すべてのものには解決策があり、それは仕事でも同じであり、効果的な解決策は体系的でなければなりません。
効果的な解決策は体系的な解決策でなければなりません。
全身的な解決策とは何ですか?
症状を変えること（つまり、現在の問題に対処するだけ）や原因（つまり、自分自身と他人の両方の人々を変えること）ではなく、システムの構造（または接続）から始める解決策。
どのような意味です？
北京の感染症では全国民に核酸が必要とされており、初期段階では地域ボランティアが携帯スピーカーを使って朝から晩まで断続的に広報を行っていたが、その目的は住民全員が核酸に参加して漏れをなくすことであり、それが感染拡大につながる。疫病の蔓延。
ボランティアは献身的ではなく、住民の質も低いとは言えないが、それでも毎回見逃される人も多い。
後期段階では、公共の場所、オフィスビル、公共バスに出入りする際に、72時間以内（初期段階では48時間以内）に核酸検査を実施する必要がある。
同時に、多数の避難所を建設し、無料で核酸検査を提供し、核酸の正常化の利便性を高めることと、検査結果を地下鉄やバスシステムに接続するという2つの実現策も導入された。 、すべての公共の場所で72時間厳密に核酸を検査し、条件を満たさない人は直接旅行することができません。
現段階では、防疫の常態化と、公共交通機関や場所の出入り前の72時間の核酸検査の正常化政策が段階的に効果的に進展しており、これが系統的解決策の当然の役割である。
[総説] 疫病予防解決策の初期段階と後期段階における重要な変化は、問題解決のために人を変える（つまり、ボランティアにはより熱心に働き、住民にはより意識的な検査を要求する）ことから、完全な体系的な解決策（つまり、 、住民の変化 旅行、仕事と核酸検査の関係）。
1. 事例: データとリソースが限られている場合に、効果的なソリューションを通じてビジネス目標を達成するにはどうすればよいですか?
新しい会社にプロダクト マネージャー (PM と呼ばれます) として入社した場合、[要件は 1、計画は 0] の方法論的ガイダンスに基づいて、チューター ワークベンチを構築し、予備調査を完了し、関連するプロジェクトを完了する責任があります。ユーザー エクスペリエンス マップと製品アーキテクチャ図の計画 (次の図を参照)。
着陸の準備が整うと、次の 2 つの重要な制約があることがわかります。
- 必要なデータはすべて、中間プラットフォームの生産側と研究側に保存されており、ビジネス側としてそれらを直接読み取って使用することはできません。
- 利用可能な研究開発リソースは限られており、大規模なバージョンの反復的な更新を効果的に解決するには十分ではありません。
例えば、在校生一覧には全生徒（在校生、退学、転学等を含む）が表示されますが、個別指導サービスは在校生のみを対象としているため、退学や転学など無効な生徒についてはリストから削除する必要があります。リスト。
このような小さな要件であっても、上記の 2 つの重要な制約 (つまり、学生とステータス データがデータベースにない、研究開発リソースが限られている) により、現在の研究開発モデルは実現できないとテクノロジーが判断します。たとえそれが可能だったとしても、サイクルは非常に長くなり、不完全な計画に従ってのみ実行できます。
さて、次の3つの選択肢のうち、どれを選びますか？
- 選択肢 1: さよならを言う、もう辞める、ここにはいたくない、私には自分の居場所がある。
- オプション 2: この問題を取り上げ、上司と研究開発リーダーに介入してもらい、問題を解決してもらいます。
- オプション 3: 独自の需要モードを変更し、事前に需要バッファー プールを構築し、全体の需要を事前に計画およびスケジュールできるようにします。
どちらも選択しないことをお勧めしますが、なぜですか?
選択肢 1 は問題を回避するための解決策ですが、この仕事に慣れていない人にとっては、それだけでは十分ではありません。
オプション 2 は対症療法的な解決策です。つまり、優れたリーダーからのサポートの数は不足しており、この解決策は現在の問題を解決できるのは 1 つの要求だけであり、維持することはできません。
選択肢 3 は因果関係のある解決策です。つまり、他人を変えることができないとしても、少なくとも自分の働き方を変えることはできますが、その効果は限られています。
症状の解決（つまり、現在の問題だけを解決する）や原因の解決（つまり、自分を含めた人を変える）ではなく、システムレベルから根本的な解決策を模索することをお勧めします。
2. システムとは何ですか? システムの根本的な解決策は何でしょうか？
システム＝対象要素の接続関係
上記の場合、ビジネス PM としての目標は、サービス品質の大規模な再現を実現するために、最小限のコストと最高の効率で個別指導ワークベンチの構築を完了することです。
重要な要素は、大規模なチーム（つまり家庭教師）、ビジネス生産調査、台湾中部生産調査です。
接続関係は、家庭教師の大規模なサービスの質と人的効率の向上は、ビジネスの生産と研究のサポートに依存している一方、ビジネスの生産と研究のデータは中部と台湾の生産と研究によって制限されている（双方）独自の目標を持っている）、リソースが限られている 設立および研究開発モデルにより、ワークベンチを効果的に構築することが難しく、サービス品質のスケールアップが困難であり、負の強化ループが形成されています。
体系的な解決策を形成したい場合は、根本的な解決策を見つける前に、3 つの主要な要素の目標と関係から始める必要があります。
中国・台湾産業研究院の目標は、すべての機能を可能な限り一般化し、最小限の投資でより多くの事業分野に力を与えることです。
