【プロジェクトマネジメント】PMP試験対策書 第3章「人」

セクション 1: 概要

1. プロジェクトに関わる人々

多くの場合、プロジェクト チームのメンバー、組織内のさまざまな部門の同僚、プロジェクト投資家、スポンサー、顧客/ユーザー、下請け業者、サプライヤーなど、多くの人々がプロジェクトに関与します。合理的な参加と上記の役割の効率的な割り当てによってのみ、価値を創造し、すべての関係者の期待に応え、プロジェクトの目標を達成することができます。

スポンサー

スポンサーとは、プロジェクトを行うためにお金を払う人だと理解できます。たとえば、クライアント向けのプロジェクトを行う場合はクライアントがイニシエーターになりますが、会社が製品開発や経営陣の変更プロジェクトに従事する場合は上司がイニシエーターになります。プロジェクトの円滑な実施を確保するために、標準化されたプロジェクト管理を行う組織では、多くの場合、組織に代わってプロジェクトにリソースを提供し、障害を取り除き、プロジェクトの成功を促進するために、1 人または複数の企業幹部をプロジェクトの開始者として指名します。プロジェクト憲章はスポンサーによって署名され、発行されます。憲章内のプロジェクト目標の定義が間違っていた場合、責任はスポンサーにあり、スポンサーのみが憲章を変更する権利を持ちます。プロジェクトが失敗した場合、主に損失が発生します。スポンサー負担。

プロジェクト運営委員会 (プロジェクト運営委員会)

プロジェクト運営委員会は通常、組織内のリソースと意思決定権を有する上級リーダーおよび上級専門家で構成され、プロジェクトの方向性を把握し、指導と支援を提供する責任を負います。

変更制御ボード (CCB)

CCB は、プロジェクト マネージャー、顧客、専門家、プロジェクト スポンサー、その他の主要なプロジェクト関係者またはその代表者で構成される、常設ではあるが固定されていない正式なグループです。このうち「常設」とはプロジェクトの全過程においてCCBが存在することを意味し、「非固定」とは公平性を保つためにCCBの人員構成が変更される可能性があることを意味する。「正式」とは、変更を承認する CCB の権限を指します。CCB の役割は、ベースラインに影響を与える変更リクエストを承認または拒否することです。

プロジェクト管理室 (PMO)

PMO は、プロジェクト関連のガバナンス プロセスを標準化し、リソース、方法論、テクノロジーの共有を促進する部門です。

機能マネージャー

機能マネージャーは、プロジェクトにリソース (専門家など) とサポートを提供する機能部門の責任者です。

プロジェクトの関係者 (ステークホルダー)

プロジェクトの利害関係者とは、プロジェクトに関与するすべての当事者およびプロジェクトの影響を受ける人々です。同意するのは難しいですが、プロジェクトを行う重要な目標の 1 つは、利害関係者を満足させることです。

プロジェクトマネージャー（プロジェクトマネージャー）

プロジェクト マネージャーは、リソースを整理し、計画を作成し、プロジェクトの目標を達成するためにチームを導く人です。

2. プロジェクトマネージャー

プロジェクト マネージャーはプロジェクトの成功にとって重要です。プロジェクト マネージャーの役​​割は、大規模なグループの指揮者によく比較されます。これには 2 つの意味があります。まず、チームにプロジェクト マネージャーがいる場合にのみ (オーケストラに指揮者がいるのと同じように)、全員がプロジェクトについて統一した理解を形成できます。プロジェクトの目標、効率的かつ協力的に作業するため、第二に、オーケストラの指揮者は必ずしも特定の楽器に熟達している必要はなく、プロジェクトマネージャーにも同じことが当てはまり、特定の技術に熟達している必要はありません。 . 彼の責任は、計画、組織、調整、および指導です。

プロジェクト デイ マネージャーはスポンサーから委託され、リソースを整理し、計画を準備し、目標を達成するためにチームを指揮します。この人材は、専門的な計画と管理スキル、強力な組織調整スキル、豊富な知識、卓越したコミュニケーション スキル、優れたリーダーシップを備えている必要があります。

(1) プロジェクトマネージャーの役​​割

プロジェクトマネージャーは、リーダーの信頼と承認を得て、より良い仕事を進めるために、プロジェクトマネジメントの専門的な知識やスキルなど、リーダーの前でプロフェッショナルな一面を見せる必要があります。

プロジェクトマネージャーは、チーム内にさまざまな分野の専門家がいる場合、優れたリーダーシップを発揮し、チームをスムーズに目標達成に導く必要があります。

プロジェクト管理は科学でもあり、芸術でもあります。プロジェクトマネージャーは、図に示すように、クリティカルパス、三点推定、収益価値分析などの科学的かつ厳密なハードスキルを習得するだけでなく、コミュニケーション、調整、チームリーダーシップなどのソフトスキルも併せ持つ必要があります。

(2) プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの管理において次の役割を担うものとする。

リソースインテグレータ

組織内のさまざまな部門から選ばれた専門家であっても、下請け業者やサプライヤーのチームであっても、プロジェクト マネージャーは彼らを組織して秩序ある協力的なプロジェクト チームを形成する必要があります。

コミュニケーター

プロジェクトマネージャーは、プロジェクトにおけるコミュニケーションルールの作成者であり、円滑なコミュニケーションの促進者であり、コミュニケーション効果の保証人でもあります。

アトモスフィアクリエーター

高いパフォーマンスを発揮するチームは、前向きで、健康的で、友好的で、幸せなチームの雰囲気と切り離せないものでなければなりません。また、プロジェクト マネージャーは、そのような雰囲気を作り出すためにチームを率いることができなければなりません。

決定を下す人

プロジェクト マネージャーは、プロジェクト内でさまざまな選択や意思決定に直面することになります。たとえば、プロジェクト マネージャーは、複数のソリューションの中から選択し、多数の変更 (ベースラインを含まない) や競合について意思決定を行う必要があります。つまり、プロジェクトマネージャーはチームを率いて科学的な意思決定を効率的に行う必要があります。

チームリーダー

チームの屋台骨となり、チームの方向性を導き、戦えるプロジェクトチームを作り上げるのがプロジェクトマネージャーの本来の仕事です。

(3) プロジェクトマネージャーの影響範囲

プロジェクトマネージャーは同時に多くの役割を担い、多くの人と関わる必要があるからこそ、図にあるようにプロジェクトマネージャーの仕事は多くの人に影響を与えることになります。

図に示すように、プロジェクト マネージャーがプロジェクト コミュニケーションの中心となり、その影響対象にはプロジェクト チームのメンバー組織内のさまざまな機能部門、業界、専門分野、学際的なステークホルダーが含まれます。

プロジェクト

プロジェクトは、プロジェクト マネージャーが仕事を遂行するための主な手段です。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの作業内訳、スケジュール、コスト予算などを作成します。プロジェクト マネージャーは、プロジェクト スポンサーとのコミュニケーションを維持し、チーム メンバーと緊密に協力して目標を達成する必要があります。

整理する

プロジェクト マネージャーは、組織のルールや規制を遵守し、さまざまな機能マネージャーとコミュニケーションをとり、さまざまな専門リソースを取得する必要がありますが、もちろん、プロジェクトと組織の戦略との整合性を確保し、組織のビジネス価値を創造する必要もあります。組織。

業界

プロジェクト マネージャーは、業界の標準と規範に精通し、業界の発展傾向を理解するだけでなく、業界の経験とデータを活用して業界の専門家からサポートや支援を得るのが得意でなければなりません。同時に、プロジェクトマネージャーがプロジェクトを遂行するプロセスは、グッドプラクティスを蓄積し、業界に貢献するプロセスでもあります。

専門分野

プロジェクトには多くの専門分野が関与しており、プロジェクトマネージャーは各専門分野の発展傾向を理解し、さまざまな分野の知識や専門家のサポートを得る必要があります。

業界と専門職の違いを例を挙げて説明しましょう。たとえば、金融業界にはリスク管理が必要であり、リスク管理は専攻であり、金融​​は産業であり、不動産は産業であり、構造、空調設備、園芸はすべて関連する専攻です。

クロスフィールド

プロジェクトマネジメント自体はマネジメントの分野に属し、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトに関連する他分野のメンバーにプロジェクトマネジメント文化を積極的に広め、プロジェクトマネジメントの知識、経験、ツール、手法を伝え、さまざまな分野のパートナーが基礎的な能力を身につけることができます。チームのコミュニケーションと協力の効率を向上させるためのプロジェクト管理。

