04 PMBOK泛读 - 引论

引言

本文目录结构：
l____引言
l____ 1. 指南概述与目的
l________ 1.1 项目管理标准
l________ 1.2 通用词汇
l________ 1.3 道德与专业行为规范
l____ 2. 基本要素
l________ 2.1 项目
l________ 2.2 项目管理的重要性
l________ 2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
l________ 2.4 指南的组成部分
l________ 2.5 裁剪
l________ 2.6 项目管理商业文件
l____ 3. 关键词
l____ 4. 总结

1. 指南概述与目的

一些项目成果：奥林匹克运动会”、“中国长城”、“商业引用软件”等，这些都是项目实践的成果。

二十世纪中期，「项目管理」确定为一种职业，项目管理被认为是一种知识体系，也就是我们所说的“项目管理知识体系PMBOK”，很快的，并非一本书能描述完所有的管理知识体系，因此PMI（项目管理协会）制定并发布了《PMBOK指南》（注意：这里是指南）。

PMBOK是组织制定实践项目管理所需的方法论、政策、程序、规则、工具、技术和生命周期阶段的基础。

PMBOK指南包括如下内容：

• 「普遍认可的内容」：指那些被一致认可适用于大多数项目的知识与做法。
• 「良好实践的内容」：致那些被认为可以提高成功的可能性、能够达到商业价值的知识、技能、工具和技术。

1.1 项目管理标准

《PMBOK指南》是基于《项目管理标准》制定的。

标准是什么？

• 标准就是基于权威、惯例和共识建立并用作模式或范例的文件。
• 标准是基于描述性实践，而不是规范性实践
• 标准确认了大多数被视为良好实践的过程
• 《项目管理标准》由ANSI（美国国家标准协会）制定

注意：《PMBOK指南》更详细地说明核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程应该考虑的因素。以及如何将工具和技术应用到项目中去。

1.2 通用词汇

通用词汇是专业学科的基本要素，《PMI项目管理术语词典》收录了基本的专业词汇，会随着时间的推移去更改。

1.3 道德与专业行为规范

PMI发布了 《道德与专业行为规范》 ，定义了最重要的价值观如下：

1. 责任
2. 尊重
3. 公正
4. 诚实

规范描述从业者力求遵循的规范，做出了硬性的要求，如果不依照标准形式，将受到PMI道德审查委员会的纪律处罚。

2. 基本要素

2.1 项目

描述：项目是为了创造“独特的产品”、“服务”或“成果”而进行的临时性工作。

项目包括以下内容：

1. 独特的产品、服务或者效果
2. 临时性工作
3. 项目驱动变革
4. 项目创造商业价值
5. 项目启动背景

1.独特的产品、服务或者成果

描述：可交付成果是在某一个过程、阶段或者项目完成时，必须产出独特的产品、服务或者成果，同时有形的也有可能是无形的。

可交付成果包含：

• 一个独特的产品（例如：一个最终产品缺陷的修正）
• 一种独特的服务或提供某种服务的能力（例如：支持生产或配送的业务职能）
• 一项独特的成果（例如：研究人员创造的知识，可以判断某种趋势是否存在或者某个新过程是否得益于社会）
• 一个或者多个产品（例如一个软件应用程序以及相关文件和帮助中心服务）

例子：

• 为市场开发新的复方药
• 一个地区的石油勘探
• 建造一座大楼

2.临时性工作

描述：项目的临时性有明确的起点和和终点，但是并一定意味着持续时间短。

项目宣布结束，有以下几种情况：

• 达成项目目标
• 不会或不可能达到目标
• 资金耗尽或者无可分配给项目的资金
• 项目需求不复存在（如公司战略改变）
• 无法获得所需人力或者物理资源
• 处于法律或者便利原因而终止项目

可交付成果会在项目终止后依然存在，例如：国家的纪念碑建设项目，创造了一个流传百世的可交付成果。

3.项目驱动变革

描述：项目驱动 「组织」 的变革，将组织由“当前状态变革为“将来状态”。

如下图：

4.项目创造商业价值

描述：PMI将“商业价值”定义为可量化净效益（可视为"回报"）， 可以是无形的，也有可能是有形的。

下面来举些例子：

有形效益例子：

• 货币资产
• 股东权益
• 工具
• 市场份额

无形效益例子：

• 商誉
• 品牌认知度
• 商标
• 声誉

5.项目启动背景

描述：项目启动背景是为了应对影响组织的因素， 这些因素会影响组织的持续运营和业务战略

影响组织的因素包含以下几个方面：

• 符合法规、法律或者社会要求；
• 满足相关方的需求或者需要；
• 创造、改进或者修复产品、过程或者服务；
• 执行、变更业务或技术战略；

例子：

2.2 项目管理的重要性

描述：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用到项目活动。

举个项目管理对个人、组织的正例和反例：

正例：

• 达成业务目标；
• 提高成功概率；
• 在适当的时间交付正确的产品；
• 及时应对风险；
• 识别、挽救或终止项目；

反例：

• 超过时限；
• 成本超支；
• 质量低劣；
• 组织声誉受损；
• 正在实施的项目无法达到目标；

项目是创造价值和效益的主要方式，而公司广泛利用「项目管理」，可以持续的创造商业价值，有效和高效的项目管理，它可以使组织：

• 将项目成果和业务目标联系起来；
• 更有效地展开市场竞争；
• 实现可持续发展；
• 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响；

