管理的实践-彼得.德鲁克

【组织的精神】
1.良好的组织精神应该强调个人的优点，强调他能做什么，而不是他不能做什么。企业应该把焦点放在员工的长处上。
2.必须不断的改进团体的能力和绩效。把昨天的优良表现当做今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。
3.良好的组织精神不在于“大家能否和睦相处”，强调的是绩效，而不是一致。
4.实践而非说教。企业必须通过5个方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织之中。
*必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或者平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励
*每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板
*必须建立合理而公平的升迁制度
*管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申述的途径
*在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需要具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质
5.安于平庸的危险。当管理者说“在这里，你不可能发发财，但也不会被解雇”时，对于公司和组织精神的伤害，莫过于此”。管理层所需要的安全感是建立在对于高绩效的认知和肯定上的。
6.评估的需要。最大的错误是试图根据缺点来做评估。评估的首要目标必须是必须让每个人的能力能充分发挥。一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情，也不可能什么都不做，而能达到任何成就。
7.作为奖励和激励的酬劳。最糟糕的一种误导是告诉管理人员，他们必须平衡目标，以便保留企业长期获利能力，但是却根据目前短期利润发放他们的酬金。
8.伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神。
9.不要过度强调升迁。过度强调升迁的做法会引发不当的竞争风气，为了自己能脱引而出，员工将不惜牺牲同事。为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。
10.不要过度强调升迁。单单靠金钱奖励还不够，每个人还需要另外一种奖励-声望和荣耀。在企业内部，这些头衔不会改变实质关系，但是却会对享受头衔的主管对外的身份地位和荣耀感，工作动机及组织精神，都产生莫大的影响。
11.合理的升迁制度。必须有合理的升迁制度，才能塑造良好的组织精神和管理绩效。企业应该根据绩效来决定升迁。
12.合理的升迁制度。企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人的参与。企业必须持续引进的外部人才，而不是碰到危机才寻求外援，才能避免危机，或未雨绸缪。
13.管理者深切反身自己和上司的做法，往往有助于改善现状，为管理精神带来重大贡献，也让员工相信管理层并不是只爱说教，而且也决心有所作为。这样做将能形成一种精益求精的愿望，而这种不断完善的决心和意愿甚至比实际的绩效还要重要，因为动态的成长远比静态的完善能带来更丰厚的回报。
14.什么人不应被任命担任管理工作。
*最终能证明管理层的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质，因为领导工作是通过品质才能贯彻实施的。
*如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确”这一问题更加感兴趣，这人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀作用。
*在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不过分。

【首席执行官与董事会】
1.企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制，这也是高层管理工作的内涵
2.只有系统化的安排优先顺序，首席执行官才不会把时间和精力都浪费在不重要的琐事上，才不会忽略了重要大事
3.单凭直觉行事的管理者无法胜任首席执行官的职务，无论他多么才智过人，反应灵敏都一样。首席执行官的工作必须有所规划，而且也必须根据计划来执行工作
4.首席执行官的工作清单中主要都是和规划，分析，政策执行相关的工作
5.除了非常小的企业，即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成
6.公司最高管理层采取团队方式运作，也足以解决接班的问题
7.应该如何组织首席执行官管理团队呢？
*第一个要求是，这必须是个“团队”，而不是“委员会”。团队没有集体责任，每个团队成员在他所负责的领域中享受最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定。
*第二个要求是，团队成员之间不能互相推诿。无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定。
*团队中的成员应该越少越好，但至少要多于2人。
8.大多数的大企业中，董事会成效不彰，管理团队早已取代了它的地位。“内部”董事可能是重要原因，也就是说董事会完全由管理团队成员组成，或者董事会完全是做做样子，将一堆名人安插在董事会中挂名。
9.产生以上问题的原因在于
*企业所有权和控制权已经分离，因此由股东代表来指挥企业运作，就变得很荒谬
*今天的企业运营变得非常复杂
*要找到有时间开董事会，而且严肃看待董事职务的优秀人才，变得越来越难
10.董事会必须保持超然的立场，不介入经营管理。只负责企业审核，评估，申诉。只有在企业面临危机时，才会变成行动机构-撤换失败的现任主管或者填补离职，退休或者过世主管的空缺。
11.如果董事会真的是个“外部”董事会，也就是大多数的董事从来不曾在公司担任全职主管，那么董事会将能发挥更高的功效。
12.必须寻找出身背景和管理团队截然不同的人来担任董事。

【培养管理者】
1.培养管理者是对企业，对社会和对个人的责任
2.培养管理者不能只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理职位找到接替的“后备人选”。
3.我们需要培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。
4.培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非机械化的强调轮调制度而进行的静态人事更迭。
5.培养管理者的成效取决于管理管理者的所有要素：工作的安排，与上司和下属的关系，组织的精神以及组织结构。
6.真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动，就能培养，训练并检验出未来的管理者。
7.真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。
8.公司应该有系统的提供管理者自我发展的挑战
9.每位管理者应该彻底考虑部属各自具备什么能力，有没有把每个人放在能对公司产生最大贡献的岗位上，他还需要哪个方面的学习以及克服哪些弱点才能充分发挥长处和能力。
10.对于企业来说，真正重要的计划是长期规划-考虑的是5年、10年后的管理者资源。