(4) プロジェクトマネージャーの能力

PMI タレント トライアングルは、図に示すように、プロジェクト マネージャーは 3 つの主要なスキル、つまりプロジェクト管理の専門スキル、戦略およびビジネス管理スキル、リーダーシップ スキルを備えている必要があると指摘しています。

プロジェクト管理の専門スキル

プロジェクト管理は、包括的な知識、ツール、方法、および優れた実践を網羅する分野です。例えば、クリティカル・パスの特定、工期の短縮、リソースの最適化、収益価値の分析などは、科学理論に基づいた重要な能力であり、プロジェクト・マネージャがプロジェクト管理スキルに習熟して初めて、多忙でも冷静に課題に直面することができます。複雑で変わりやすいプロジェクトのシナリオ。プロジェクト全体をコントロールします。

戦略的およびビジネス管理のスキル

プロジェクト マネージャーとして、企業の戦略とプロジェクトの関係を理解し​​、プロジェクト スポンサーが述べたエンド カスタマー (ユーザー) にとってのプロジェクトの商業的価値を理解することによってのみ、プロジェクトの主要な目的を収集し、正しい意思決定を行い、期限内に結果を提供し、より大きなビジネス価値を生み出します。

プロジェクトマネージャーは、利害関係者のニーズを管理し、顧客と合理的にコミュニケーションをとってプロジェクトの目標を決定するだけでなく、下請け業者やサプライヤーの能力をより適切に統合して成功を収めるために優れた財務管理スキル、交渉スキル、契約管理スキルも備えている必要があります。 -勝利の結果。

リーダーシップスキル

ジャック・ウェルチは、「リーダーになる前は、成功とは自分自身を成長させることがすべてですが、リーダーになった後は、成功とは他人を成長させることがすべてです。」と言いました。

リーダーとして、プロジェクト マネージャーは次のようなチームの能力を絶えず改善する必要があります。

• チームメンバーが自信と創造性を築くようにコーチングし、支援します。
• チームの中央に深く入り込み、前向きなモチベーションと楽観主義を伝える
• 正直さ、透明性、調和をもって、チームの自分たちに対する信頼感を築きます
• チームを守る勇気を持ち、チームの能力を超えたリクエストを敢えてブロックする
• チームの作業状態に影響を与える障害を取り除く能力
• チームメンバーに大胆かつ批判的に発言し、権威に異議を唱えるよう奨励する
• 責任を取る勇気を持ってください
• 粘り強く学習し、厳格かつ自己規律を保ち、模範となるよう努めます

(5) プロジェクトマネージャーのキャリアチェンジ

図に示すように、プロジェクト マネージャーが技術専門家である場合、技術的な問題の処理に時間の 80% を費やし、他のユーザーとのコミュニケーションに費やすのは 20% のみです。変革後、プロジェクト マネージャーは管理に集中する必要があります。時間の % はコミュニケーションに費やされ、時間の 20% は技術的な問題の解決に費やされます。

(6) アジャイルにおける「プロジェクトマネージャー」

アジャイル チームにはプロジェクト マネージャーがいないという人もいます! Srum フレームワークを例として (図を参照)、アジャイル チームにどのような役割があるかを見てみましょう。

スクラムチーム

スクラムチームはプロダクトオーナー（プロダクトオーナー、PO）、アジャイルエキスパート（スクラムマスター）、開発チームで構成され、部門横断的な自己組織化チームです。

部門横断型には、専門職横断型および分野横断型が含まれます。

異職種とは、チームにアーキテクチャ、設計、開発、テスト、運用保守などの担当者が含まれることを指します。異なる職種のメンバーが部門間の引き継ぎをすることなく協力し、他の部門やチームに依存することなく製品を完成させることができます。複数のチームによる共同開発を伴う大規模な製品の場合、製品所有者は、製品のバリュー ストリームと製品機能を単位としてチームを編成し、各スクラム チームが製品機能を提供するために必要なすべての専門知識を確実に備えているようにする必要があります。

クロスドメインとは、チームにフロントエンド、ミドルウェア、データベースなどの人材が含まれることを意味し、チームによるプロダクトインクリメントのデリバリーには、複数の分野の人材の協力と協力が必要です。さまざまな分野の人々が異なるチームに所属している場合、各チームが自分の仕事をうまくやろうとしても、他のチームの進捗をコントロールできないため、自分の仕事を保留することしかできず、完全な製品を時間内に納品することができません。 。

複数の帽子をかぶったメンバーがチームに参加する状況は、可能な限り避けるべきです。メンバーがチームでの仕事に集中できなければ、チーム全体の効率の低下につながります。また、複数のプロジェクトの作業ではメンバー自身がタスクを切り替えますが、この切り替え自体に多くのエネルギーを消費します。

スクラム マスターの責任は次のとおりです。

• プロセス権限 (警察) : スクラム チームのプロセスを維持し、チームが作業協定を遵守していることを確認し、アジャイルの価値観、原則を実践し、スクラムを実践するようにチームを指導します。
• 干渉の排除 (セキュリティ) : 外部干渉からチームを保護し、チームが各スプリントの実施に集中できるようにします。
• 障害の除去 (エンジニア) : 環境、設備リソースなど、チームの生産性を妨げるすべての障害を除去します。
• デモンストレーション ガイダンス (コーチ) : チームがどのようにスクラムを運用するかを観察し、チーム メンバーがアジャイルの思考パターンと行動習慣を形成できるように支援し、アジャイルの実践能力を向上させ、製品所有者と開発チームの間、および開発チーム メンバー間のコラボレーションの障害を排除する責任を負います。 、それによってチームのコミュニケーション効率が向上し、チーム全体の効率が向上します。
• サーバント リーダーシップ (ナニー) : サーバント リーダーシップとは、アジャイル エキスパートが自分の知名度を下げてチームに心から奉仕し、チームがプロジェクトで価値を生み出すことができるようにすることを意味します。
• 変化の擁護（ロビイスト） : アジャイルのアイデアと実践を組織内に広め、組織がアジャイルに変革を達成できるよう支援するための努力を惜しみません。

プロダクトオーナー (PO) には次の責任があります。

• 主な責任は製品の価値を最大化することです
• 製品ビジョンを構築する
• 社内外の関係者、チームとともに製品リリースを計画する
• 外部関係者 (顧客、ユーザーなど) および内部関係者から要件とフィードバックを取得します。
• 開発チーム、アジャイル専門家と緊密に連携して製品を提供します
• 製品バックログの管理

上記のスクラム チームの役割から、プロジェクト マネージャーに最も近いのがスクランマスターであることがわかります。ただし、スクラム マスターは従来の意味でのプロジェクト マネージャーではありません。アジャイルは自己組織化チームを提唱します スクラム マスターは指揮官ではありませんが、チームが合意に達するのを助け、導くだけです チーム メンバーが開発プロセスに参加しているか会議に参加しているかに関係なく、スクラム マスターに報告することはありませんが、それをチームメンバー全員と共有します。

アジャイル チームには純粋に従来のプロジェクト マネージャーはいませんが、実際には、アジャイル チームの全員がプロジェクト マネージャーです。

3. チーム

(1) プロジェクトマネジメントチームとプロジェクトチーム

図に示すように、「プロジェクト管理チーム」と「プロジェクト チーム」は区別する必要があり、プロジェクト管理チームはプロジェクト チームのサブセットです。プロジェクトマネジメントチームのメンバーには、プロジェクトマネージャーと、プロジェクトマネージャーの管理業務を分担するメンバーが含まれ、コスト分析、スケジュール作成、監視と評価、変更管理などの業務を行います。設計、開発、テストなどの専門的な技術作業は含まれません。

図に示すように、プロジェクト管理チームに特定の技術的およびビジネス的な作業のみを行うメンバーを加えたものがプロジェクト チームです。多くの組織のプロジェクト管理チームのメンバーは全員がフルタイムでプロジェクト管理の仕事をしているわけではなく、技術的な仕事やビジネスの仕事も引き受ける必要がある場合があることに注意してください。たとえば、チームのデザイナーは要件分析やメンテナンスのかんばんでプロジェクト マネージャーを支援し、テスト エンジニアは工数の見積もりを行う可能性があります。プロジェクトの規模が大きくなり、組織形態がプロジェクト指向になるほど、プロジェクト管理チームのメンバーはフルタイムになる可能性が高くなります。例えば、大規模なインフラ建設プロジェクトでは、純粋に計画と管理を行う経営陣が数十人、場合によっては数百人もいます。小規模なソフトウェア プロジェクトの場合、プロジェクト マネージャー自身が複数の役割を担い、プロジェクトの管理とコードの作成を同時に行うことがあります。

