【PM】项目管理初探 - 1

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背景

今年3月开始做转型：程序猿->PM管理，探索职业生涯的方向。为了能快速、有阶段性的转型，在网上找了一些视频课程进行学习。为了达到更好的学习效果，将整个知识点进行梳理。

从五个视角解读项目管理

本章节将分别通过管理历史、单项目、资源生成、项目式做事风格和组织级的视角解读项目管理。

管理历史视角：发展与起源

项目管理是“从远古走来，起源于战争；推广及社会，不断演进中”。我个人认为项目管理是工业革命的衍生学科，是因为工业设计与生产的复杂性和众多干系人，传统的管理方式无法满足需求，导致项目管理逐渐发展起来的，成为一门独立学科。

从一个做事儿的时间轴维度来看，做事儿共分为4个阶段和步骤：想→谋（规划）→动（执行）→成。串起来说，就是：

• 想：想做成事件A

• 谋：需要先规划好A怎么去做能达到目标。最简单的第一步做什么、第二步做什么、需要什么物料工具和资源

• 动：依据规划逐步执行

• 成：A事件完成了，达到目标。
  
  关注度最高的2个项目管理相关的协会有2个：

• 国际项目管理协会（International Project Mangement Association，IPMA）：1965年在欧洲成立。

• 项目管理协会（Project Management Institute，PMI）：1969年在美国成立。

本文所说的项目管理内容均出自PMI。

项目管理知识体系指南（Project Mangement Body Of Konwledage，PMBOK Guide）：项目管理职业的知识总和，是职业和实践的一个共同术语汇编，动态演进中。

PMP认证（项目管理专业人员资质认证）：致力于项目管理专业的实践知识和应用，培养具有国际视野的复合型人才。

PMI标准，共有3个：

标准	适用范围
项目管理知识体系指南 A Guide to the Project Management Body of Knowleage，PMBOK Guide	仅适用于单个项目
项目集管理标准 The Standard for Program Management	对项目集的管理
项目组合管理标准 The Standard for Protfolio Management	对项目组合的管理

单个项目视角

项目定义

首先咱们需要先了解项目是什么？
项目定义：项目是为创造 独特产品/服务或成果而进行的临时性工作。

我把上面的定义中的3个词语进行了加粗，这3个词语表现了项目的特点。那项目的特点是什么？

• 临时性：项目具有时间约束，都有确定的开始和结束时间。
• 独特性：项目是要创造独特的可交付成果。
• 渐进明细：分布开发，连续积累。
• 项目驱动变更：推动组织（当前状态）转到另外一状态，获得期望结构（将来状态）。

项目是具有时间约束的，都要确定的开始和结束时间。这就意味着，项目和运营是有本质的区别的。运营是持续不断地进行下去的，所做的事情是具有重复性质的，从管理角度来说，追求的是效率。打个比方，财务和人事部门每个月都要核对工资单，发放工资。这是一件重复性的工作，我们希望的是能把工资单核对的发放工资的效率尽可能的高，以让相关人员能快速的抽身做别的事情。

虽然项目和运营有本质的区别，但是项目与运营在产品生命周期的不同时间点会交叉。

项目需要渐进明细，这意味着项目在其生命周期中是逐步开发的，而不是一步即成。什么是项目生命周期？
项目生命周期（life cycle）：通常按顺序排列而有时又相互交叉的个项目阶段的集合。生命周期能为管理项目提供基本框架。

