过高，在项目工作量不足时资源配置效率低 项目环境比较封闭，不利于项目沟通和技术知识共享 员工缺乏事业上的连续性和保障等 |
6. PMO 及其职能
PMO（Project Management Office），项目管理办公室，可以存在与任何组织结构中，包括职能型组织。PMO 的职能有：
- 战略性职能，项目组合管理，提高组织项目管理能力，将组织的既定战略反映到项目。
- 日常性职能，提供项目管理的指导与咨询，组织内多项目的管理和监控，培养项目管理人员，建立组织内项目管理的支撑环境。
PMO 帮助从以往完成的工作中吸取经验教训，提供需要的模板以及指导，确保项目采用了正确方法。包括：
- 支持型，提供你需要的所有模板，明确项目启动阶段指导交付和结束的整个过程中，应当如何通过范围、资源、进度和状态来表示项目的进展情况。
- 指导型，提供项目经理来指导团队，在指导型 PMO 中，项目经理是向 PMO 汇报工作的。
- 控制型，与支持型类似，但他们会定期审查你的工作，确保没有偏离他们的指导。
三、项目生命周期
为有效进行管理控制，并且与项目实施组织的日常运作联系起来，通常会把一个项目划分为若干个阶段，这些项目阶段合在一起就称为项目生命周期。
1. 信息系统生命周期示意图
项目生命周期过程中典型的费用和人员投入水平如下：
随着项目持续时间的变化，项目干系人对项目的影响会越来越低，而项目成本会越来越高。
按照管理活动出现的先后，也可以把项目的生命周期划分为启动、计划、执行、收尾四个典型阶段。
2. 项目阶段的特征
- 每个项目都是以一个或多个的可交付物的完成为标致的。
- 在任何特定项目中，因为规模、复杂度、风险系数和资金周转等原因，可进一步细分为子阶段。
- 项目阶段结束前，一般要对完成的工作和可交付物来进行技术或设计评审，根据评审结果，决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否结束这个阶段。
3. 项目生命周期与产品生命周期的关系
项目生命周期定义了项目的开始与结束，是按顺序排列有时又相互交叉的各项目阶段的集合。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段，产品阶段是由组织的制造和控制要求决定，产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或者多个产品生命周期中。
4. 典型的信息系统生命周期模型
- 瀑布模型
瀑布模型是一个经典的周期模型，将软件生命周期的各项活动按照固定的顺序进行连接，每个周期环环相扣，每一个周期中的交互点都是一个里程碑，每个周期结束需要输出本次活动的工作结果作为下一个周期的输入。缺点是如果某一阶段出现了不可控的问题时就会导致返工，回到上一个阶段。
核心思想是将功能的实现与设计分离，将软件设计划分为以下六个阶段自上而下相互衔接。
- 迭代模型
在大多数传统的生命周期中，一个活动需要在前一个活动完成后才能开始，这就形成了一个“过程串”，过程串便组成了软件生命周期。在迭代模型中，每一个阶段都要执行一次完整的过程串，也就是一次迭代。
通常适用于大型复杂项目的实施，项目团队可以在迭代过程中综合考量反馈意见和经验教训，降低项目风险。
- 敏捷方法
敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，相对于传统软件开发方法，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通，频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好的适应需求变化的代码编写和团队组织的方法，也更注重软件开发中人的作用。
通常适用于在项目初期不能够完整的确定需求和范围的项目。
- V 模型
以测试为中心的开发模型。可以非常明确的表明测试过程中存在的问题，非常清晰的表示测试和开发中的对应关系：
验收测试对应需求分析（验需）
系统测试对应概要设计（膝盖）
集成测试对应详细设计（吉祥）
单元测试对应编码（单边）
- 原型化模型
该模型弥补了瀑布模型的不足，减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而带来的风险。应用原型化模型有三个步骤：
- 创建一个快速原型；
- 与干系人进行充分的讨论和分析；
- 在原型的基础上开发产品。
该模型的特点是实际可行、具有最终系统的基本特征、构造方便快速造价低。原型分为抛弃型原型和进化型原型。
- 螺旋模型
适用于比较重视风险分析的项目，庞大、复杂且风险高的项目。由四个阶段组成：
- 制定计划
- 风险分析
- 实施工程
- 客户评估
各模型特点如下：
五、单个项目的管理过程
一个好的项目包括计划、行动、检查、改进四个步骤，这就是著名的 PDCA 循环：
在整体上的项目管理过程比基本的 PDCA 循环要复杂的多；
PDCA 循环可以被应用于项目过程组内部及各过程之间的相互关联；
计划过程组符合 PDCA 循环中相应的 Plan 部分，执行过程组符合 PDCA 循环中的 D0 部分，监控过程组符合 PDCA 循环中的 Check/Act 部分；
项目管理是个有始有终的工作，启动过程组开始循环，收尾过程组结束循环。
整体上项目管理的监控过程组与 PDCA 循环中的各个部分均进行交互：
5 大过程组
启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围、定义和细化目标、根据项目目标和范围规划最佳的行动方案。
执行过程组：整合人员和其他资源，在项目生命周期或某个阶段内执行项目管理计划。
监控过程组：定期测量和监控进展、识别与项目管理计划的偏差，在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。
六、项目信息
工作绩效数据
从执行项目中的活动中收集到的原始观察结果和测量值，数据是最底层的细节，交由各控制过程做进一分析，由其他过程提炼出项目信息。缺乏背景的数据信息不能用于决策。
工作绩效信息
从控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，整合分析得到，将工作绩效数据转化为工作绩效信息，考虑了背景和关系，可以作为项目决策可靠基础。
工作绩效报告
汇编工作绩效信息，形成纸质或电子项目文件，包括状态报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。
七、10 大知识领域、5 大过程组、47 个子过程
| 启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 收尾过程组 | |
| 项目整合管理 | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 | 指导与管理项目工作 | 监控项目工作 实施整体变更控制 |
结束项目或阶段 |
| 项目范围管理 | 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建 WBS |
确认范围 控制范围 |
|||
| 项目进度管理 | 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 |
控制进度 | |||
| 项目成本管理 | 规划成本管理 估算成本 制定预算 |
控制成本 | |||
| 项目质量管理 | 规划质量管理 | 实施质量保证 | 控制质量 | ||
| 项目人力资源管理 | 规划人力资源管理 | 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 |
|||
| 项目沟通管理 | 规划沟通管理 | 控制沟通 | |||
| 项目风险管理 | 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 |
控制风险 | |||
| 项目采购管理 | 规划采购管理 | 实施采购 |
控制采购 | 结束采购 | |
| 项目干系人管理 | 识别干系人 | 规划干系人管理 | 管理干系人参与 | 控制干系人参与 |