(2) 必要なチームメイト

チームメイトは以下の4つのタイプに分類でき、図のように横軸が数値（性格）、縦軸がパフォーマンス（能力）を表しています。

• 右上のチームメイト：性格も良く、能力も高く、みんなに愛される「スターチームメイト」です。
• 左下のチームメイト：能力が低く、性格も悪く、「犬のチームメイト」に属しており、誰もがそれを嫌っています。
• 左上のチームメイト：能力は強いが性格が悪く、みんなから避けられる「野良犬チームメイト」。この種のチームメイトが強力であればあるほど、その破壊力はより大きくなり、チームを「ひっくり返す」のは、この種の「野良犬のチームメイト」であることがよくあります。
• 右下のチームメイト: 能力は低いが性格は良い、「ウサギのチームメイト」に属しているため、使用しないほうがよいでしょう。「ウサギのチームメイト」に新参者を連れてきてもらうと、「一匹の子は一匹の子ほど良くない」ことになる運命にあります。「ウサギのチームメイト」はとてもフレンドリーに見えますが、それはチームの全体的な能力を低下させ、「スターのチームメイト」を怒らせて逃げさせます。「ウサギのチームメイト」は現状に満足し、学ぶことを好まないことが多いため、後れを取りやすいです。

誰もが「スター チームメイト」を望んでいますが、それほど多くはありません。どうすればよいですか? そのためには、まずチーム リーダーが「スター チームメイト」である必要があります。チーム リーダーが優れているほど、相性は強くなります。そのようなリーダーは、一部の「野犬」チームメイトを拘束して、彼らの邪悪な側面が解放される機会がないようにするだけでなく、一部の「ウサギ」チームメイトを駆り立てて、彼らが学び、進歩できるようにすることもできます。

(3) 自己組織化されたチーム

アジャイル宣言では、最高のアーキテクチャ、要件、設計は自己組織化チームから生まれると述べています「ナレッジワーカーは自分自身を管理しなければならず、自律性を持たなければなりません。」 経営の第一人者であるピーター・ドラッカーは著書『21世紀の経営課題』でこう述べています。

図に示すように、パワーマトリクスでは、チーム自身の責任が大きくなり、マネージャーの責任が少なくなるほど、チームの自己組織化は高まります。自己組織化されたチームは、新製品開発の企画、設計、作成などのクリエイティブな仕事に適しています。

すべての自己組織化チームには次の特徴があります。

• 集中管理の正反対、分散管理は分散化されています。
• 変化する状況に継続的に適応します。
• 地域の相互作用から自然に生まれる構造。
• 肯定的なコメントと否定的なコメントを含む効果的なフィードバック。
• 回復力、チームが自らを癒し、調整する能力。

(4) アジャイルシナリオにおけるプロジェクトチーム

高パフォーマンスのアジャイル チームを構築した経験は次のとおりです。

• 図に示すように、短期間の残業は一時的に生産性を向上させることができますが、長期間の残業は実際には生産性を低下させる可能性があります。したがって、チームメンバーは週に 40 時間を超えてはならず、メンタルワーカーは 35 時間を超えてはなりません。

• チームメンバーには考える時間が与えられるため、1 日 8 時間出勤し、仕事の予定は 6 時間だけにしてください。
• 結果（Outcome）は出力（Output）よりも重要であり、チームメンバーは10の不要な機能ではなく、1つの優れた機能を作成します。
• 切り替えコストは想像よりはるかに高いため、チーム メンバーはパートタイムではなくフルタイムで働く必要があります。
• チームは協力する必要があります。
• 写真に示すように、チームを無駄なく保ち、7 土と 2 人が適切な範囲です。人数が多すぎるとコミュニケーションコストが高くなりすぎますが、人数が少なすぎると問題を解決する能力が制限されます。「ピザ 2 枚の原則」を習得するには、プロジェクト チームに食事を提供するのにピザ 1 枚では不十分な場合、チームが大きすぎます。

4. ステークホルダー

(1) ステークホルダーの管理

プロジェクトの利害関係者の管理には、プロジェクトに影響を与える、または影響を受ける可能性のあるすべての人々、グループ、または組織の特定、プロジェクトに対する利害関係者の期待と影響の分析、利害関係者を効果的にプロジェクトに参加および支援するよう動員するための適切な管理戦略の策定が含まれます。

ステークホルダーの管理には、ステークホルダーのニーズや期待の変化を動的に理解し、いつでも発生する問題を解決し、利益相反を管理し、プロジェクトの決定や活動へのステークホルダーの合理的な参加を促進するために、ステークホルダーとの継続的なコミュニケーションに重点を置くことも含まれます。

利害関係者の満足度はプロジェクトの重要な目標です。

(2) ステークホルダーの特定

ステークホルダーとは、プロジェクトの決定、活動、または結果に影響を与える可能性のある個人、グループ、または組織、およびプロジェクトの決定、活動、または結果によって影響を受ける個人、グループ、または組織を特定し、それらの関連情報を分析および記録するプロセスです。この情報には、彼らの力、興味、態度、参加、プロジェクトの成功に対する潜在的な影響が含まれます。このプロセスの主な役割は、プロジェクト マネージャーが各利害関係者または利害関係者グループに適切な焦点を当てられるように支援することです。

(3) 利害関係者の側面を特定する

図に示すように、プロジェクトとステークホルダーの関係の近さ、または近くから遠くまでの物理的な距離からステークホルダーを特定する必要があります。

図に示すように、ステークホルダーの特性（立場、役割、職業など）からステークホルダーを特定することもできます。

(4) ステークホルダー分析

このように、ステークホルダー分析は、プロジェクト全体で誰の利益を考慮すべきかを決定するために、さまざまな情報を体系的に収集および分析することです。利害関係者の分析を通じて、利害関係者の関心、期待、影響が特定され、プロジェクトの目標に関連付けられます。

ステークホルダー分析は、チームがプロジェクトに対するステークホルダーの関係、およびステークホルダー間の関係を理解し​​、これらの関係を活用してプロジェクトの成功の可能性を高めるアライアンスやパートナーシップを構築するのに役立ちます。プロジェクトまたはフェーズのさまざまな時点で、利害関係者間の関係にさまざまな影響が及ぶはずです。

セクション II: 原則

1. ステークホルダーの効果的な関与

(1)共創モデル

ステークホルダーマネジメントの発展トレンドは「共創」です。「共創」とは、プロジェクトに影響を受ける、またはプロジェクトに顕著な影響力を持つステークホルダーをパートナーとして迎え、過去の売上から価値観（興味、キャリア、アイデア、感情、理想などを含む）のコミュニティを構築することです。この関係は、同じ方向性、互換性のある利益概念、一致するリソース、一致する行動を備えた、Win-Win の共生関係に変わります。

プロジェクトの不確実性がますます顕著になっている現代では、プロジェクトチームとプロジェクト関係者が十分にコミュニケーションを取り、継続的に対話し共創モデルを形成することが一層必要となっています。

(2) ステークホルダーの影響力や態度

図に示すように、ステークホルダーの影響力と態度に応じてステークホルダーをスコアリングしました。スコアが高いほど、影響力と前向きな姿勢が強くなります。

肯定的な（支持する、推進する）ステークホルダーを「天使」と呼ぶなら、否定的な（戻る、抵抗する）ステークホルダーは「悪魔」です。ステークホルダーマネジメントの目標は、図にあるように「悪魔」を「天使」に変えることです。

「悪魔」を「天使」にすることはできなくても、「悪魔」が多すぎるとプロジェクトが進みにくくなるため、中立を保つように努めるべきです。

ステークホルダー管理の経験から次のことがわかります。

• 「悪魔」を「天使」に変えることができれば、そのサポートは非​​常に強力になるでしょう。
• 「悪魔」を検認する仕事はプロジェクトマネージャーだけに頼ることはできず、プロジェクトマネージャーは「天使」の力を総動員する必要がある。
• 競争関係や取引関係を、同じ方向性と利益を共有するWin-Winの関係に変えるには、ステークホルダーとの「共創」が最良の選択です。
  
  

(3) ステークホルダーの権力・利益マトリックス

図に示すように、ステークホルダーの権力と利益のマトリックスの役割は、ステークホルダーの特性に応じて、チームとステークホルダーの間の対話の方法と頻度を計画することです。特に重要な利害関係者には十分な配慮が必要であり、チームは限られたエネルギーを優先順位に従って利害関係者との対話によりよく投資できるようになります。