项目生命周期有4个通用阶段：启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目。

典型的生命周期结构分为3个阶段：立项阶段、开发阶段、运行维护阶段。
阶段与阶段之间的关系：

• 顺序关系。时间长，技术稳妥，市场风险大（有时赶不上市场需求），技术风险低。计划阶段经常这样做。

• 交接/搭接关系。时间短，市场经济就是要快，市场风险小，技术风险大。
  
  
  项目生命周期共有两种类型：

• 预测型（完全计划驱动型）：在项目生命周期的早期，已经确定项目范围和交付此范围所需的时间和成本。

• 适应型（变更驱动方法或敏捷方法）：为应对大量变更，获得干系人的持续参与。通常在每次迭代（2~4周）中都会执行多个过程。

针对于开发，其生命周期类型又可分为：

• 预测型：也称瀑布型生命开发周期，早期确定范围、进度、成本，对变更进行仔细管理
• 适应型：共有3类。

1. 敏捷型：为应对大量变更，获取干系人的持续参与。通常在内次迭代中都会执行多个过程 
2. 迭代型：范围常在早期确定，时间、成本估算随着项目团队对产品的理解不断深入定期修改
3. 增量型：在预定的时间内逐渐增加产品功能，只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有必要和足够的能力，才能被视为完整。

• 混合型：预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或确定需求的项目要素遵循预测型生命周期，仍在发展中的要素遵循适应型生命周期

迭代开发模型：

迭代和增量的区别：

• 迭代追求反复求精。每一次的迭代输出都是一个可交付的结果，在迭代中完善。
• 增量追求逐块构建。仅有最后一次的输出是一个可交付的成果。
  

随着项目时间的递进，项目的风险与不确定性逐步降低，而变更的代价越来越大。

在项目前期准备工作中，需要输出2个项目商业文件：

• 项目商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
• 项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。
  
  前面说了很多的项目的定义、生命周期。那项目具体是要完成什么目标呢？怎么去衡量一个项目是否成功？依据是什么？

首先，咱们先看看项目的目标应该遵循什么原则？
项目目标是工作所指向的结果，应当遵循SMART原则：

1. Specific：明确的
2. Measurable：可量化的
3. Achievable：可实现的
4. Relevant：相关联的
5. Time bound：有时限的

在现实的项目管理过程中，我们经常会发现有的项目的目标是模糊的或者是不可量化的，造成实施过程中计划和实施产生巨大的偏离，造成巨大的损失，或者项目结果不尽人意。因此，在制定项目目标必须要遵循SMART原则。

有了目标，那项目成功的标准是什么？
第一点，项目是否成功，应当考虑项目目标的实际情况。
第二点，明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

什么是项目成功？如何评估项目成功？
以产品与项目的质量（范围）、进度、预算达成度以及相关方满意度来测量成功。其中，范围、时间、费用称为项目管理三约束或三坐标。

项目成功还有其他的标志：

• 组织内部受益，将产品商品化
• 使范围变化最小化或达成一致
• 不妨碍主要工作流程
• 不改变企业文化
• 不违反安全要求
• 高效运转
• 满足职业安全条例
• 维护职业道德
• 提供战略联盟
• 保持良好的合作声誉
• 保持代理人关系

从财务角度去衡量，还应考虑如下的指标：

• 净现值（NPV）
• 投资回报率（ROI）
• 内部报酬率（IRR）
• 回收期（PBP）
• 效益成本化（BCR）

项目约束与目标之间的关系：

哪些因素会影响项目成功？
一方面，事业环境因素（EEF）为项目团队不能控制的，但对项目产生影响，包含内部事业环境因素和外部事业环境因素。另一方面，内部组织过程资产（OPA）也会造成影响，包括流程与程序库和组织知识库（经验教训和历史信息）。

项目驱动组织变更/变革，反过来，组织对项目影响深远。

组织系统因素： 管理因素、治理框架、组织结构类型
治理框架：规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程
系统的原则：

• 系统是动态的
• 系统是可以优化的
• 系统组件是可以优化的
• 系统及其组件不能同时优化
• 系统呈现给线性相应（输入和变更并不会产生可预测的输出）

PMO与组织结构

PMO（项目管理办公室）：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。

PMO类型	角色	控制程度
支持型	充当顾问	低
控制型	给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从要求采用项目管理框架或方法论	中
指令型	直接管理和控制项目	高

