有慧眼识人的伯乐
只有善于做认识决策和不善于做人事决策的人，前一种人的成果使用时间换来的，后一种人，事后才会后悔不休
举例：为了人事决策问题郑重其事，例如是否聘用一个处理危机的人员，其他人评价对齐啧啧称道，能把问题解决的尽善尽美，还能冷静预判并防止危机的发生，过去业绩辉煌；
斯隆的反问： 这些被处理的天衣无缝的危机是怎么发生的？
个人的感悟：斯隆才是真正高明的管理者，大众眼里的“精英”往往看问题的视角是解决/对应层面，但更高明的层面显然是预防层面。但从另一个方面讲，斯隆的眼光是很难达到的，反面的思考就是： 如果一个在预防危机手段超强的人，面试时，被问到“处理过什么危机公关”，恐怕如果面试官是大众的话，反而会觉得应对危机的能力/经验不足了吧。
知识社会中成功的代价
越来越多的知识型员工，例如公司经理人，大学教授，医生等等，看似处于不惑之年的事业稳定器，其实不然。如果他们
全部知识仅仅是工作技能的话，日子就不会太好过。培养工作以外的高雅兴趣爱好，无论工作上是否顺利，都会为你带来成就。
个人的感悟：事业上或许无论是谁，或多或少都会遇到“不如人意”的事情，这时候不免失意。工作外的兴趣，会成为失意的一副良药，寄情与兴趣。兴趣/爱好才是100%属于自己的，别人完全夺不走的东西。
自我更新
问题： 你想要别人记住你什么
思考： 如果到了50岁还无法回答的问题，那么就虚度此生了
个人的感悟：这个问题有些大了，在看到这个问题前还真没想过这个问题，目前暂时没有答案，继续寻找中。
价值观冲突时，何去何从？
一个人的长处与他的表现往往是一致的，因为二者是互补的，但一个人的长处与他的价值观，可能会有冲突。 一个人
最擅长的事情，未必是他觉得最有意义的事情。
作者自己：在银行从事投递业务，表现很好，但依然辞去了工作。
个人的感悟：有舍才有得，当前拥有的东西越重时，越需要果断和勇气做出放弃的选择了。一个不太恰当的例子：房贷压力下，可能不太会放弃稳定的“高薪”，去选择自己的兴趣或具有冒险性质的创业吧。
良禽择木而栖
想取得自身的发展，必须在合适的组织里从事合适的工作。
问自己： 归属于现在的组织吗？如果否，继续追问：不接受组织的价值观念吗，还是腐败，还是其他方面？
个人的感悟：择木的前提是要看清自己当前的形势，无论现在还是将来，是否符合自己的发展。自己就经常一叶障目不见泰山，这个时候一定要咨询比较能看清局势的智者，问问自己：这样的情况如果一直持续下去，自己还会保持原状吗？自己的一点心得： 当你考虑一件事要不要的时候，最佳的选择往往不是做温水中的青蛙,而是主动寻找机会，因为温水中的青蛙期望的未来很大可能不会到来的。
组织必须创新
每个组织都必须要有一个核心优势，那就是创新。详细记录你的领域内的创新，并定时对组织的绩效进行评估
还有，对自己的职业生涯负责。ps:除了你自己外,没人会为此负责
个人的感悟：团队内部，能主动创新的管理者，可能是高明的管理者了。但目前看起来，很少能遇到如此明智的管理者。
非竞争性生活
没有人能够奢望一辈子都不遇上任何严重的生活挫折，或工作失败。所以，工作不能是自己的全部，应该找其他的社团活动、建立自己的兴趣，找到自己的归属。
将问题分类
到目前为止，最常见的错误就是将一个可能引发其他后果的情形，只当做是一系列与众不同的特别事件。管理者往往会碰到四种类型的问题：
- 对组织和行业都是非常常见的一般性事件；
- 对组织来说是特别的事件，对行业仍是常见的一般性事件；
- 真正特殊的事件；
- 事件虽显特殊，但也只是一般性事件的征兆而已。
除了第三类真正特殊的事件以外，所有的事件都要求采用一般性的解决方案，一般问题就用标准的规则和操作方法来解决，一旦找到了正确的原则，所有类似一般性事件都可以通过采用这种标准原则来解决。管理者所必须做的就是，将这一原则应用到具体问题的具体状况中去。然而，特殊事件则要求特别的解决方法，每个问题还必须个别对待。真正特别的事件是很少见的。实际上许多人已经几乎解决了组织面对过的所有问题，只需再找出各种标准的规则和操作方法，用它们去解决大多数类型
的问题就可以了。
个人的感悟：看了这段，不禁想起了一本书：《你的灯还亮着吗》，界定问题是需要从不同人的角度出发，总和考虑，重新定义问题，显而易见的问题未必是真正需要解决的问题。 而这段则正好从特殊和一般这个角度将问题进行了分类。在故障处理中，这个将问题分类的原则再合适不过了。
界定问题，原则
如果一个问题的定义并不能解释并包含所有可观察到的事实，这个定义就是不完整的，甚至是错误的。有效的决策制定者，明确正确的问题前，需要回答：
- 这是关于什么的问题
- 与什么相关
- 这一情况的关键是什么
考虑问题必须从多个角度，这一才能确保恰当的问题得到良好的解决。当正确定义了问题后，决策本身也就变得相当容易了。
个人的感悟：这个观点与《你的灯还亮着吗》中的观点一致，解决问题之前，务必先正确定义了问题。
失败的战略
大多数一意孤行的人，必将一无所获，最终自食恶果。当制定的战略或行动看起来不易奏效时，应对的法则便是： 第一次失败后，经过反思； 试着改良，创新并再努力一次。如果还无法成功，就另辟蹊径。
致管理者的信
执行管理工作的人不仅要明确共同方向，还要有降低误入歧途可能性的特别能力。设立目标非常重要。
例子： 最有成效的管理者，每年会让下属给他们写两封“致管理者的信”。在信中：
- 每位下属首先要说明他所理解的上司的工作目标和他自己的工作目标，然后列出他认为合适的绩效标准。
- 接着列出未实现这些目标他自己必须完成的工作，并提出他对自己工作存在的主要障碍的看法，以及上司和公司在哪些方面对他有帮助，哪些方面对他有妨碍。
- 最后，他要概略叙述别人未实现目标，下一年度的工作打算。
自上而下的沟通，不足以促成互相理解。只有自下而上的沟通，才能实现。这种自下而上的沟通，一方面依赖上级主管乐意聆听，另一方面依赖一套有效的工具，让下属的声音被上级听到。
个人的感悟： 下属的声音让上级听到，这个不仅对下属非常重要(关乎个人的发展)，对上级同样重要，确切知道目标是否正在正确的方向的前行。
破格晋升
从政治层面看，被收购公司的员工变成了“我们”，并决心保护自己原来的公司不受收购公司的“他们”的伤害。这样我们与他们的分别，有时候很难消磨掉。
办法： 让两个公司管理队伍中的大批人，都得到破格晋升。这样做使得两方面都将收购视为个人机会。