2. 勤勉で、敬意を持ち、思いやりのある管理人になる

(1) マネジメントとリーダーシップ

マネジメントとリーダーシップの違いは以下の表に示されています

(2) プロジェクトマネージャーのリーダーシップスタイル

プロジェクトマネージャーのリーダーシップスタイルは次のとおりです。

自由放任主義のリーダーシップ

自由放任主義のリーダーはチームメンバーを全面的に信頼し、チームメンバーに目標を設定し、計画を立て、行動を起こし、不作為を追求するよう奨励します。

取引上のリーダーシップ

取引リーダーは、明確な賞罰、言葉第一、功績のある行為に対する報酬、および厳格に施行される明確なルールを重視します。

サーバントリーダーシップ

サーバントリーダーは、きめ細かなケアと思慮深く行き届いたサービスを通じて、チームメンバーを成長させ、フォローさせます。奉仕型リーダーシップは「サーバント・リーダーシップ」とも呼ばれ、リーダーは部下の「召使い」になることをいとわず、部下の合理的な要求に応えるために最善を尽くします。従業員の可能性を最大限に高め、企業の共通の目的を達成するために熱心に働くよう動機づけること。

たとえば、スターバックスの価値ピラミッドの頂点は、緑色のエプロンを着た第一線の従業員であり、スターバックスは従業員が学び、成長し、発展する機会を創出しています。スターバックスの哲学は、従業員を満足させることによってのみ顧客を満足させることができるというものです。Hidilao の従業員は、会社のリーダーが私たちに奉仕し、私たちがゲストに奉仕していることを誇りに思っています。スターバックスとハイラオの成功の秘訣は「従業員を第一に考える」ことであり、経営の連鎖は「従業員を満足させ、顧客を満足させ、株主を満足させる」ことです。

アジャイルチームでは「サーバントリーダーシップ」が提唱されており、スクラムマスターの責任はチームメンバーによく奉仕し、チームメンバーに奇跡を起こさせることです。

変革的なリーダーシップ

変革的リーダーシップは、組織の変革に焦点を当て、総合的な力を強調し、組織をより良くするためにチームが協力するよう導きます。

カリスマ的なリーダーシップ

カリスマ的なリーダーシップは、チームに影響を与え、チームを推進するリーダーのプロフェッショナリズムと個性に依存します。

インタラクティブなリーダーシップ

インタラクティブなリーダーシップは、取引的リーダーシップ、変革的リーダーシップ、カリスマ的リーダーシップの特性を組み合わせたものです。

リーダーシップのスタイルが異なれば企業文化も異なり、企業文化の違いはプロジェクトの運営環境に大きな影響を与えます。

3. 協力的なプロジェクト チーム環境を作成する

リーダーの行動は、チームメンバーとメンバー間の協力方法に大きな影響を与えます。

優れたリーダーに共通する5つの行動習慣は以下の通りです。

• 模範を示す: 自分の価値観を明確にし、自分の行動をそれに沿って行動し、他の人に模範を示しましょう。
• 共有ビジョン: 未来を楽しみにし、刺激的な可能性を想像し、共通のビジョンを説明し、他の人に共通のビジョンに向けて努力するよう鼓舞します。
• 現状に挑戦する: 率先して外部から革新的なアプローチを獲得し、実験してリスクを負い、小さな成功を収め、実践して学ぶことで改善の機会を求めます。
• 人々に力を与える: 信頼と関係を構築することでコラボレーションを促進し、チームメンバーに力を与えて成長できるようにします。
• モチベーションを高める: 集団主義の精神を生み出すことで、他者の貢献を評価し、価値を讃えます。

Leadership Practices Inventory (LPI) 評価データを使用した世界中の約 300 万人の分析を通じて、リーダーがこれら 5 つの行動を「非常に頻繁に」または「ほぼ常に」実践すると、直属の部下の 95.8 % が高いパフォーマンスを示したことがわかります。リーダーが 5 つの行動を「ほとんど実行しないか、または「時々」実践している場合、エンゲージメントが高かったのは直属の部下のわずか 4.2% でした。

重回帰分析によると、従業員の性格や組織の特性が従業員エンゲージメントに与える影響は 1% 未満であるのに対し、リーダーのこれら 5 つの行動が従業員エンゲージメントに与える影響は 40% を占めています。リーダーの行動は部下のワーク・エンゲージメントに根本的に影響を及ぼしますが、それは部下の基本的な特性（年齢、性別、学歴、役職、職業など）とは何の関係もありません。

多くの学者は、この結論が国、公的機関か私立機関か、企業、学校、医療機関、刑務所、教会などに関係なく当てはまることを実証しています。

リーダーの行動は、従業員が熱心に働き、献身的に取り組み、誇りを持ち、生産性を発揮する理由を説明する上で変化をもたらす鍵となります。

これら 5 つの行動を定期的に実践するリーダーは、通常、次のようなパフォーマンス結果をもたらします。

• 高いパフォーマンスを発揮するチームを作り上げました。
• 販売実績は引き続き成長し、顧客満足度も向上し続けました。
• 従業員の忠誠心と献身性が高まります。
• 従業員のモチベーションが高まり、一生懸命働く意欲が高まります。
• 従業員の欠勤率、ミス率、離職率を削減しました。
• 採用にも好影響を与えます。

5年間の調査では、リーダーがこれら5つの行動を習慣的に実践していない企業と比較すると、前者の純利益の伸びは後者の18倍に達し、株価の伸び率も前者の18倍に達しました。前者は後者の3倍です。

4. リーダーシップを発揮する

現在、世界中で 10 万人以上の人が賞賛されるリーダーの特性 (CAL) テストに参加しており、テスターは尊敬される 20 人のリーダーから最も重要な 7 つの資質を選択しました。

表にあるように、最初の4つの資質は6割以上の人が選んでおり、どの国にいてもこの4つの資質は上位にあり、順位は一貫していますが、残りの16の資質は国によって異なります。国や組織のランキングに目立った変化はありませんでした。この試練は 30 年以上続いており、過去 30 年間で世界は劇的に変化しましたが、人々がリーダーとして重視する最も重要な資質は変わっていません。

(1) 正直さ

正直さは信頼の基礎です。信頼できるリーダーシップを構築するための基礎は、有言実行です。次の表は、リーダーの信頼性がチームに与える影響を示しています。

高い評価	評判が低い
組織の一員であることを誇りに思います	サポートされていない、評価されていないと感じる
強いチーム精神を持っている	主にお金によって動かされる
自分自身の価値観が組織の価値観と一致していると認識する	公の場では組織について良いことを言い、プライベートでは反対のことを言う
組織への愛着、忠誠心	組織に問題が発生した場合はすぐに転職を検討する
所有権を持つ	厳しい監督の下でこそ頑張れる

(2) 有能な人材

能力はリーダーシップの鍵です。リーダーが必要な能力と資質を備えている場合にのみ、チームは自信を築き、あなたに従うことでチームの共通の目標を達成できると信じることができます。たとえ困難に遭遇したとしても、あなたは全員を導くことができると信じることもできます。苦境の。

コンピテンシーは多様かつ包括的な能力の組み合わせであり、コンピテンシーは特定のポジションを対象とし、そのポジションのニーズに適合する必要があります。例えば、プロジェクトマネージャーの能力には、ビジネス技術能力、組織調整能力、計画管理能力、紛争解決能力、インスピレーションとモチベーション能力などが含まれており、非常に総合的かつ専門的です。

コンピテンシーの育成は長期的かつ継続的なプロセスであり、学習状態を維持することが重要であり、近道はありません。

図に示すように、ダニング・クルーガー効果（ダニング・クルーガー効果、ダック効果と呼ばれます）は、能力の育成には次の4つの段階を経る必要があることを示しています。

• 第 1 段階: 多くの場合、無能な人ほど、自分が全能であると感じます。そのような「自信」は「誰」によって与えられるのでしょうか？それは「無知」です！ことわざにあるように、無知な人には何もありません。
• 第二段階：問題に真剣に向き合い、「できないことは学べない、できないことはできない」と気づく。この段階に達すると、人々は自信を失い、絶望の谷に落ち、ついには自分が知らないことを知ることになります。
• 第 3 段階: 継続的な学習を通じて、人々の認知境界が拡大し始め、自信が再構築され始めます。しかし、知れば知るほど、未知のことがどんどん出てきます。この段階で、人は自分自身を正しく理解する能力を獲得し、合理的かつ客観的になり始めます。
• 第 4 段階: 人々は知識を自分の能力に取り入れ、卓越性が自分自身の習慣となり、自分がどれほど優れているかを知りませんが、真の達人になります。この段階にある人々は、広大な知識の海の中で自分がいかに小さいかを認識しているため、非常に謙虚になります。

