No.021 ＜ソフト試験＞「（上級）試験対策事典」【第06章】 プロジェクト進捗管理

1章関連

1.1 試験関連

スケジュール管理はだいたい午前中のテストで3点くらい取る
事例分析はテストを受けるのが好き、ネットワーク図をマスターする、完成予想確率計算の3点をマスターする
論文執筆は2021年後半にちょうどテストを受ける

1.2 プロセスグループ相関

2 スケジュール管理の概要

★1. プロジェクト スケジュール管理には 7 つのプロセスがあります:
①計画スケジュール管理 - プロジェクト スケジュールの計画、準備、管理、実行、および制御のためのポリシー、手順、および文書を策定するプロセス。
②活動の定義 - プロジェクトの成果物を完成させるために必要な具体的な行動を特定し、記録するプロセス。
③活動の順序付け—プロジェクト活動間の関係を特定し、記録するプロセス。
④ 活動リソースの見積もり - 各活動を実行するために必要な材料、人員、設備、または備品の種類と量を見積もるプロセス。
⑤アクティビティ所要時間の見積もり - リソース見積もりの​​結果に基づいて、1 つのアクティビティを完了するのに必要な所要時間を見積もるプロセス。
⑥スケジュール開発 - 一連の活動、期間、リソース要件、およびスケジュール制約を分析し、プロジェクト スケジュール モデルを作成するプロセス。
⑦ 進捗管理 — 計画を達成するために、プロジェクト活動の状況を監視し、プロジェクトの進捗状況を更新し、スケジュールのベースラインへの変更を管理するプロセス。
その中で、(1) (2) (3) (4) (5) (6) は計画プロセス群に属し、(7) モニタリングプロセス群に属します。
2. 一部のプロジェクト (特に小規模なプロジェクト) では、アクティビティの定義、アクティビティのシーケンスの配置、アクティビティ リソースの見積もり、アクティビティの期間の見積もり、およびスケジュールの作成のプロセスが密接に関連しているため、1 つのプロセスと見なすことができます。短期間の人。

3 プロジェクトのスケジュール管理プロセス

3.1 計画進捗管理

スケジュール管理計画では、1）项目进度模型制定；2）准确度；3）计量单位；4）组织程序链接；5）项目进度模型维护；6）控制临界值；7）绩效测量规则；8）报告格式：各種スケジュール レポートの形式と作成頻度を規定する必要があります9）过程描述。

1. 計画 プロジェクト スケジュール管理は、プロジェクト スケジュール管理を実施するためのポリシーと手順を策定し、文書化されたプロジェクト スケジュール管理計画を作成するプロセスです。このプロセスの主な役割は、プロジェクト プロセス全体でプロジェクトの進捗を管理、実行、制御する方法についてガイダンスと指示を提供することです。
2. 進捗管理計画は、正式或非正式はい、非常详细或高度概括はい

3.2 活動を定義する

1.アクティビティの定義 プロセスでは、就是プロジェクトの成果物を完成させるために実行する必要があるすべてのアクティビティを特定して記録します。その主な機能は、プロジェクト作業の見積もり、スケジューリング、実行、監視、および制御の基礎として、作業パッケージをアクティビティに分解することです。
2.活動リスト: プロジェクトに必要なすべての活動を含む包括的なリストです.
3.活動属性: 活動リストの活動説明の拡張です. アクティビティ ID、WBS ID、およびアクティビティ ラベルまたは名前を含みます。アクティビティ属性がコンパイルされると、アクティビティ コード、アクティビティの説明、先行アクティビティ、後続アクティビティ、論理関係、リードとラグ、リソース要件、必須の日付、制限要因も含まれる場合があります。
4.マイルストーン リスト:プロジェクトの重要な時点またはイベントです。

活動リスト:

3.3 活動の順序を整える

活動属性

1.活動の順序付けとは、プロジェクト活動間の関係を特定して記録するプロセスです。このプロセスの主な役割は、すべてのプロジェクトの制約を考慮して最高の効率を達成するために、作業間の論理的な順序を定義することです。

3.4 活動リソースの見積もり

1. 活動リソースの見積もりとは、活動を実行するために必要な材料、人员、设备備品または材料の種類と量を見積もるプロセスです。アクティビティを完了するために必要なリソースのタイプ、数量、および特性を特定して、より正確なコストと所要時間を見積もることができるプロセスの主要な役割。アクティビティ リソースの見積もりプロセスは、コストの見積もりプロセスと密接に関連しています。
2. リソース カレンダーには、特定の各リソースの可用工作日或工作班次的日历。( 哪些资源可用-人員、設備、材料など) が表示されます。何时可用、可用多久経験やスキルレベル、出身地、利用可能性など、追加のリソース属性を考慮する必要があります