第三部分 管理的结构
【企业需要哪一种结构】
1.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具，错误的结构会严重伤害，甚至摧毁企业经营绩效。
2.有3种方法可以找出达到经营目标所需的结构：活动分析、决策分析、关系分析。
3.只有经过完整细密的活动分析，才能理清必须完成哪些工作，应该把哪些工作归位一类，以及每一项活动在组织结构中有何重要性。
4.企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。分析可以预见的决策讲指出企业需要什么样的高层管理机构，以及不同层级的主管应该拥有哪些权责。
5.在界定管理者职务时，
*首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献
*其次，还必须理解管理者对其他单位管理者对贡献
*在有关人员配置的关键决策上，分析关系也非常必要

【建立管理机构】
1.建立管理机构的三个要求
*必须以绩效为目标。必须让企业有意愿，也有能力为未来打拼，而不是安于过去的成就。
*必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。
*必须能培育和检验未来的高层管理者
2.组织结构必须采取以下原则之一
*依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏
*或者可以采用职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任
3.联邦分权制和职能分权制是互补而非互相竞争的
4.职能性组织中，企业难以聚焦在经营绩效上。每个部门主管都认为他负责的职能是最重要，试图强化这项职能，把自己单位的利益置于其他部门的利益之上
5.联邦分权制通行于大型企业的原因
*将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上
*大大降低管理者自我欺骗，安于现状而怯于创新，或者赚钱的产品来养活亏损的生产线等危险
*可以充分发挥目标管理的功效
*对于培养未来管理者有重要影响
*能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力
6.联邦分权制的优点就是一方面允许丰富的多样化，同时又不会破坏基本的一致性
7.联邦分权制要见效，事业单位必须直接将利润贡献给公司，而不是仅仅是对公司整体获利有所贡献
8.实施联邦分权制的规则
*需要强大的分部和强有力的中央
*单位规模必须强大到足以支撑所需要的管理结构
*每个单位应该都富有成长的潜力
*管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战
*联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务，市场和产品，同时彼此竞争
9.职能性组织越接近联邦分权制，则效益越高，问题越少
10.组织职能性工作的时候，应该赋予管理者最大上权责，来产出已完成或者接近完成的产品或者服务
11.当组织需要2个以上职能性管理层级时，就表示企业的规模已经太大或太复杂，而不适合采取职能性的组织方式
12.联邦单位之间是“平行”联结，职能性单位则是“序列”联结
13.无论联邦或者职能分权制，管理层可以采用如下方法在企业中建立共同的公民意识
*将影响企业整体及未来长期利益是重要决策权保留给中央主管机关。中央有权基于整体利益，驳回地方单位野心勃勃的计划
*跨域部门和单位的界限，有系统的提拔管理人才
14.组织不健全的特点
*管理层级不断增加
*员工喜欢“通过渠道沟通”，而不直接找掌握了信息，有想法或应该被告知目前状况的人沟通
15.管理者必须密切注意管理层年龄结构失衡的问题
16.通过尽可能强化联邦分权制，以及把分权制的原则应用到在职能性的组织活动上，以改善组织结构，总能提升企业的经营绩效。如此一来，优秀人才不会受到压制，公司也能借着提升他们的愿景和提高对他们的要求，让优秀人才脱引而出。表现不佳的员工也无所遁形,遭到撤换

【大企业，小企业和成长中的企业】
1.企业规模不会改变企业的本质和管理的原则。规模对于管理结构有重大影响。
2.管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业。
3.衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。公司需要的管理结构有多大，公司就有多大。
4.企业规模的4个阶段
*小企业和个人独资企业不同之处是，小企业的最高主管和员工之间隔着一个管理层
*中企业和小企业有2个不同地方
a.负责企业运营的工作已经变为全职工作，而且企业整体目标也不再由最高主管一个人决定
b.中企业中必须好好考虑技术专家和各个部门及高层主管之间的关系，以及他们和企业目标的关系
*大企业的特色是最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作，不管高层的运营职能或设定整体目标，工作内容都太庞大，无法由一人独立承担，必须由不同的人分担。
*超大企业特色
a.高层主管的企业运营和目标设定工作必须以团队方式进行
b.只能采用联邦制的管理结构
c.高层经营团队必须优先把精力放在处理最高经营阶层和运营主管之间的关系上
5.如果企业规模变得无法管理，就必须善尽对股东，管理人员和社会大众对义务，设法把事业分割成几个部分。
6.企业规模小造成的问题
*中小企业高层主管比大型企业更能干，更具备才华，但是企业无法给管理者提供足够的诱因（薪资，发挥空间）
*中小企业高层主管容易变得视野狭隘，和外界接触不够，可能知识和能力都越来越退步，对决定企业存亡的社会趋势一无所知
7.解决规模小问题的办法
*将外部观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景—聘请外部董事
*任何家族成员必须靠自己能力争取职位
*必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划，思考，分析的重要性
8.规模大造成的问题
*ceo工作的组织与范围
*经营团队喜欢近亲繁殖，因此很容易变得自命不凡，流于自满
9.解决规模大问题的办法
*建立真正的独立董事会，聘请工作勤奋，才干过人的圈外人担任董事
*有系统的从外界引进人才，甚至让他们担当重要管理职位
10.只为公司而活的员工对自己或公司而言都是一大危险，他可能变成一个长生不老的童子军