アメリカの学者ローレンス・ピーター（Laurence Peter）は、組織における人事昇進に関連する現象を研究した結果、次のような結論に達しました。「従業員は、実践するときに学び、コミュニケーションをとると、常に自分の能力のない役職に昇進する」徐々にこのポジションにふさわしい資格が得られると、まだ能力のないより高いポジションに昇進します。この結論は **ピーターの法則** として知られています。

能力は遅れていることが多く、「まだ能力がない」という立場だからこそ、能力を持たなければならないというプレッシャーがあり、社員は率先して学ばざるを得ません。

この時代における能力は、どれだけ多くの知識を習得したかではなく、学習習慣の開発を通じて認知能力を向上させる能力にあります。

(3) 他人にインスピレーションを与えることができる

リーダーシップとは他人を照らすことではなく、他人を照らすことです。リーダーがやるべきことは、自分の能力を他人にひけらかすことではなく、他人が達成感や成長の喜びを得られるように支援することです。なぜなら、プロジェクトの完成はプロジェクトマネージャーの一人芝居ではなく、全員の協力の結果だからです。

「全能」のリーダーは優秀なチームを引き出せないことが多い。あなたの後光にいつまでも包まれたい人はいないでしょうし、あなたの「優秀さ」によって達成感や存在意義さえ感じられなくなります。とにかく、どんなに頑張っても欠点は見つかるし、どんな計画を立てても自分で覆されるので、やるのは自分次第です。このままでは、従業員は率先して責任を負えなくなり、全力を尽くして仕事を完遂できなくなり、困難を解決する方法も見つけられなくなります。

アンドリュー・カーネギーはこう言いました、「何でも自分でやりたがったり、自分の手柄を自分のものにしたい人は、偉大なリーダーにはなれない！」

鋭さを見せるのはちょっとした賢さですが、目立たないようにするのは大きな知恵であり、率先して「弱さを見せる」ことは、他の人に成長の余地を与える機会を与えることになります。アインシュタインは、「私は生徒に教えることは決してない。生徒が学習できる条件を提供しようとしているだけだ。

チームメンバーそれぞれの特性、強み、感情を理解し、（たとえ失敗しても）適切な機会と課題を与え、信頼と必要な指導と励ましを与え、小さな目標を一つずつ達成できるように支援する必要があります。チームメンバーの成長もプロジェクト管理の重要な目標です。

(4) 前向き

チームのナビゲーターとして、あなたは他の人よりも遠くへ、より正確に、方向性や未来を見据えるべきです。

コダックがデジタルカメラが未来であることを理解できれば、デジタルカメラはフィルムの木に吊るされることはないし、ノキアがスマートフォンが世界を支配すると理解できれば、デジタルカメラは祭壇から落ちることはないし、インテルがモバイル端末が未来であることを理解できれば、それが主流であっても、携帯電話用チップの分野では何もできないわけではありません。この時代があなたを見捨てても、決してさよならを言わないでください！

プロジェクト マネージャーとして、顧客のニーズの把握、リスクの特定、傾向の予測、計画の動的な調整はすべて、将来の見通しと切り離すことができません。特にテクノロジーが絶えず変化し、市場状況が変化するこの時代において、プロジェクト マネージャーはチームを率いて霧を晴らし、地雷原を回避し、危険を財産に変え、最終的に目標に到達するために、鋭い嗅覚と優れた洞察力を備えていなければなりません。目的地。

プロジェクトマネージャーの前向きな能力を向上させるには、次の 3 つの提案があります。

• 確かな知識の蓄積
  • 古代ギリシャの哲学者ゼノンはかつてこう言いました。「人間の知識は円のようなもので、円の内側には既知のもの、円の外側には未知のものがあります。知れば知るほど円は大きくなり、未知のこともより多く知ることができます。」知れば知るほど視野が広がり、世界を理解する能力が高まることを意味します。
• 細部にまでこだわる習慣
  • 多くの場合、細部への配慮がプロジェクト チームの最終的な成功の鍵となります。たとえば、インターネット製品の開発プロジェクトを行う場合、市場からのフィードバックをできるだけ早く取得する必要がありますが、運用データの詳細には需要、リスク、トレンドが隠されていることがよくあります。
• 専門家の力を信じてください
  • どれだけ勉強しても、知識の拡大のスピードには絶対に追いつきません。プロジェクト マネージャーは、外部の頭脳を活用し、プロジェクト関連分野の専門家を重要なリソースとみなすことを学ばなければなりません。
  • 専門家が専門家になれるのは、その分野に長く注力してきたからであり、そこから得られる認知の深さや業界の見識は他の追随を許さないからに違いない。プロジェクトマネージャーは、各分野の専門家の英知を結集し、先見性を高める必要がある。

誰もがリーダーシップを必要とし、誰もがリーダーシップを持つことができます。

リーダーシップは習慣であり、自分自身の意図的な練習が必要です。

セクション 3: タスク

1. チームの基本原則を定義する

(1) チーム憲章

チーム憲章 (チーム憲章は、チームの価値観、合意、作業ガイドラインを含む、チームによって共同作成される文書です。

チーム憲章には次の内容が含まれる場合があります。

• チームの価値観
• コミュニケーションガイド
• 決定基準とプロセス
• 競合処理プロセス
• カンファレンスガイド
• チームのコンセンサス

チーム編成の開始時から、プロジェクト マネージャーはチーム メンバーと次のようなチーム憲章の条件について話し合って決定する必要があります。

• 毎日午前11時にスタンドアップミーティングが開催されます。
• スタンドアップ ミーティングは 15 分以内です。
• 会議に遅刻した人は腕立て伏せを 10 回行います。
• 意見の相違がある場合には、できるだけ早く提出しなければなりません。
• 少数派は多数派に従う。

2. チームの構築

タッカーマンラダー理論

以下の図は、チーム構築が通常通過する 5 つの段階を示しています。通常、これらのフェーズは順番に発生しますが、チームが特定のフェーズで行き詰まったり、以前のフェーズに後退したりすることは珍しくありません。

チームメンバーが以前に一緒に働いたことがある場合、プロジェクトチームの構築は特定の段階をスキップすることもできます。

プロジェクトマネージャーの役​​割と責任

チームにおけるプロジェクト マネージャーの役​​割と責任は次のとおりです。

• インテグレーター リソース インテグレーター
• コミュニケータ 情報コミュニケータ
• 気候ビルダー 大気の創造者
• 意思決定者 意思決定者
• チームリーダー チームのリーダー

チーム開発のさまざまな段階におけるプロジェクト マネージャーのリーダーシップ スタイル

• 形成段階：チームメンバーはチームに加わったばかりで、プロジェクトのタスクや分業についてよく知らないことが多く、プロジェクトマネージャーが直接、作業内容や要件を明確に指定する必要があります。
• ショック段階：チームメンバー間で紛争が勃発しやすく、士気も低下しているため、プロジェクトマネージャーはその影響力を活かして調停や調停を通じてチームを紛争の渦から抜け出すように導く必要があります。
• 仕様段階: チームメンバーがお互いを認識し、適応し始めているため、プロジェクトマネージャーは適切に撤退し、必要に応じて参加し、主にチーム構築を支援および促進する必要があります。
• 現在のパフォーマンス: チームは暗黙の協力を行っている プロジェクトマネージャーはチームを全面的に信頼し、チームメンバーにさらに全面的な権限を与え、チームに必要なサポートを提供する必要がある。

3. リーダーシップチーム

チームを率いるには、次の基本的なタスクがあります。

(1) 明確なビジョンとミッションを設定する

チームリーダーとしての最初の仕事は、チームメンバーに闘争の目標と努力の方向性について合意を形成させることです。そうしないと、チームメンバーそれぞれが自分の理解に従って行動することになり、たとえ一生懸命働いても、統合した部隊を形成することが困難になり、それどころか、多くの軋轢やリソースの無駄が発生します。

(2) ダイバーシティ＆インクルージョンの支援

チームメンバーはそれぞれ、背景、職業、経験、習慣、思考、感情、性格が異なる独立した個人であり、チームリーダーとして、チームメンバーの多様性を受け入れ、尊重する必要があります。チームメンバーの多様性を積極的に活用することは、お互いに学び合い、学び合うことにつながり、活気のあるチームの雰囲気づくりにもつながります。

(3) チームの成長促進

チームの成長を促進するには、公正な環境の構築、前向きで健全な文化と価値観の創出、尊敬と信頼の雰囲気の醸成、効果的なインセンティブメカニズムの確立、現状に挑戦し学び続けるようチームを導くことが含まれます。

4. 対立を管理する

プロジェクト環境では、衝突は避けられません。紛争の原因には、リソースの不足、スケジュールの優先順位、個人の働き方の違いなどが含まれます。対立は時には有益な場合があり、対立をうまく管理すると生産性が向上し、仕事上の関係が改善されることに注意することが重要です。対立の積極的な意味は次のとおりです。