3.5 活動期間の推定

1.活動期間の見積もりとは、リソース見積もりの​​結果に基づいて、1 つの活動を完了するのに必要な作業時間を見積もるプロセスです。このプロセスの主な目的は、各アクティビティを完了するのに必要な時間を決定することによって、スケジューリング プロセスに主要な入力を提供することです。プロジェクト チームに所属している必要があります最熟悉具体活动的个人或小组（专家）。推定 はい渐进明细、入力データの量と質に応じて、精度と質は徐々に向上します;
2.活動期間の推定は、活動を完了するのに必要な作業期間数の定量的評価です。所要時間の見積もりにはラグは含まれません。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间

3.6 スケジュールを立てる

プロジェクト スケジュール管理プロセス
1.スケジュール計画の作成は、一連のアクティビティ、期間、リソース要件、およびスケジュールの制約を分析し、プロジェクト スケジュール モデルを作成するプロセスです。このプロセスの主な利点は、アクティビティ、期間、リソース、リソースの可用性、および論理関係がスケジューリング ツールに代入され、各プロジェクト アクティビティの計画日を含むスケジュール モデルが形成されることです。
2.実行可能なプロジェクト スケジュールの策定は、多くの場合継続的なプロセスです反复。承認された最終スケジュールは、スケジュール プロセスを管理するためのベースラインとして使用されます。
3.スケジュール ベースラインは、承認されたプロジェクト スケジュールであり、正式な変更管理手順によってのみ変更でき、実際の結果と比較するための基準として使用されます。
4. グラフィックモード:横道图（也称为甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（也叫时标网络图）

3.7 制御の進行

1.進捗管理とは、プロジェクト活動のステータスを監視し、プロジェクトの進捗状況を更新し、計画を達成するためにスケジュール ベースラインの変更を管理するプロセスです。このプロセスの主な役割は、計画からの逸脱を検出する手段を提供して、リスクを軽減するための是正および予防措置をタイムリーに実行できるようにすることです。

3.8 いくつかの概念

進行状況のベンチマーク

2. スケジュール ベースラインへの変更は、全体的な変更管理プロセスの実装によって承認される必要があります。スケジュールの管理は、変更管理プロセス全体の実装に不可欠な部分です。

進捗管理

★3. 進捗管理は以下の内容を中心に
① 判断项目进度的当前状态。
② 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
③ 判断项目进度是否已经发生变更。
④当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

活動を短縮する

★4.活動期間を短縮する方法：【はやくマイナスをプラスに変える】
①はやく工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
②はやく速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
③作る用高素质的资源或经验更丰富的人员。
④マイナス小活动范围或降低活动要求。
⑤変える进方法或技术，以提高生产效率。
⑥足す强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

4 プロジェクトスケジュール管理のテクニックとツール

4.1 ロック

★1. 通常、ソフトウェア開発プロジェクトでは、プロジェクトの規模を測るのに LOC が使用されます.LOC は、実行可能なすべてのソース コードの行数を指します.たとえば、あるソフトウェア会社は、C 言語のソース コードの 10,000 行ごとに
ソース ファイルが作成されることを発見しました.会社では約250KBです。プロジェクトのソースファイルサイズが 3.75MB の場合、プロジェクトのソースコードは約 150,000 行であると見積もることができます (共有など)
。 16 元/LOC
このプロジェクトの 1 人 1 か月あたりの平均コード行数は: 150000/240=625LOC/人月

4.2 プロジェクトの作業量と期間の見積もり

① Delphi 法
②類推推定法: 過去のプロジェクトと応用分野、環境、複雑さなどの点で類似するいくつかのプロジェクトを評価するのに適しており、新しいプロジェクトと過去のプロジェクトを比較することで規模の見積もりを得ることができます。アナログ推定方法の推定結果により精度取决于历史项目数据的完整性和准确度、
キーワード: 相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少，准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段
 等价代码行=【（重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比）/3】x已有代码行
 例: 10,000 行のコードがあり、30% を再設計する必要があり、50% を再コーディングする必要があり、70% を再テストする必要があると仮定すると、同等のコード行は次のように計算できます: 【（30%+50%+70%）/3】x10000=5000等价代码行
 つまり、10,000 コードを再利用することは、5,000 行のコードを書くことと同等
です。たとえば、設計プロジェクトの場合は will 、ケーブル敷設プロジェクトの場合は will です。パラメータ推定の精度は、パラメータ モデルの成熟度と基礎データの信頼性に依存します。はい• キーワード: ④リザーブ分析:历史数据项目参数图纸的张数乘以每张图纸所需的工时电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式

	緊急予備	管理準備金
コンテンツ	コンティンジェンシー リザーブ 「既知/未知」のリスクについては、コンティンジェンシー リザーブがベースラインに含まれており、プロジェクト マネージャーはそれらにアクセスできます。	◆ 管理準備金 「不明-不明」のリスクについては、管理準備金はベースラインには含まれませんが、プロジェクト全体の期間の一部です。管理準備金の使用には、スケジュールのベースラインの変更が必要になる場合があります。変更申請が必要です。 ◆ プロジェクト情報が明確になるにつれて、緊急時準備金を引き出す、減らす、またはなくすことができます。 ◆ 経営準備金の引出が必要と判断された場合は、引出された経営準備金をベースラインに組み入れます。
要約機能	予想されるが不確実なイベントを処理する是项目范围与成本基准的一部分	◆ 必要となる可能性のある予定外の変更に対処します ◆ プロジェクトの範囲とコストの変更に対処します ◆ 使用する前にプロジェクト マネージャーの承認が必要です ◆ プロジェクト コスト ベースラインの一部ではありませんが、プロジェクト予算に含まれます ◆ 予算としても EV にも割り当てられませんで計算