组织结构是企业正式的配置机制、程序机制、监督机制、治理机制、授权和决策机制。可分为：

• 简单型（系统型）组织结构。
• 职能型组织结构。优点：有归属感、利于专业发展；缺点：部门壁垒很强、跨部门沟通困难、资源专属造成浪费。
• 多部门结构
• 项目型组织结构。优点：沟通便利、资源利用率极高；缺点：人员无归属感（临时性工作）
• 矩阵型组织结构。缺点：双重角色（职责不清晰）
• 虚拟型组织结构
• 混合型组织结构：混合2种结构。
• PMO型组织结构：
  

项目经理的角色

项目经理（PM）是执行组织委派其实现项目目标的个人，对项目成果负责。要求有管理知识、技术知识、理解和经验、关注行业发展、跨领域等知识和技能。在沟通方面，充当发起人，项目成员和其他相关方之间的沟通者，并对组织有深刻的认识，了解其战略、使命、目的、目标、优先级、策略、产品和服务、风险、商务知识。

项目经理必须具有的能力（PMI人才三角）：

• 技术项目管理
• 领导力
• 战略和商务管理

领导者的品质和技能：

• 有远见，积极乐观
• 重点关注系统思维
• 乐于合作，管理冲突
• 服务导向，结果/行动导向
• 高效团队，幽默分享
• 管理关系，进行沟通
• 尊重他人，终生学习
• 批判性思维，推动变革
• 诚信正直，文化敏感

行驶权利的方式：

管理和领导力的比较：

管理	领导力
直接利用职位权力	利用关系的力量指导、影响与合作
维护	建设
管理	创新
关注系统和架构	关注人际关系
依赖控制	激发信任
关注近期目标	激发信任
关注近期目标	关注长期愿景
了解方式和时间	了解情况和原因
关注赢利	关注范围
接收现状	挑战现状
做正确的事	做正确的事情
关注可操作的问题和问题的解决	关注愿景、一致性、动力和激励

管理应考虑的因素：领导者的特点、团队成员的特点、环境的特点、组织的特色。

项目管理的一项重要任务：执行整合，与发起人携手合作，指导团队协同工作，整合过程、知识和人员：

• 过程层面
• 认知层面
• 背景层面

整合是一项复杂性的工作，其包含多个部分，不同部分之间存在一系列连接，不同部分之间有动态交互作用，这些交互作用所产生的行为远远大于个部分简单相加。复杂性体现在三个维度：

• 系统行为（组成部分与系统之间的依赖关系）
• 人类行为（不同个体和群体之间的相互作用）
• 不明确性（出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性）

资源生成视角

项目的展开离不开资源，一切具有现实和潜在价值的东西都称为资源，包括：

• 自然资源和人造资源
• 内部资源和外部资源
• 有形资源和无形资源

项目管理关注的资源包括（7M）：

• 人力和人才（Man）
• 材料（Material）
• 机械/设备（Machine）
• 资金（Money）
• 信息（Message）
• 科学技术（Method of S&T）:项目管理作为方法和手段，也是一种资源。
• 市场（Market）
  
  从资源集成模型来看，资源可分为：
• 多组织级（PM Model）
• 组织级（Organization Structure）
• 项目级（Project Organization）

非项目级的资源，都可可来自不同的集成机制，包括：CPFF、CPIF、CPAF、FP-EPA、FPIF、FFP和T&M。
合同类型可分为：

• 总价合同——闭口合同
• 成本补偿合同——闭口合同、方案类

合同类型	适用
总价合同	买房必须准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方成本
固定总价合同（FFP）	采用总价合同，买方必须定义要采购的产品或服务，虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高
总价加激励费合同（FPIF）	设置一个价格上限，卖方必须完成工作，并要承担高于上限的全部成本
总价加经济价格调整合同（FP-EPA）	持续时间较长的合同，允许根据条件变化以事前确定的方式对合同价格进行最终的调整
成本补偿合同	工作范围无法准确定义，项目工作存在较大风险，以便重新安排卖方的工作
成本加奖励费合同（CPAF）	适用于成果评价标准不易或无法量化的项目，如管理咨询项目等，支付的奖励费用完全由买方主观判断决定，卖方无权申诉
成本加激励费合同（CPIF）	基于卖方的实际成本按一定的比例分担超过低于目标成本的部分，便于卖方重视控制成本
成本加固定费合同（CPFF）	固定费只能针对已完成的工作，不因卖方的绩效而变化，范围发生变化才可考虑费用的改变
工料合同（T&M）	增加人员、聘请专家、寻求外部支持，可规定价格和时间限制，防止成本无限增