• 慣らし運転を促進し、理解を深めます。
• インスピレーションを得てモチベーションを高めましょう。
• 問題を明らかにし、リスクを軽減します。
• 意思決定を迅速化し、経営を改善します。

プロジェクト マネージャーは、競合に直面してもパニックになる必要はありません。多くの競合は、介入しなくても自然に対処できます。プロジェクト マネージャーは、競合が良性か悪性かを観察する必要があります。良性の紛争とは、「人々に対して悪いことをすること」を指しますが、この紛争は依然として、問題を解決するためのアイデアや方法に関する議論に焦点を当てています。プロジェクト マネージャーは、この点に関して急いで介入する必要はなく、紛争が自然に発展するのに任せることができます。紛争が「人々に悪いことをする」ために発展した場合 お互いを罵り合い、個人攻撃を始めた場合、それは悪質な紛争であり、プロジェクトマネージャーは紛争のさらなる悪化を避けるために適時に介入する必要があります。

紛争に対する 5 つの解決策は次のとおりです。

（1）撤退/回避( Withdraw/Avoid )

実際の紛争または潜在的な紛争から撤退すること、より準備が整うまで問題を延期すること、または他の人に問題を延期することは、紛争の一時的な解決策です。

(2) やさしさ・順応性（スムーズ・順応性）

両者の相違点を薄め、両者が一致する点に注意を払う、つまり相違点を温存しながら共通点を探すか、調和のとれた関係を維持するために自分の利益を犠牲にして相手を満足させるか。

(3) 妥協・和解（妥協・和解）

妥協とは、紛争の当事者双方がコミュニケーションを通じて譲歩し、すべての当事者の要求をある程度満たして紛争を一時的または部分的に解決することを意味します。

(4) フォース/オーダー (フォース/ダイレクト)

一方を犠牲にして他方の意見を押し通すこと。このアプローチは、緊急の問題を解決するときに必要です。

(5) 協力・解決（協力・解決）

協力的な姿勢で積極的に対話を行い、双方の要求に応える方法を模索します。これは双方に利益をもたらす結果であり、最良のアプローチです。

5 つの競合解決方法の違いを表に示します。

解決	特徴	結果	影響
退却/回避	紛争を脇に置き、紛争から撤退する	まだ結果はありません	未解決の紛争
緩和/緩和	自分の利益を犠牲にする	1勝を失う	紛争解決、再発の可能性
妥協/調停	譲歩して和解に達する	1つ負ける	受け入れられる、バランスの取れた
力/命令	緊急事態、相手に従わせること	1勝1敗	団結に影響を与え、雰囲気を破壊する
協力・解決	オープンかつ誠実、コンセンサスに達する	一勝する	完全に解決しました、みんな幸せです

紛争の緊急性と重要性に応じて、解決にはさまざまなアプローチを採用する必要があります。たとえば、紛争が緊急かつ重要である場合、図に示すように、それを解決するために強制/命令アプローチを採用する必要があります。

5. 合意形成

合意形成はチーム構築の基礎であり鍵です。合意形成に影響を与える最も重要な障害は誤解です。誤解をなくすためには、まず誤解の原因を分析し、次にすべての関係者が許容できる目標を達成できるように導く必要があります。儀式的な感覚が必要です。

必要な儀式とは何ですか？

例えば、プロジェクト開始前に正式なキックオフミーティング（イニシエーティングミーティング）を開催し、そこでプロジェクトマネージャーが厳粛に任命され、統一された方法で承認されます。キックオフミーティングは、計画が作成され、アクションが実行される前に開催されます。開始、段階的に受付、最終納品後に総括表彰会を開催します。

アジャイル開発を採用する場合、各スプリント サイクルでスプリント計画会議、スプリント レビュー ミーティング、スプリント レビュー ミーティング、毎日のスタンドアップ ミーティングを開催する必要があります。

これらの必要な儀式は、チーム メンバーが自分の責任を明確にし、使命感を刺激するのに役立ちます。また、チーム メンバーがお互いをよりよく理解し、寛容し、団結し、協力し、サポートできるようにするチームの雰囲気の作成にも役立ちます。

6. 仮想チームがサポートを提供します

仮想チームとは、共通の目標を持っているものの、達成することがほとんどない、または達成できないチームを指し、ネットワーク通信を通じて確立されます。ネットワークおよび通信テクノロジーの急速な発展とチーム コラボレーション ツールの継続的な成熟により、仮想コラボレーションはチーム コラボレーションの重要な方法となっています。仮想チームと物理チームの違いを表に示します。

仮想チームの利点は次のとおりです。

• 人材に対する地域の限界を打ち破る。
• 交通費、通勤費、会場費等が削減されます。
• パートタイマーやギグワーカーにとって、より柔軟な使い方が可能になります。

仮想チームの欠点は次のとおりです。

• 通信効率が低く、通信効果が低い。
• 管理が難しく、規格の統一も難しい。
• チームの信頼関係を築くのは難しく、問題が蓄積しやすい。

仮想チームに対するアドバイスは次のとおりです。

• 明確なルール: 明確なチーム憲章と人材階層、ダイナミックな代謝モデル、オープンで公平かつ公正な評価と賞罰システム。
• 標準プロセス: 標準化されたワークフロー、標準化されたプロセス ドッキング、チームは統一された引き継ぎテンプレートと標準を使用します。
• 具体的なタスク: 作業の内訳の粒度は十分に細かく、タスクは明確、明確、具体的で、明確です。
• 適切なツール: ビデオ会議やコラボレーション システムなど、チーム メンバーに一般的に受け入れられている情報ツールを使用します。
• 民主的メカニズム: チーム メンバーが問題を積極的に発見し、タイムリーに提起するよう奨励します。意見の相違がある場合は、民主的な投票が優先されます。
• アクティブな対話: チームには、効率的なコミュニケーション メカニズムと迅速な応答メカニズムがあります。チーム メンバーは、自由に 1 対 1 のディスカッションの予定を立てたり、オンライン会議を開始したりできます。オンライン会議には、音声とビデオの記録、会議議事録、および明確な解決策が含まれます。
• 適切な予備: 十分なスケジュール、費用の予備、および上級技術人材の予備 (消防隊) を予備します。
• タイムリーなレビュー: チームレビュー会議を毎週開催して、時間内に問題を発見し、継続的な改善を行います。

次の方法で、仮想チーム メンバーの関与の有効性を継続的に評価できます。

• オープンで透明性のあるプロジェクトの進捗状況: プロジェクトの成果、逸脱、遭遇した困難、改善策など。
• 定期的かつ標準化されたレビューと要約: 収集された経験と教訓、最適化されたアイデアと手法、チームの進歩と成長が含まれます。
• 平等で熱心なケアと支援: ダイナミックで人間味あふれるタスクの手配、状況や経験について 1 対 1 で話し合う、ブレーンストーミングを通じて仕事の障害を克服する、柔軟でアクティブなチーム構築計画を策定するなど。
• タイムリーかつ効果的な追跡と早期警告：リスクレベルを事前に特定して評価すること、明確で明確な早期警告メカニズムを設定すること、隠れたリスクの発見に全員が参加すること、予備および緊急計画を科学的に設定することなどが含まれます。

7. 感情的知性を活用してチームのパフォーマンスを向上させる

EQ には多くの意味が含まれており、次の 4 つの指標を使用して EQ のおおよそのレベルをテストできます。

• 他人の感情を知覚する能力。
• 自分の感情をコントロールする能力。
• 他人の感情に注意を払う意欲。
• 他人の感情に影響を与える能力。

有名なアメリカの心理学者ダニエル・ゴールマン（ダニエル・ゴールマン）はかつて、著書『心の知能指数』（心の知能指数）の中で、EQが私たちの生活にどのような影響を与えるかを次のように説明しました。

表が示すように、低い EQ と高い EQ は反対の特性を示すことがよくあります。

チームのパフォーマンスを向上させるために感情的知性をどのように活用できるでしょうか?