コーチング チームの目標は、より効率的なシステムをできるだけ早く使用して、人間の効率をできるだけ早く向上させ、サービス品質の規模を実現することです。
ビジネス PM としてのあなたの目標は、コーチング チームの目標と一致していますが、中国と台湾の生産および研究の目標とは異なります。
システム理論の解決策のアイデアから、中心となるのは、多者間の目標と接続関係から始めることです。
まず第一に、中国と台湾の生産と研究の目標は最小コストの一般化です。その後、家庭教師用ワークベンチの構築目標をその一般化のサブセットとして捉え、双方の目標の一貫性を形成することができます。
第二に、接続関係の観点から、両者が混合・共同建設する特別な研究開発モデルを採用し、双方の研究開発モデルを変更し、双方の研究開発モデルを変更することができます。双方が互いに戦うことから、双方間の協力モデルへ。
最終的に本件では特別プロジェクトとして汎用作業台を共同建設する計画が採用され、工期は想定より大幅に遅れたものの、ようやく完成し全体最適戦略が実現した。
このソリューションは、中国と台湾における生産と研究の汎用化に向けた最小コストの目標を達成するだけでなく、ビジネスの生産と研究側（つまり企業）の最適なソリューションとしての個別指導ワークベンチの構築も実現します。
3. 拡大：需要側が意のままに需要を増やし、生産資源や研究資源を浪費するという問題を効果的に解決するにはどうすればよいでしょうか？
ビジネスPMとして、ビジネス側が勝手に需要を上げてしまうという問題に遭遇するかもしれません。理不尽な小さな要求を断るのに1時間かかることもあれば、無力感からやむを得ず要求を受け入れざるを得なくなったり、ネットに接続したら誰も使っていないことが分かり、苦情を言われるなどの問題が発生したりすることもあります。研究開発と信頼性の低下によって。
次の3つの選択肢があるとしたらどれを選びますか？
- 選択肢1：あらゆる要求には対面で応え、不当な要求には「感情と理性」で柔軟に拒否する。
- 選択肢２：真偽のニーズを見分け、説得する能力の向上に努め、デマンド側のKP（主要意思決定者）にニーズの把握と理解の意識を持たせるための研修や広報を定期的に実施する。生産と研究のコスト。
- オプション 3: デマンド バッファー プールを構築し、毎週の会議システムを確立し、デマンド アクセス、優先順位、進捗状況について主要な KP との合意と同期を実施します。
どちらを選択してもそれは正常であり、さまざまな段階、さまざまなビジネス環境で採用できるソリューションである可能性があります。
参考までに4番目の選択肢を紹介したいと思います。つまり、需要側と生産および研究側が、両者のパフォーマンス目標とコストを共有します。
なぜ？
選択肢 1 は実際には症状の解決策であり、毎回現在の問題を解決することしかできません。
選択肢 2 は原因解決に属します。つまり、ユーザーと需要側の間で機能モデルを変更することで問題を解決します。
選択肢 3 は、根本的な解決策の弱体化バージョンに属します。つまり、需要側と生産および研究側の接続関係を変更することで、需要側を生産および研究側の目標と作業モードに一致させます。
選択肢４は、典型的な根本解決策であり、需要側と生産・研究側の目的を変えることで、両者が共通の目的と接続関係を形成し、問題を構造的に解決するというものである。
もちろん、企業の組織構造などの問題により、4 を選択する場合の現実的なコストは比較的高くなる可能性がありますが、それを考慮すると、少なくとも 3 を現実的な解決策として選択することができます。
4. まとめ
方法論:症状や原因を変えるのではなく、システム構造 (または接続関係) から問題を解決します。
つまり、根本的な解決とは、症状の解決や原因の解決ではなく、系統的な解決であるということです。
- 症状の解決策は、現在の症状のみに対処する解決策です。たとえば、このケースの解決策は現在の要件を解決するだけです。
- 因果的解決策とは、人々（自分自身と他人の両方）を変えることによる問題の解決策です。たとえば、この場合、PM はバッファ需要プールを自分で構築します (または、ソフトおよびハード泡洗脳の研究開発が強力である必要があります)。
- 根本的な解決策は、システムの目的と要素間の接続関係（つまり、システム＝対象要素の接続関係）を変えることによる解決である。たとえば、ビジネス生産調査と台湾中部生産調査のケースでは、共同建設モデルを採用して、汎用ワークベンチ ソリューションの特殊な構築を実行します。
実践的なチェックリスト:
- まず、システム (企業や部門など) 内の主要な要素 (ビジネスの役割など) を特定します。
- 主要な要素の主要な目的を整理します（たとえば、役割 A の目標は収入の増加、役割 B の目標はコスト削減と効率の向上など）、または役割が OKR やノーススター指標に対応する、等。）;
- 重要な要素間の構造または接続関係（因果チェーン、強化ループ、制御ループ、ヒステリシス効果など）を整理します。
- 主要な要素間の目標の違いを特定し、結果に影響を与える主要な要素間のつながりを見つけます（負の強化ループと調整ループに焦点を当てます）。
- 主要要素間の目標の違いを弱め、同じ目標に基づいて双方の共通の目標を再構築し、これに基づいて負の強化ループまたは調整ループを切断し、新しい強化ループを形成します。
- 目標、主要な要素、つながりによって生成されるソリューション (人材の変更ではなく、構造の変更に依存する必要があります) は、関連する役割との合意を形成し、システム、プロセス、ルール、戦略などに実装します (必要に応じて)。 、製品化されたツールのサポートによって補うことができます)。
実行を開始し、最適化の反復のために実行中にフィードバックを収集し、最終的に実行可能で実行可能なソリューションを形成します。