项目式做事风格视角

做项目其实都是有一套通用的流程：

组织级视角

项目管理有两种模式：

• 独立项目
• 在项目组合内/在项目集中：在项目集合或项目集内管理某个项目，则项目经理需要与项目集合项目集合经理互动合作。

有效、高效地项目管理应被视为组织的战略能力。

项目集是一组互相管理且被协调管理的项目、子项目和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得利益（1+1>>2）。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理，重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方式（共同目标管理、协同收益交付）。
项目组合指为实现战略业务目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目和运营作用。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。项目组合管理为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括：识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理的重点关注内容是通过审核项目和项目集来确定资源分配的有限顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。


每一个组织/企业都有自己区别于其他组织的使命（mission）、愿景（vision）和目标（goal），我们将其三者统称为战略。组织或企业的战略总是以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，体现了组织的长期目标、事先的计划、一种连续一致的决策模式、一种定位、获取竞争优势的手段、一种观念和意向。战略的主旨在于限定组织的竞争范围。

• 使命（mission）：解决我们要做什么？为什么这么做？
• 愿景（vision）：解决我们要成为什么？（预期的结果）
• 目标（goal）：对企业战略营业活动预期取得的主要成果的期望值。

使命陈述（mission statements）：通过产品或服务确定组织的业务范围，一份书面的使命陈述提供了决策重点，组织中的每个人应敏锐感觉到组织使命，使命陈述中传统的组成部分是：主导产品与服务、目标客户与市场以及地理区域。此外，这种陈述往往包括组织哲学、关键技术、公共形象和对社会的贡献。

战略是虚的，项目是实的，项目是实现战略的手段和方法。组织战略应该为项目管理提供指导和方向，PM应尽早记录项目目标与既定组织战略的冲突。通常由项目发起人/项目组合经理/项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突。
运营和项目管理相当于册子的两个轮子，大小是一样的，必须维持平衡。

通过建立临时机构（基于项目的组织 PBO，Project-based Organization）来开展的各种组织形式，在各种不同的组织结构中，都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

组织治理通过制定政策或流程，用结构化方法指明工作方向，并进行控制，以便战略和运营。组织治理规则对项目有强制性的制约作用，当项目所交付的服务将受制于严格的组织治理时，情况尤其如此，组织治理由董事会执行。组织驱动因素包括：组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践。

项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目的生命周期，用于指导项目管理活动的框架、功能和过程。项目治理是在组织治理的框架之下，符合组织治理的框架。项目治理框架为相关方提供管理项目的结构、流程、角色、职责和决策模式，内容包括：

• 阶段关口或阶段审查
• 识别、上报解决风险和问题
• 明确角色、职责和权限
• 开展项目知识管理并吸取项目经验·教训的过程
• 超出项目经理职权的决策制定。问题解决和上报议题
• 审查和批准超出项目经理职权的项目变更和产品变更

项目治理框架：

• 项目成功标准和可交付成果验收标准：定义项目目标和实现结果
• 用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程：问题追踪套路
• 项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系：人员管理
• 项目组织图，其中定义了项目角色
• 信息沟通的流程和程序
• 项目决策流程
• 协调项目治理和资质战略的指南
• 项目生命周期方法
• 阶段关口或阶段审查流程
• 对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程
• 保证内部干系人遵守项目过程要求的流程

敏捷方法（Agile）：描述了一组交付软件的原则和实践。4个敏捷价值观：

• 个人与互动胜于过程和工具
• 可用的软件胜于复杂的文档
• 与客户协作胜于合同谈判
• 相应变更胜于遵循计划
  12条敏捷原则：客户优先、需求导向、短期可交付——轻量级方法。