2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

1.概述

一个项目可以在三种模式下进行管理：

• 作为一个独立项目
• 在项目集内
• 在项目组合内

例如：为了达成目标，需要实施多个项目，这种情况下，项目归入项目集。有些组织可能会采用项目组合，就是同时进行多个项目集合项目组合，如下图（项目、项目集、共享资源和相关方）：

从组织的角度看项目、项目集和项目组合管理：

• 项目集和项目管理注重以“正确”的方式开展项目集和项目；
• 项目组合管理注重开展“正确”的项目集和项目；

概念，项目、项目集、项目组合的比较概述如下图：

2.项目集管理

描述：项目集管理指的是在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标。

举例：建立一个新的通信卫星系统，其所辖项目包括卫星与地面站的建设与建造、卫星发射以及系统整合。

项目集与项目之间的依赖关系：

• 将项目集范围分配到项目集组成部分；
• 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；
• 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；
• 将预算分配到项目集内的多个项目；

3.项目组合管理

描述：项目组合是指为了实现战略目标而对一个或者多个项目组合进行的集中管理。

举例：以“投资回报最大化”为战略目标的基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路和铁路等项目归并为一个项目组合。

项目组合管理的目的：

• 指导组织的投资决策；
• 提供决策的透明度；
• 确定团队和实物资源分配的优先顺序；
• 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标；

4.运营管理

描述：运营管理超出了项目管理的范围，是另外一个领域。

特点：关注产品的持续生产或服务的持续运作，重点管理各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和服务）的过程。

5.运营与项目管理

项目与运营会在产品生命周期的不同时间点交叉：

• 在新产品开发、产品升级或提高产量时；
• 在改进运营或产品开发流程时；
• 在产品生命周期结束阶段；
• 在每个手尾阶段；

每个交叉点：

• 可交付成果在项目与运营间转移；
• 转移项目资源到运营中；
• 转移运营资源到项目中；

6.组织级项目管理（OPM）和战略

项目组合、项目集、和项目 三者均需符合组织战略，服务于战略目标的实现：

• “项目组合管理”通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，使之与组织战略保持一致；
• "项目集管理"对其组成部分进行协调，控制它们之间的依赖关系，从而实现既定的收益；
• “项目管理”使组织的目的和目标得以实现；

OPM（组织级项目管理） 对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，确保它们服务组织的战略目标。

2.4 指南的组成部分

PMBOK指南关键组成部分：

组成部分	简介
项目生命周期	项目从开始到结束经历的一系列阶段
项目阶段	一组具有逻辑关系的项目活动集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
阶段关口	为坐出进入下个阶段、进行整改或结束项目集火项目的决定，而展开的阶段末审查
项目管理过程1	旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出
项目管理过程2	项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程包括启动、规划、执行、监控和收尾
项目管理知识领域	按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述

关系图如下：

1.项目和开发生命周期

描述：项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。项目生命周期通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的“开发”相关。

开发生命周期分为以下几种：

• 预测型：早期确认好项目范围、时间和成本，对每个变更都要仔细管理，也成“瀑布型生命周期”。
• 迭代型：早期确认好项目范围，时间和成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，通过重复循环的活动来开发产品，渐进的增加产品功能。
• 增量型：在预定时间区内渐进增加产品功能，迭代产出可交付成果。可交付产品具有了必要和足够的能力，才能被视为完整。
• 适应型：属于“敏捷型”、“迭代型”、“增量型”，在迭代开始就得到了定义和批准。也称敏捷或变更驱动型声明周期。
• 混合型：“预测型”和“适应型”的组合。发展中的要素要遵循适应型开发生命周期。

2. 项目阶段

描述：项目阶段：是一组具有逻辑关系的项目活动集合，通常以一个或者多个可交付成果的完成为结束。

项目阶段属性包括如下：

• 名称（例如：阶段A、阶段B、阶段C）；
• 数量（例如：项目的第一阶段、项目的第三阶段）；
• 持续时间（例如：一个星期、一个月、一个季度）；
• 资源需求（例如：人力、建筑、设备）；