まず第一に、私たちは違いを尊重する必要があり、チームメンバーを評価し、要求するために単純に唯一の基準を使用するのではありません。違いを尊重し、各メンバーの適切な立場と仕事を人間らしく調整し、長所を活かし短所を回避することによってのみ、チームの各メンバーはより大きな役割を果たすことができます。

次に、チームメンバーの職歴に注意を払う必要があります。人の創造性は多くの場合、安全で信頼できるリラックスした雰囲気の中で最大限に刺激されるため、チームメンバーの職務経験は特に重要です。従業員に美しく快適な労働環境と温かく快適な職場環境を提供することに加えて、一部の企業では従業員に毎週の時間の 15% ～ 20% を自分のために確保することを許可しており、この時間を従業員に次の目的に使用することを特に要求していることさえあります。仕事と関係のないことを考えることで、従業員は十分にリラックスでき、充実した時間を過ごすことができます。このアプローチは予想外の成果を上げ、従業員の創造性が解放され、仕事のパフォーマンスが向上しました。

チームメンバーの仕事体験を向上させ、創造性を刺激するための具体的な提案は次のとおりです。

• 最大限の敬意と信頼を与えてください。
• 平等と民主主義の雰囲気を作りましょう。
• 意味のあるビジョンと挑戦的な目標を設定します。
• チームの帰属意識を高め、効果的な指導を提供します。
• 継続的な評価と効果的なモチベーション。

8. チームのパフォーマンスをサポートする

(1) 参加とフィードバック

チーム メンバーが需要分析、プログラムのディスカッション、計画の準備など、プロジェクト管理のプロセス全体に完全に参加できるようにすることで、チーム メンバーが作業タスクをより深くより包括的に理解できるだけでなく、ブレインストーミングを行って、チームメンバーの参加意識、責任感、使命感を動員するのに役立ちます。作業プロセス中に、チームメンバーにタイムリーかつ専門的なフィードバックを提供することで、チームメンバーが逸脱を早期に発見し、タイムリーに作業方法を調整し、作業効率を最適化し、目標達成に対する常に自信を維持することができます。

(2) チームメンバーの成長・発展を支援する

プロジェクトの成功の基準の 1 つは人材の育成であるため、チーム メンバーにプロジェクトを通じて学び、進歩し、成長し、発展する機会を提供する必要があります。例えば：

• チームメンバーと協力して、プロジェクト中の学習と能力開発の目標と実装計画を計画します。
• チームメンバーの成長と発展のための機会と条件を可能な限り提供します。
• チームメンバーに困難なタスクを手配し、サポートと支援を提供します。
• チームメンバーを率いて現状を変え、学習する雰囲気を作り出し、コミュニケーションと共有を促進します。
• チームメンバーとともに成果と進捗状況を定期的にレビューおよび分析し、開発計画を最適化および調整します。

9. チームが直面する障害、障害、阻害要因に対処する

チームは、チームの発展に影響を与えるさまざまな障害、障害、障害に遭遇することがよくありますが、チームメンバーは、チームが直面している障害をタイムリーに特定して評価し、これらの障害を排除する方法を慎重に議論し、排除するための積極的な行動を起こす必要があります。彼ら。

その後、時間内に見直して、消去法の有効性を評価し、経験と教訓を要約する必要があります。

10. チームメンバーと関係者に権限を与える

(1) RACI マトリックス

RACI マトリックスは、責任割り当てマトリックス (RAM) の一種です。責任割り当てマトリックスは、作業パッケージとさまざまな役割の間の関係を表すためによく使用されますが、RACI マトリックスは、アクティビティと各特定のチーム メンバーの間の関係を表すためによく使用されます。

図に示すように、RACI マトリックスはチームが責任を負うのに役立ちます。

(2) 認可レベルを動的に調整する

チームメンバーや関係者に権限を与えることで、権限者の熱意や自発性を最大限に発揮できるだけでなく、コミュニケーションコストや管理上のプレッシャーを大幅に軽減できると同時に、権限者に信頼感を得ることができ、関係の調和。なお、プロジェクトの実績や環境の変化に応じて認可レベルを動的に調整する必要があり、例えば、不良率が上昇した場合には検査の頻度を増やす必要があり、スケジュールのずれを修正するための対応が必要となります。 。

承認レベルを調整することで、チームに良いインセンティブ効果をもたらしているマネージャーもいます。彼らが全員に設定したルールは、タスクが計画通りに完了した場合は週報を 2 週間ごとに調整し、個人の進捗状況がそれ以上であれば、週報を調整するというものです。 15％遅れている場合、週報だけでなく日報も提出しなければなりません。このようにして、大量の週報や日報を作成するエネルギーを節約するために、チームメンバーはより熱心に作業し、進捗と計画の一貫性を確保します。

11. チームメンバーと関係者が適切なトレーニングを受けられるようにする

トレーニングに対する責任

チームメンバーのトレーニングの責任は誰にありますか? この質問は PMP 試験でよくテストされます。実際には、表にあるようにあらゆる種類の管理者が教育の責任を負い、それぞれの役割分担を明確にして職務を遂行する必要があります。

管理者としては、研修自体が仕事の一部であることを常に認識し、経験を継承する手段である研修は、トレーナーにとって価値を実感する場であるだけでなく、研修生にとっても自己啓発の機会でもあります。良質かつ十分なトレーニングの機会は、チームメンバーの急速な成長を保証するものであり、才能を引き付けるための重要な条件です。

優良企業は育成を重視しており、管理職のレベルが高くなるほど仕事の中で部下を育成する時間の割合が高くなってこそ、学習する組織が形成され、優秀な人材を継続的に獲得・育成することができます。

12. ステークホルダーとの協力

(1) ステークホルダーの管理

プロジェクトには多くの関係者がおり、ニーズも多様であり、調整が難しいこともよくあります。ステークホルダーのニーズに盲目的かつ無条件に応えてしまうと、プロジェクトの方向性がブレて範囲が制御不能になるだけでなく、チームは途方に暮れ、プロジェクトは破滅のどん底に陥ってしまいます。もちろん、ステークホルダーのニーズを単純に否定することはできません。

次のような、秩序正しく効果的かつ慎重な方法で利害関係者のニーズを管理する必要があります。

• 要件の検討プロセスと意思決定の仕組みを事前に定め、関係者の同意を得ます。
• 需要の見直しにあたっては、価値、コスト、進捗、技術、品質、リスクなどを総合的に考慮します。
• 要件レビュープロセスと意思決定メカニズムに厳密に従い、客観的な結論を導き出し、完全な記録を残します。
• すべては価値を提供するという原則に基づいており、顧客/ユーザーに大きな価値を生み出すことができるニーズが優先されます。

(2) 利害関係者名簿

利害関係者名簿に記録される利害関係者情報は以下のとおりです。

基本情報: 名前、役職、プロジェクトの役割、住所、連絡先情報。

情報を評価します: 主なニーズ、主な期待、プロジェクトへの潜在的な影響、どのフェーズが最も関連性があるか。

13. プロジェクト契約の交渉

(1) 交渉を通じてプロジェクトの目標を合意する

交渉の目的は合意形成であり、交渉を通じて双方が十分に意見を交換し、メリットとデメリットを分析し、優先順位を整理し、最終的にプロジェクトの目標について合意に達します。

(2) 違いをオープンかつ正直に向き合う

プロジェクトの目標に関して利害関係者間で意見の相違があることはよくあることですが、相違が明らかになるのが早ければ早いほど、解決の困難が軽減され、コストが削減されるため、メンツやプレッシャーを理由に意図的に意見の相違を回避すべきではありません。明らかに異なる意見を持ちながらそれを表明しないことは、将来紛争が勃発するという隠れた危険を植え付けるだけです。したがって、意見の相違がある両当事者は、積極的かつ客観的にオープンかつ正直に意見や訴えを表明し、コンセンサス目標に到達するために紛争管理手法を通じて事前に相違を解決する必要があります。

14. 関連する利害関係者を指導する

(1) ステークホルダーの影響方向

図に示すように、「西洋から学ぶ」プロジェクトのプロジェクトマネージャーは「Tang Seng」であり、さまざまな方向からのステークホルダーの影響を受けています。

プロジェクト作業やプロジェクト チーム自体のさまざまな方向に対する利害関係者の影響に応じて、利害関係者を次のタイプに分類できます。

• 上向き: クライアント、プロジェクトのスポンサー、プロジェクト運営委員会のトップマネジメント。
• 下向き: 臨時ベースで知識やス​​キルを提供するチームメンバー、個人、または専門家。
• 外部: サプライヤー、エンドユーザー、規制当局など、プロジェクト チーム以外の利害関係者グループとその代表者。
• 水平: 他のプロジェクト マネージャーや機能マネージャーなど、プロジェクト マネージャーの同僚は、不足しているプロジェクト リソースをめぐってプロジェクト マネージャーと競合し、協力してリソースと情報を共有します。

