谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第三则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任。
第1章 管理层的角色
在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。
只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能够促使我们不断进步，防止我们变得贪图安逸，自满而且懒散。
第2章 管理层的职责
经济绩效——管理的首要职能是管理企业
管理是一项创造性的活动——目标管理
管理管理者——企业是一个真正的整体
管理——“起作用的是能力而不是无能”
管理员工和工作——管理的两种时间尺度
如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。
只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。
运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。
要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。
每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理，才能满足这些要求。
管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。
第3章 管理层面临的挑战
新工业革命——自动化
自动化、计划和垄断——对管理层的要求
自动化主要是由各种观念构成的体系，它的技术方面是其结果，而非原因。
技能是整合性的工作原则
大量生产模式
产生最佳流程——能以最低的成本和最小的投入，稳定地生产出最多样的产品
试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡
雇用更多的人，尤其是技术高超、训练有素的人员。
让较小的生产单位具备经济效益
管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工作
实践有效的管理
第4章 西尔斯公司的故事
对客户和市场进行分析
第一，需要有系统的销售规划
第二，需要有邮购商品目录
第三，“买主自行小心”的陈旧观念应转变为“卖主自行小心”的新观念
第四，必须寻找一种方式，能价廉快捷地满足客户大量的订货
第五，必须组建起人力组织
第5章 企业是什么
企业是由人创造和管理的
利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因
企业的目的：创造顾客
企业功能：营销和创新
企业是实现经济成长的器官
检验企业效能的指标--必须设法满足顾客的需求
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。
营销的基本工具：市场研究和市场分析、市场定位的观念、现代定价政策、以服务为商品的推销员、为顾客供应零件和服务与分期付款的观念。
顾客对于产品有什么需求、他们愿意以什么价格来购买、何时何地会需要这些产品。
无论在产品规划、生产安排和库存控制，还是在销售通路、商品服务方面，营销都占有主导地位
创新可能表现在更低的价格上
创新也可能表现在更新、更好的产品上（即使价格比较高）
提供新的方便性、创造新需求上
为旧产品找到新用途
设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新；也可能是能让生意人承担新风险的新保险方案。
企业绝对需要赚取足够的利润，以承担未来的风险，至少需要获取必要的利润，以保存生财资源，继续在现有行业中求生存。
管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。
第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么
企业成长和企业成功的主要原因
谁是顾客——顾客购买的是什么
在顾客心目中，价值是什么
盈利能力并非由生产者决定，而是由消费者来决定的
谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？
市场潜力和市场趋势
市场结构发生什么样的改变
顾客更高的价值满足感？
真正的差别所在
第7章 企业的目标
“有形”和“无形”的目标
市场地位、创新、生产力和“贡献值”
利润率
资本投资
一味强调利润，会严重误导管理者，甚至可能危害到企业的生存，以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来。
一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
企业管理是在设法平衡各种需求和目标，因此需要判断力。
任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个，包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
人的团体必须以共同的信念为基础，必须用共同的原则来象征大家的凝聚力。
要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。
衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现
两种形态的创新：产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。
通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况
所谓“贡献值”是指营业毛收入（公司销售产品或服务的所得）和支出（公司购买原料和供应商提供的服务所花的费用）之间的差距。
生产力的目标为：1.在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比率，换句话说，企业的首要任务必须是让采购的原料或服务发挥最大的效用。2.提高贡献值保留为利润的比例。也就是说，企业必须提高自有资源的生产力。
利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全
利润是弥补继续维持事业的成本
第8章 今天的决策，明天的成果
企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具。
评估企业必要的最低利润
找到过去已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件，然后据以制定未来的决策
任何经营决策都必须预先做好改变、调整或补救的准备。
第9章 生产的原则