阶段和子组件包括如下：

• 概念开发；
• 可行性研究；
• 解决方案开发；
• 设计；
• 原型法；
• 建造；
• 测试；
• 经验教训总结；

项目阶段建立因素包括：

• 管理需求；
• 项目性质；
• 组织、行业或技术的独特性；

3. 阶段关口

描述：阶段关口设立在阶段结束点，把“项目的绩效及进展”与各种“项目或业务文件”进行比较。

文件包括：

• 项目章程；
• 项目管理计划；
• 效益管理计划；

针对比较结果做出决定，以便：

• 进入下个阶段；
• 整改后进入下个阶段；
• 结束项目；
• 停留在当前阶段；

4. 项目管理过程

描述：项目周期是通过一系列项目管理活动进行的，这个过程称为“项目管理过程”。

一个过程的输出可能包括以下两者之一：

• 另一个过程的输入；
• 项目或项目阶段的可交付成果；

项目管理的过程会因需求不同，通常会分为三类：

• 仅开展一次或者在项目预定义点开展过程（例如：制定项目章程）
• 更具需求定期开展活动（例如：需要资源时开展获取资源过程）
• 在整个项目期间持续开展的过程（例如：从项目开始到结束开展许多监控过程）

《PMBOK指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组。

5. 项目管理过程组

上面说到五大过程租，如下：

• 启动过程组：定义一个新项目或者现有项目的一个新阶段的过程。
• 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为目标实现而定制行动方案的一组过程。
• 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
• 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展和绩效识别变更并启动相应变更的一组过程。
• 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同执行的过程。

6. 项目管理知识领域

十大知识领域，如下：

• 项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个“过程和活动”开展的“过程和活动”。
• 项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以完成项目的各个过程
• 项目进度管理：项目按时完成所需的各个过程
• 项目成本管理：使项目在批准内的预算进行成本规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
• 项目质量管理：按组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望和各个过程。
• 项目资源管理：包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
• 项目沟通管理：确保项目信息及时恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
• 项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
• 项目采购管理：包括项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的过程。
• 项目相关方管理：包括以下：识别影响或受项目影响的人员，团队或组织。需要分析对项目的期望和影响，指定合适的策略来调动相关方参与项目决策和执行。

项目五大过程组与十大知识领域的关系：

7. 项目管理数据和信息

描述：在整个项目木声明周期需要收集、分析和转化大量的数据（项目管理数据和信息）。

项目数据和信息的主要术语定义如下：

• 工作绩效数据：例如完成工作的百分比、质量和技术绩效测量结果，缺陷数量等。
• 工作绩效信息：从各控制过程收集，例如可交付成果状态、变更请求、预测完工尚需时间估算。
• 工作绩效报告：为指定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编出来的实物或文件。例如状况报告、备忘录、论证报告等。

下面展示项目管理各个过程中的项目信息流：

2.5 裁剪

项目经理通常将项目管理方法论应用于工作，但是《PMBOK指南》并不是方法论，所以不会具体提方法论。

而项目管理方法论可能：

• 由组织内的专家开发；
• 从供应商采购而来；
• 从专业协会获取；
• 从政府机构获取；

每个项目都是独特的，所以有比较进行裁剪（包括方法论），项目经理应该根据项目环境、组织文化、相关方需求和其它变量裁剪管理这些制约因素。

此外，项目的客户来自组织内部或外部，也可能影响裁剪决定。

2.6 项目管理商业文件

商业文件的定义如下：

项目商业文件	定义
项目商业论证	用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续管理活动的依据
项目效益管理计划	对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件

下图展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期：

1. 项目商业论证

描述：项目商业论证至文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

商业论证可能会记录以下内容：

• 业务需求：例如确定促进采取行动的动机、确定范围、确定受影响的相关方等。
• 形式分析：去顶组织战略、目的和目标，识别已知风险、识别成功的关键因素等。
• 推荐：对推荐方案的说明、成功标准等
• 评估：对如何测量项目所交付的效益说明

2. 项目效益管理计划

描述：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。

它描述了效益的关键因素，可能如下：

• 目标效益（可以是有形价值或者无形价值，财务价值体现为净现值）
• 战略一致性（项目效益与组织业务战略的一致程度）
• 效益责任人
• 假设
• 风险

3. 项目章程和项目管理计划

项目章程：有项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目计划：描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

4. 项目成功的标准

关于项目成功的标准，主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：

• 怎样才是项目成功？
• 如何评估项目成功？
• 那些因素会影响项目成功？

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其它标准，可能包括：

• 净现值（NPV）；
• 投资回报率（ROI）；
• 内部报酬率（IRR）；
• 回收期（PBP）；
• 效益成本比率（BCR）；
• 是相关方满意；
• 达到组织战略、目的和目标；
• 最终用户的采纳率；

在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。

有可能一个项目从范围/进度/预算看来是成功的，但是从商业角度来看并不成功。这是因为业务需求和市场环境在项目完成之前发生了变化。

3.关键词

PMI
PMBOK指南
ANSI
道德与专业行为规范
可交付成果
公司战略
变革：组织由“当前状态”升级为"将来状态"
可量化净效益
知识、技能、工具与技术
个人、群体、公共组织、私人组织
项目、项目集、项目组合、组织级项目管理、战略
项目生命周期、项目阶段、阶段关口、项目管理过程、项目管理知识领域
预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型
五大过程组、十大知识领域

4.总结