CORNERSTONEは最近、「缶小さな会社がチームを管理するためにどのように？」知っている中で、質問の懸念のほとんど高度を見トピックは小さなチームからダース以上の人々のシリーズは、現在、以下のものに直面していない主な問題点を示しています。
「どのようにする努力をし、あなたが物事を行うために、1人の心であるあなたのチームを作るには？」
「私は離れてだけど、他の人がリラックスし始めた、そしてどのように従業員を作るために、そしてあなたがすべて同じではありません？」
「いけないこと、彼が何をするか従業員を管理するために、どのようにリーダー、、、として、どのように、コントロールに来て、毎日自分自身であり、ラッキング私たちの脳は、彼はこの事か、何をしてみましょうか？」
「物事への従属、彼がした悪い場合、どのように対処するには？彼にデモを与える？一つの缶は、より頻繁に、それが皮膚に思えます。」
もちろん、確かに多くのここではいくつかのよりも、この問題はここには表示されません。実際には、中小企業や大企業がこれらの問題を締結、存在しているかどうか、これらの問題は、3つの段階でまとめることができます。
まず、目的の明確な統一せずに、会社（またはチーム）レベルなので、どちらかの真ん中や草の根ことは、特に自社のコアの仕事、チームや個人が独自の方法は何か明確ではない、彼らは良いものの企業やグループの考える何をすべきか、散乱資源会社で、その結果、会社（またはチーム）は、関節力を形成することが困難である、チームのルックスを失います。
第二に、会社（またはチーム）がレベルを目標とが、実装レベルにイニシアチブを促進するために、労働や作業チームメンバーの不均一な部門であるかどうか、非常に問題となり、内部のスタッフの間に様々な部門間の紛争やチームのメンバーになります品質及び進捗の影響の最終的なタスクなので、大幅に削減の最終的な結果という。
最後に、最初の二つは、しかし、会社（またはチーム）は、ターゲットシステムより優れたチームまたは個々のモチベーションの完了に関連していない、うまく時間をかけて熱意をやっている、とチームメンバーは減少し、最終的により開始したことになります悪循環。端的に言えば、我々は価値の実現のためにうまくそれを置くために働いている、直接のポイントは、インセンティブを目標に縛られなければならないので、お金、良いと悪い仕事は、力を持っている人という、明らかな報酬システムが存在しないに行わようにすることです。
企業にとって、問題のこれらの3つのレベルがバレル効果を形成する、企業の総合的な競争力が基板の最短部分に依存します。したがって、上記の問題を回避または解決するために、ビジネスやチームは→ターゲット（O）から実行を完全なクローズドループ（P）→モチベーション（M）を確立する必要があります。
OPM管理法
、（仕事への独自のスタッフの能力に加えて）ビジネスやチームの課題は、以下の目標の周りよりも何もない、ビジネスやチームのために効率的にするために、最大値は、3つのレベルでこの問題を解決するために実行し、これらの三つのレベルを鼓舞優れた操作環境を提供します。
ターゲット
そのため、チーム、彼らが何をすべきか知っている、そして最終的にどのような目的、目標を達成するために考えられた結果を達成するための方法を達成するために、あなたの目標を持つチームメンバー一貫させるために、メリットに加えて、あなたと一緒に1人の心の部下をしてみましょう経営の目標は非常に重要です。GoogleとIntelのOKR（すなわち、目標と主要な結果法）よりはるかに多くの成功したMBOです。
「OKRは思考のための厳格な枠組みで、従業員は密接なエネルギーに焦点を当てて動作することを保証するために設計された継続的な懲戒処分の要件は、組織の成長、測定可能な貢献を促進することができます。」これは、ほとんどの人が目標を設定するのだと思うです制約の数の増加に基づいて、目標管理、より科学的、合理的、簡単に測定します。
答えにターゲット（O）は、「私たちが何をしたいのか、」問題が定性的です。
キー結果（KR）の答えに「我々は、彼らが目標と要件に達したかどうかを知るにはどうすればよい」で定量的です。
リミットサイクルを設定するには効果的に、実施期間の目標を測定し、すべての後に、プロジェクト作業の多くや強い適時性を持っています。