生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚、一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多。
管理层必须了解他们所采用的生产系统有何要求，才能有效管理。
基本工业生产系统有三种：单件产品的生产系统、大规模生产系统和流程生产系统。
要提升生产绩效，克服限制，有两个通则：（1）能够在更短的时间内将生产限制降得更低，就能将生产系统的原则应用得更彻底、更持续。（2）这几个系统本身代表了不同的先进程度，单件产品的生产系统是最落后的生产系统，流程生产则是最先进的生产系统。这几种系统也代表了对于物质限制不同的控制程度。
管理企业时，很重要的是必须了解企业所采用的是哪种系统；尽力贯彻系统的原则；找出生产系统的哪些部分能组合应用到更先进的系统，并且加以组合；了解每一种系统在管理上有哪些要求。
管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产系统最适合，然后持续采用那种系统的原则，并将之发挥到极致。
每一位管理者都必须了解生产的原则，尤其了解到真正影响有效生产的其实是原则的问题，而不是机器的问题。
第10章 福特的故事
管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断补充的资源。
能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。
员工的工作效益则大半取决于员工管理方式。
身为管理者，意味着必须分担责任，设法达成企业绩效。
管理者是通过“企业所有者”的授权代替他们执行管理工作。
必须建立起有组织的整合性团队，团队中的每一分子都履行自己的管理职责。
管理管理者的第一个要求是，必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和努力贯注于实现目标上。
第11章 目标管理与自我控制
企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。
管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。
每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，说明他和他的单位应该有什么贡献，才能协助其他单位达成目标。目标中还应该包括管理者期望其他单位有什么贡献，以协助他们达到目标。
自我控制意味着更强烈的工作动机：想要有最好的表现，而不只是达标而已，因此会制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景。
目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。
绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标，但是却必须清楚、简单而合理，而且必须和目标相关，能够将员工的注意力和努力引导到正确的方向上，同时还必须很好衡量，至少大家知道误差范围有多大。
企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。
第12章 管理者必须管理
管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。最后，管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。
在任何企业中，最重要的团队任务都是高层管理任务。高层管理任务无论在范围、技能要求、工作的性质和种类上，都超越了个人能力。
管理层必须了解，团队的每一位成员都应有明确的角色。
管理职责的基本因素是帮助和教导，只有通过个人才能得到最好的发挥。
第一线管理者是组织的基因，所有高层的器官都是由基因预先设定的，也从基因发展而成。
每位管理者都有一项任务——对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标。
出于目标管理上的必要性，每个部属都必须为自己的工作负责，他们的绩效和成果归他们自己所有，同时也承担达成目标的责任，但是上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。
第13章 组织的精神
组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。
好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。
好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效；把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。
对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。企业必须把焦点放在员工的长处上。
组织精神良好，表示组织所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。
为了在管理层中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。
企业必须通过5方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：1.必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励。2.每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。3.必须建立合理而公平的升迁制度。4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径。5.在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质。
当员工绩效显示出有调整工作的必要性时，无论个人情况如何，管理者都必须痛下决心，采取行动。
要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。
评估必须基于绩效。评估是一种判断，总是需要有清楚的标准，才能下判断；缺乏清晰、明确的公开标准而做的价值判断是非理性而武断的，会腐化判断者和被判断者。
薪资制度不可太过僵化，以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励。
每个管理者应该都能从工作本身获益，得到满足，管理职位不应只是在组织中向上攀升的踏脚石。
过度强调升迁的做法也会引发不当的竞争风气，为了自己能脱颖而出，员工将不惜牺牲同事。
企业应该根据绩效来决定升迁。