(2) 状況に応じたリーダーシップ

状況リーダーシップは、アメリカの行動学者ポール・ハーシー博士が著書『状況リーダー』で提唱したものです。

ポールは、リーダーは組織環境と個人の変化に応じて変化するべきだと考えており、その中には主に5つの考え方があります。

• 組織環境や個人の変化に応じて、リーダーはリーダーシップスタイルやマネジメントスタイルも変えていく必要があります。
• リーダーはマネージャーとしての役割とリーダーとしての役割の両方を果たさなければなりません。彼は第一にリーダーであり、第二にマネージャーです。
• リーダーの行動は、良い結果を達成するためのリーダーの準備と一致している必要があります。
• リーダーの準備のレベルに応じて、4 つの異なるリーダーシップ スタイルを採用できます。
  • 指示: 指示的な行動が多くなり、支持的な行動は少なくなります。
  • コーチングのタイプ: より指導的な行動とより支援的な行動。
  • 支持的: 指示的な行動は少なく、支援的な行動が多くなります。
  • エンパワーメント: 指示的な行動や支持的な行動が少なくなります。

• リーダーシップとは実行力です。

状況に応じたリーダーシップ理論では、次のことが強調されます。

リーダー自身に焦点を当てるのではなく、リーダーの状況に焦点を当てるようにする

多くのリーダーシップ理論では、リーダー自身の要素が強調されています。状況に応じたリーダーシップ理論では、焦点をリーダーの状況に移し、リーダーのリーダーシップ スタイルが環境やリーダーの状況に応じて変化することを要求します。導かれる、受け入れる。

白か黒かの二元論的思考を放棄する

経営においては白黒思考が一般的です。たとえば、リーダーの従業員に対する要件は、やるか辞めるかのどちらかです! 従業員を評価するとき、リーダーは、この人は良くて、あの人は良くないと言いました! 状況リーダーシップ理論では、従業員の間で他の色 (グレーや緑など) を見つけることに重点を置いています。白黒または白黒の外側。

リーダーは、人々の違いを尊重し、従業員がその地位にふさわしい資格を得るにはプロセスが必要であることを認識し、従業員の自信と意欲を刺激して動員する必要があることを認識し、「世の中に凡庸な才能など存在しない」ことを認識する必要があります。 、見当違いの才能だけだ。」したがって、従業員が適切なポジションを見つけるのを手助けし、資格取得を支援し奨励するのがリーダーの責任です。

セクション IV: パフォーマンス

1. ステークホルダーの関与と評価

(1) ステークホルダーエンゲージメント評価マトリックス

プロジェクトのライフサイクル全体を通じて、プロジェクトの成功には利害関係者の参加が不可欠です。利害関係者の参加は次のカテゴリに分類できます。

• わからない: プロジェクトと潜在的な影響についてわかりません。
• 抵抗する: プロジェクトとその潜在的な影響を認識し、変化に抵抗します。
• 中立: プロジェクトとその潜在的な影響を認識しており、賛成でも反対でもありません。
• サポート: プロジェクトと潜在的な影響を認識し、変更をサポートします。
• リーダーシップ: プロジェクトとその潜在的な影響を理解しており、プロジェクトの成功を確実にするために積極的に取り組んでいます。

すべての利害関係者の現在の関与と計画された関与 (プロジェクトを成功させるために必要な関与) を比較する必要があります。

図に示すように、プロジェクト チームは、ステークホルダーの関与の現在のレベルと、プロジェクトの成功に必要な関与のレベルをステークホルダーの関与評価マトリックスに文書化できます。このうち、C は現在のステークホルダーの参加を表し、D はプロジェクトに必要な参加を表します。プロジェクト チームは、入手可能な情報に基づいて、プロジェクトの現在のフェーズに必要な利害関係者の関与のレベルを決定する必要があります。

分析を通じて、プロジェクト チームは、現在の利害関係者の関与レベルとプロジェクトの成功に必要な関与レベルとの間のギャップを特定できます。プロジェクト チームは、専門家の判断に基づいて、前述のギャップを埋めるためのアクションとコミュニケーションのオプションを開発できます。

2. ステークホルダー満足度評価

ステークホルダーの満足は、プロジェクト成功の主な目標です。プロジェクト管理プロセスでは、ステークホルダーを満足させるためにこの目標を達成するために努力する必要があります。ステークホルダーからのフィードバックは、次の側面から求めることができます。

• 成果物
• デマンドレスポンス
• 作業効率
• プロレベル
• 競合の処理
• コミュニケーションとコラボレーション

ステークホルダーの満足度評価は総合的かつ客観的なものでなければならず、個々のステークホルダーの非客観的かつ公正な評価によってチームの努力が全否定されたり、個々のステークホルダーが賞賛することによってチームの成果が誇張されたりしてはなりません。

3. リーダーシップの評価

リーダーシップ評価の 8 つの側面は次のとおりです。

• 信頼の構築: リーダーとチームメンバー間の関係を強調します。信頼はすべての基礎です。リーダーはチームと信頼できる親密な関係を築く必要があります。これは仕事をし、目標を達成するための基礎です。
• アクティブリスニング：従業員の声やアイデアに率直に耳を傾け、自己偏見や固有の概念を手放すことができます。
• ビジョンを開く: リーダーがチームを結果重視に導き、目標と方向性を明確にするために最終目的から始めることを強調し、それによってチームの将来を見据える能力を刺激します。
• モチベーションを刺激する: チームの内部モチベーションを刺激する ここで特に重点を置くのは、従業員のモチベーションを外部の給与や地位などに依存するのではなく、「内部モチベーション」です。
• インスピレーションと創造: リーダーが答えを考えてすべての解決策を見つけるのではなく、質問することでチームの創造性と問題を解決する能力が刺激されます。
• 行動を促進する: 従業員が自動的かつ自発的に行動計画を見つけて実行するよう奨励します。
• 進捗管理：プロジェクトの成果が出るまで従業員の業務進捗をフォローし続けます。
• 感謝の気持ちを表現する: タイムリーに、誠実かつ効果的な方法で従業員に感謝の意を表し、表現できるようにする。

さまざまなリーダーシップ開発システムには、具体的なパフォーマンスの側面に関するさまざまな概要があり、自社やチームの状況に応じて選択できます。

4. チームパフォーマンス評価

プロジェクト チームの構築 (トレーニング、集中オフィスなど) の発展に伴い、プロジェクト管理チームはプロジェクト チームの有効性を評価し、チームのパフォーマンスを向上させるための効果的なチーム構築戦略と活動を特定する必要があります。

チームの有効性を評価する指標は以下の通りです。

• 個人のスキルの向上: チーム メンバーは作業タスクをより効率的に完了できるようになります。
• チームの全体的な能力の向上: チームメンバーはより暗黙的に協力し、より効率的になります。
• チームメンバーの離職率の減少: チームの士気が向上しました。
• チームの結束力の強化: たとえば、チームのメンバーは情報や経験を積極的に共有し、互いに助け合います。

プロジェクト管理チームは、チームのパフォーマンスを評価することで、プロジェクト チームに必要な特別なトレーニング、コーチング、コーチング、支援、または変更を特定することができ、また、パフォーマンス評価プロセス中に得られた改善提案を実装および実装するのに適した個人を特定することもできます。

PMP試験では、表にあるようにチーム業績評価とプロジェクト業績評価の違いに注意する必要があります。

	チームパフォーマンス評価	プロジェクトのパフォーマンス評価
物体	人物: プロジェクトチーム	もの: プロジェクトの進捗状況、コスト、その他の指標
標準	チームの有効性	計画の適合性
プロセスグループ	実行プロセスグループ	監視プロセスグループ
方法	振り返りミーティング	稼得価値分析

効果的なプロジェクト チームと非効果的なプロジェクト チーム

チームビルディングが効果的かどうか、効果的なプロジェクトチームと非効果的なプロジェクトチームの特徴を表を参照して比較分析できます。

	効果的なプロジェクトチーム	無効なプロジェクトチーム
目標	共通の目標がある	目標に対する全員の理解が一貫していない
連帯	一緒に働き、お互いに助け合うのが好き	互いに反発し、一人で戦う
分業	明確な分業と補完的な利点	責任が不明確、専門分野が重複または欠如している
凝集	強い団結力と相互信頼	紛争と不健全な競争
通信する	スムーズなコミュニケーションと積極的な共有	コミュニケーションに障壁があり、会議は生産的ではありません
パフォーマンス	常に計画に従って目標を達成する	挫折も、淡々としたカウンターワークも
パフォーマンス	1+1>2	1+1<2

5. チームの成長評価

チームの成長評価の指標は以下の通りです。

• お互いを尊重し、感謝し合います。
• 学び続けて現状に挑戦してください。
• オープンで正直で、幸も不幸も分かち合いましょう。
• 相互に補完的な利点を実現します。