定期的にタイムリーなチームの有効性を判断するために、キーの結果の進行に応じて、健康目標の程度を測定するために更新。
結果の評価期間の終了は、物事に開発参照が次のサイクルを対象に行っている間に、品質の評価を完了するために、得点の鍵と結果の完了を行うです。
階層は、区別のターゲットの異なるレベルになることです、ターゲットアライメント問題で区別;例えば：企業レベルの目標や部門レベルの目標の懸念は確かに同じではありませんが、企業レベルの目標に合わせて、部門目標、会社を維持ペース全体の一貫性（注：以下に示すように代わり、整列爆発）。
（絵は示しCORNERSTONEの目標グラフ）
そこもちろん、たくさんの結果に影響を与える目的の要因がありますが、目標が明確であれば、トーンは、特定の基準をクリアし、我々が行うことが比較的容易になるとき、彼らは少なくとも行うにはないものを何をすべきか知っている必要があります。
全体的に、OKR目標実用的なスタイル、簡単に着陸、簡単なフィードバックを追跡し、プロジェクトやタスクを分割しやすく、柔軟で変化に適応することができます。
II。導入
OKR执行过程也是企业或团队进行项目化管理的过程。这个过程中，项目管理作为一种管理的理论或方法，最终目的是要以最小的成本实现目标效益的最大化。
执行的第一步是创建与关键结果相对应的项目，当然，由于目标的复杂程度不同，一个关键结果可能会对应多个项目。
（图为CORNERSTONE的任务页面）
其实，很多时候我们在工作中，完成一项工作只是单纯的将其作为一件事来完成，而缺少将工作拆解分层的思维，因为没有细致的拆解所以在执行过程中会忽略很多细节问题，最终导致项目结果不理想。所以用项目化思维执行目标时，建议大家使用5W2H做工作任务分解，将任务细化、量化。在执行过程中有几点需要特别注意：
（图为CORNERSTONE思维导图5W2H原则页面）
工作分解到不能再分
项目执行过程中，为了方便评估风险，最大限度减少不可控因素，需要对项目进行逐级拆解，要将所有任务分解到不能再分，让每个任务的粒度足够小，然后再根据任务优先级进行排期。
任务责任到人
用WBS将每个项目中的工作逐层分解，从项目目标（可能是关键结果）开始由上至下逐级拆解，直至每项工作都能估算工期和成本，然后为任务设置唯一负责人（之所以强调唯一是为了防止个别员工消极怠工）。
如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给唯一负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员，确保工作可以有序推进。
规定截止时间
在项目推进过程中，我们一般情况下只会规定整个项目的完成时间，或者最多规定几个里程碑式的关键节点，只是项目执行过程错综复杂，项目延期情况严重，所以，为了最大限度规避项目延期风险，在执行过程中，为每项任务设定确定的截止时间。
这样，一方面可以随时了解项目进度，评估项目风险；另一方面，对于一些无法确定完成时间的任务可以重点关注推进，集中精力解决不可控的任务，避免项目延期。
三. 激励
もちろん、ほとんどのボスは確かに最大の利益を得るために、最低のコストで欲しい、フィットしているいくつかの指導者や管理者に、この文を「再び馬のレースだけでなく、馬は、食べることができない」が、低コストは、従業員の制限、必要に応じて適切なインセンティブを持つことです。
インセンティブの対象が存在しない場合にのみ、特にターゲットインセンティブに関連して、ターゲットが完了するかではない完全または客観品質が良いか悪いかは問題でスタッフと、従業員の大半は唯一ので、ジョブまたはタスクの完了に関連した自分の利益を気にしないことです重要な目標のためのインセンティブ。
プロジェクトの実施にターゲットから発展して、意欲を高めるメンバーに、3つの独立したが、お互いに影響を与え、そして最終的には会社やチームの健全な動作を保証します。CORNERSTONEのタスク/オンデマンド/テスト管理、イテレーション計画、欠陥追跡、レポート、統計、チームワーク、WIKI、共有ファイルやカレンダー機能モジュールを含むオファーは、20人以下のチームが自由である、あなたは無料のクリックに登録することができますCORNERSTONE。
