プロダクトマネージャーとして、あなたのチームはあなたの指導、支援と指導力を求めます。あなたの仕事はちょうど完全に形成された製品のための最初のコンセプトからプロジェクトを変換することはありません。あなたが最良のツールを提供し、彼らは彼らの才能を最大限にするように、それらをサポートするために、あなたのチームのやる気を引き出すことができます。
しかし、ときに問題にそれを行うにはどのように発生しますか？
ビューの教育の観点から、失敗はしばしば暴走成功よりも貴重です。それにもかかわらず、いくつかの企業や製品チームが分析し、その失敗から学ぶための十分な時間を過ごすために。そして、ほとんど誰が故障について話をしたい場合、あなたはどのように対処すべきである、 - 彼らは非常に重要な製品管理スタイルをしているとして、少数のプロダクトマネージャーは、失敗を受け入れるだろうか？
この記事では、プロダクトマネージャーとして失敗に対処するためのいくつかの方法について説明します。私たちは、製品チームの失敗の最も一般的な理由のいくつかを調べ、どのようにさまざまな方法を見て失敗し、あなたの過ちから多くを学び、これらの障害を回避するために、将来的に願っています。
OK「誰」と「なぜ」、「何」に焦点を当て
私たちは間違いを犯す場合は、エラーが発生した、誰に責任ある理由に注力するのは簡単です。
検索と通常故障の面で製品マネージャによって撮影された最初のステップ責任を割り当てます。しかし、問題の原因を認識し、誰が担当している間は非常に重要であるが、この情報は非常に限られている問題を解決するのに便利です。
言い換えれば、あなたは何をするかに焦点を当てるべきである、とあなたはミスを犯した人を選抜するのではなく、この経験から何を学ぶべきです。
私たちは非難するとき、我々は責任早く間違った人を見つけるかもしれないが、実用的なソリューションでは、我々は非常に少しを得ます。見つけ出すのほかに誰が現実的な問題にほとんどの助けを解決するための外の問題に対処するための人を台無しにし、しばしばミスや攻撃する責任者につながります。ターンでは、これはあなたのチームメンバーが間違いを認めたくない、または、彼らは不確実な何かを言うしたくない場合に行うことができます。
一方、この問題は非常に貴重な「何か」です。状況に何が悪かったのかを決定する際には、「何が」という質問には、多くの場合、問題の実際の具体的な解決策を決定する最初のステップです。不完全または欠陥のある仮定で、これらの問題は、問題を解決するための出発点である必要があり、そのようなユーザー調査データとして、また、非常に教育的で、間違っているかをチェックし、彼らは潜在的な問題を特定する傾向があります。
简而言之, 当事情出错时，一定要确认出现问题的人（who）和原因（why），但是一定要确保你目光聚焦在你将要采取的措施以及你可以从中学到什么。
确保你的目标是现实的
产品开发失败的一个最常见的原因是设定了过于雄心勃勃的 (甚至是不可能完成的) 目标。
设定不切实际的目标对任何人都没有好处。这会让你的团队面临巨大的压力，要实现一个甚至可能不可行的结果。它会产生有恶性的、惩罚性的工作环境，并造成强烈的压力，这两者都会对你的产品产生不利的影响。无法实现的目标也会导致团队的分裂，并突显了产品经理对产品的愿景和负责开发该产品的团队之间的脱节。这可能会造成紧张、怨恨和痛苦的气氛，这些都不会激励你的团队更加明确高效地工作。
不切实际的目标也让你作为产品经理的领导力受到质疑。设定雄心勃勃的目标并推动你的团队完成这些目标并没有什么错，但是一直高于现有能力的计划可能说明计划不当或期望不一致。
一般来说，低于承诺和超额交付比设定你的团队几乎没有机会达到的目标要好的多。无论如何，要实现延伸目标，但要专注于团队能够实现的目标。
不被思考束缚
许多产品经理都是善于分析和自省的思考者。对任何产品经理来说，关注细节、挑剔的职业道德和分析思维都是非常宝贵的品质 — 但即使是最小的问题也会导致过度思考。
虽然真正了解出现问题的原因至关重要的，但知道何时继续推进并撤离也同样重要的。过度思考问题不仅会浪费你可以利用的有效时间，还会产生狭窄的 “隧道视觉”。
考虑到你的团队需要你的指导，这可能是一个严重的问题。
当出现问题时，要记住作为产品经理的主要角色。你将为整个产品提供战略和愿景，而不仅仅是该产品的某些元素。你花在杂事或过度思考的时间越多，你实际引导团队走向终点的时间就越少。
当然，强迫自己停止过度分析事情可能是一项艰巨的任务。因此，选择合适的团队成员是至关重要的；你应该能够自信地将任务分解并委托给你的下属，让他们在你专注于规划蓝图时弄清楚出现问题的原因。
承担责任—即使这不是你的错
尽管你将任务分别委托给了你的团队成员完成，但是要记住，责任会一直跟着你直到结束。
在某些情况下，您将对其他人的错误负责。然而，为团队成员的错误承担责任，可以是你展示谦逊和正直很好的方式，也可以向你的团队成员证明你在支持他们。
但是，尽管承担团队责任可以表现出强而有力的领导力，但采取正确的方式是很重要的。不要去为每一个小错误承担责任（fall on your sword），要问问自己为什么你的团队成员犯了错误。是他们真的失职了（drop the ball），还是你没有给他们资源或支持？是否有人误解了任务的目标，还是你没有充分解释？团队成员是否未没有寻求帮助，或者是你没有听到他们的声音？
承担他人的责任是非常尤其困难的，特别是错误真的与你无关时。当然在一些情况下，抛弃你的成员（乃至你的工作）可能会为你挽回一些面子，但是这些除了破坏你的领导力，使你与同事之间造成关系紧张之外，几乎没有什么作用。
换句话说，作为一个团队，试着失败和学习。
及早积极地沟通问题
有的时候，我们犯了很严重的错误，以至于我们无法控制后果。然而，大多数情况下，通过主动与关键利益相关方沟通，可以减轻错误的潜在影响。
考虑这个的一种方法是将其视为解决方案与借口之间的问题。
假设您团队中的一名程序员告诉你产品两步验证系统存在严重的安全漏洞。这个漏洞非常严重，但是可以修复，不过需要超过预定的时间交付。
基本上，你有两个选择。你可以：
- 主动将安全缺陷告知项目利益相关者，概述建议的解决方案，并为该解决方案提供临时时间表
- 等待截止日期过去，然后道歉，并在事后提供借口
如果你是一名高管或关键利益相关者，你认为这两种选择中哪一种效果更好？
没错。
大多数时候，你越早对潜在的问题发出警报，利益相关者就越有可能理解。积极主动地就严重的问题进行沟通，不仅让更多的人有更多的时间来设计解决方案，而且还可以证明你已经意识到新出现的问题，并且能够掌控这些问题
错过最后期限和意想不到的问题是不可避免的，但是你选择如何应对和管理这些问题会产生巨大的差异。
重复失败与学习
在你直接影响或控制事情的过程中，把失败视为不可避免的必然是很重要的。通常情况下，我们唯一能控制的就是我们如何应对失败，以及我们如何从中学习。
理想情况下，你应该以允许犯错误的方式构建你的产品路线图。如果无法做到这一点，您所能做的就是尽可能地为您的团队提供支持，当你的团队犯错时，为他们提供指导、领导和支持, 并试着看看错误能给你带来什么价值。