管理者应该了解谁是有权做决定的人，知道在做这类决定时必须咨询哪些人的意见，同时也知道在攸关自己工作和职位的决策上，是否有适当的措施防止个人独断专行或错误判断。他们也应该有申诉的权利。
领导工作是通过品质才能贯彻实施的。好的品质才会树立起好的榜样，人们才会去仿效。
如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。
如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。
管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人
缺乏正直的品质（无论他知识多么渊博，多么聪明，多么成功），那么他就具有破坏的作用。他破坏企业中最有价值的资源——企业员工。他败坏组织精神，损害企业的绩效。
领导力非常重要，领导力是无可替代的，但同时我们无法创造或提倡领导力，也无法教导或学习领导力。
实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。
真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
第14章 首席执行官与董事会
企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制，而这也是高层管理工作的内涵，企业的绩效、成果和精神主要依赖于这两个机制的品质。
企业首席执行官深入思考公司的事业领域。
发展并设定整体目标，制定达到目标所需的基本决策，和管理者沟通这些目标和决策，教导管理者把企业视为整体，并且协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。他根据目标衡量绩效和成果，并视情况检讨和修正目标。
首席执行官也决定高层人事，并且确保公司每个阶层都在培育未来的管理者。他负责制定有关公司组织的基本决策。他必须知道应该问公司主管什么问题，并且确定他们都明白问题的含义。他协调公司各个部门和产品线，在发生冲突时担任仲裁，防止或解决员工间的摩擦。
首席执行官就好像船长一样，在紧急状况下亲自发号施令。
负责规划资本支出，筹募资金。
必须为每个月的董事会议安排议程，在董事会上报告和回答问题，同时把董事会的决议传达给公司主管。
首席执行官的工作清单中主要都是和规划、分析、政策执行相关的工作
企业首席执行官必须具备3个基本特质：“思考者”“行动者”和“抛头露面的人”
董事会就代表企业主，他们掌握大权，也独享所有的权力。
有些实际的功能却只有依赖董事会的运作，才能充分发挥。公司究竟在从事什么样的事业及应该经营什么样的事业这类重大决策，必须有人点头同意；必须有人核准公司设定的目标和发展出来的绩效衡量标准；还必须有人以批判性的眼光审核公司的利润计划、资本投资政策和支出预算，也要有人扮演“最高法院”的角色，为各种组织问题做最后的仲裁；更需要有人来关心组织的精神，确定组织能充分发挥员工的长处，弥补他们的弱点，并积极培育未来的管理者，而且给予管理者的报酬、所运用的...
在董事会中成立委员会，而负责这个领域的高层主管则担任委员会的秘书或主席。
董事会都必须能直接接触到负责决定公司关键领域目标的最高主管。董事会必须保持超然的立场，不介入公司经营管理。
第15章 培养管理者
培养管理者只是企业管理层履行社会义务的另一种方式，如此一来，工作和工业发展的意义就不只是谋生工具而已。
通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一种“生活方式”。
培养管理者不能只是“升迁计划”
需要培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。
必须培养所有的管理者
培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天——取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上
真正重要的是自我发展
从分析公司未来的需求和目标着手
教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。
第16章 企业需要哪一种结构
良好的绩效必须依赖健全的组织
组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。
组织结构的设计必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标
制造业的典型职能就包括生产、营销、工程、会计、采购和人事。
只有经过完整细密的活动分析，才能理清必须完成哪些工作，应该把哪些工作归为一类，以及每一项活动在组织结构中有何重要性。
第17章 建立组织结构
建立管理结构时，第一个要考虑的是：这个结构必须满足哪些条件？它主要的重点和要求是什么？必须达到什么样的绩效？这一问题的主要答案有三个：1.管理结构在组织上必须以绩效为目标。2.组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。3.组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。
为了满足这些要求，组织结构必须采取以下原则之一：
依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏；
采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。
1.联邦式分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。2.因此必定会大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创新，或依赖赚钱的产品来养活亏损的生产线等危险。3.从管理组织的角度来看，联邦分权制同样有极大的好处。企业可以充分发挥目标管理的功效。单位主管比其他任何人都清楚自己的绩效，因此每位主管所管辖的员工人数或单位数不再受到控制幅度的局限，而只会受到管理职责所限，因此可以管辖的范围扩大许多。
联邦分权制能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力。
实施联邦分权制的规则
1.任何联邦式组织都需要强大的分部和强有力的中央。
2.采取联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构。
3.每个联邦分权制的单位应该都富有成长的潜力。
4.管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战。
5.联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争
在职能性单位的屋瓦式联结中，必须保持一定的弹性。
组织不健全的一个明显症状是管理层级不断增加——显示缺乏目标或目标混乱，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或缺乏适当的活动分析。
无论组织的形态和结构为何，管理者必须密切注意一个严重的体质失调的问题：管理层年龄结构失衡。
如果管理层大半都很年轻，就意味着未来很多年里，公司里其他年轻人的升迁机会变得很少，坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。优秀人才要么根本不进入这样的公司，另谋他就；要么留下来，在沮丧中学会趋炎附势，并变得不再那么优秀。
在进行人力规划时，应该把管理层年龄结构平衡当成重要课题。
管理层的年龄结构就好像人体的新陈代谢作用一样；如果新陈代谢失衡，那么人就会生病。
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。
小企业的最高主管和员工之间隔着一个管理层级。
在小企业中，无论是最高主管职务中的具体行动或目标设定，都不是全职工作。
中型企业需要成立高层经营团队，部门主管和高层主管之间的关系总是会发生问题，尽管问题还不大。
大企业的特色是最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作，不管是高层的运营职能或设定整体目标，工作内容都太庞大，无法由一人独立承担，必须由不同的人分担。
大企业通常比较适合采用联邦式的管理组织原则。
中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘，和外界接触不够，结果很可能知识和能力都越来越退步，对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知。
成长的真正问题不在于无知。首先是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况。其次是态度的问题：管理者，尤其是高层主管，或许理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。
管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策，也分析不同的管理工作之间的关系。
要成功地成长，首要任务就是有意愿也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。
第19章 IBM的故事
企业能否提高经营绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效。
当企业运用新技术来达到一定产出时，他们所需要的人力将是更昂贵、更重要的高级人力。
扩大职务内容，把作业方式尽可能设计得简单。
努力把每个工人放在最适合的职位上，而工人自己也会努力找到自己能表现最好的工作。
第20章 雇用整个人
员工的工作动机决定了员工的产出。
工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。
员工对企业最重要的要求还包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。
管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。
第21章 人事管理是否已告彻底失败
有组织地研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工绩效，才是科学管理的核心做法。
第22章 创造巅峰绩效的组织
针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。
组织工作时，应该设法让个人的能力和表现无论对自己还是整个团队都有所助益，同时提升个人和团队绩效。
第23章 激励员工创造最佳绩效
加强员工的责任感，而非满意度。
通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。
第25章 主管
员工的工作能力取决于主管的规划能力，员工的工作绩效究竟是卓越还是平庸，也要视主管在培训员工和安排职务上的表现而定。
主管在履行职责时首先需要的是为自己的活动制定明确的目标，而且目标必须直接聚焦于企业的经营目标。
主管负责雇用、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位和公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。
第27章 管理者及其工作
管理者有两项特殊任务，企业中其他人都不需担负这两项任务，而且凡是必须承担这两项任务的人都是管理者。第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。
管理者的工作中包含了5项基本活动
首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。
其次，管理者从事组织的工作。
接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
第四个管理工作的基本要素是衡量标准。
最后，管理者必须培养人才。
第28章 做决策
任何管理者都必须制定这类战略性决策，管理者的层级越高，则需要制定的战略性决策就越多。
决策包含了5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制订可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。
第29章 未来的管理者
营销不再把重心放在向个别顾客推销，而是越来越把重心放在商品和市场规划、商品设计、商品发展和顾客服务上；得到的回报不是个别的销售业绩，而是创造了大众的需求。
未来的管理者无论层级和功能为何，都必须了解营销目标和公司政策，知道自己应该有何贡献。企业管理者必须能深思熟虑长期的市场目标，规划和建立长期的营销组织。
创新必须通过目标来加以管理，以反映长期的市场目标，同时也必须通过系统化的努力，预见未来科技的可能发展趋势，并且据以制定生产和营销政策。
管理者必须针对企业目标的关键领域，拟订完整的绩效标准，也必须掌握经济工具，才能在今天为长远的未来制定有意义的决策。他还必须获取各种决策的新工具。
将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。
结语 管理层的责任
企业管理者必须承担起维护公众利益的责任，采取的行动必须符合道德标准。
企业管理者必须具备高度的社会责任感，才能达到未来管理者的自我要求。
企业对社会的首要责任是盈利，几乎同等重要的是成长的必要性。企业是为社会创造财富的器官。企业管理层必须获得充足的利润，以抵消经济活动的风险，保持创造财富的资源不受损害。此外，还必须增强资源创造财富的能力，从而增加社会的财富。
发布于 2019-09-09