4.3 依存関係の決定

依存関係	定義と例	例
强制性依存関係 (ハード ロジックまたはハード依存関係)	法律或合同要求または工作的内在性质决定依存関係。たとえば、建築プロジェクトでは、基礎が構築されるまで地上構造を構築できません。エレクトロニクス プロジェクトでは、テストする前にプロトタイプを製造する必要があります。(プロジェクトチーム不能违反)	最初に垂直支持システムがあり、次に横力システムがあります
選択的な依存関係 (優先ロジック、優先ロジック、またはソフト ロジック)	最佳实践確立または採用された依存関係に基づく基于项目的某些特殊性质(プロジェクト チームが自由に選択)如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。	ゴルフが先、水泳が後、またはその逆
外部依存関係	项目活动非项目活动と の間の依存関係は、多くの場合、プロジェクト チームの管理外にあります。たとえば、ソフトウェア プロジェクトのテスト活動は、外部ハードウェアの到着に左右されます。建設プロジェクトの現場準備は、政府の環境ヒアリングが終わるまで開始されない場合があります。(プロジェクトチーム不可控)	スキーは天気が良ければ可能です
内部依存関係	活动之间プロジェクト チームの管理下にある、プロジェクトの先行関係です。たとえば、チームは組み立てるまでマシンをテストできません。(プロジェクトチーム可控)

コンティンジェンシー準備金と管理準備金

コンセプト	原価ベースか	PMは制御可能ですか	リスクの種類
緊急予備	原価ベース	PMをコントロールできる	既知-不明
管理準備金	原価ベースではない	PMには制御権がありません。使用する場合は、高レベルの承認を得る必要があります	不明 - 不明

4.4 プリアンブルグラフ法（シングルコードネットワークグラフ）

4.4.1 プリアンブル グラフ メソッドには、アクティビティ間の 4 種類の依存関係が含まれます。

関係	関係説明	例えば
FS型	終わりから始まり	授賞式（次のイベント）は、競技会（前のイベント）が終了するまで開始できません
FFタイプ	エンド - エンド	ドキュメントの編集 (後続アクティビティ) は、ドキュメントの書き込み (先行アクティビティ) が完了するまで完了できません。
SSタイプ	開始 - 開始	コンクリートのレベリング（次のアクティビティ）は、基礎打設（次のアクティビティ）が開始された後にのみ開始できます
SFタイプ	始まりと終わり	最初の警備員が任務を終了する前に、2 番目の警備員のみが任務を開始します (シーケンス活動)。

【下の例-21】 あるプログラムには2つのモジュールがあり、モジュールAは機器の運転機能を実現し、モジュールBは機器の運転中に機器の状態データをリアルタイムで監視する機能を実現します。プロジェクト計画のネットワーク図では、モジュール A とモジュール B の依存関係を () 型で表すことができます。
AF-S BF-F C.S-SDS-F

4.4.2 先行グラフ法では、各ノードのアクティビティには次の時間があります。

1) 最早開始時刻 (ES): 活動を開始できる最も早い時刻。
2) 最早完了時間 (EF): 活動を完了できる最も早い時間。EF=ES+Duration Estimate
3) 最遅終了時間 (LF): プロジェクトが時間通りに完了するためには、特定の作業が完了しなければならない最遅時間4 )
最遅開始時間 (LS):時間通りに完了するプロジェクト、特定の項目 作業を開始しなければならない最も遅い時間LS=LF---工期估算
5) 总时差=工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间=LS-ES=LF-EF
6)自由时差＝不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间=min{紧后工作的ES}-EF

4.5 アローダイアグラム法（ダブルコードネットワーク図）

6. アロー ダイアグラム法では、基本原則:
① ネットワーク ダイアグラム内のすべてのアクティビティとイベント唯一的一个代号、つまりネットワーク ダイアグラムが存在する必要があります不会有相同的代号。
②任意の2つのアクティビティの直前のイベントと直後のイベントのコード至少有一个不相同、およびノー​​ドコードは矢印の方向に沿っています越来越大。
③同じノードから流入（流出）するアクティビティ共同的紧后活动（または直前のアクティビティ）がすべて存在する。
★7. 仮想アクティビティは、ネットワーク図の点線の矢印で示されます。虚活动不消耗时间，也不消耗资源、アクティビティの依存関係を表現する際の矢印図の欠如を補うためだけです。



1.提前量は、後続のアクティビティが先行のアクティビティに比べて進んでいる時間の長さです可以。(多くの場合负、ラグとして表現されます。たとえばFS-3、)
2.滞后量先行アクティビティと比較した後続アクティビティに必要な時間推迟。(などFS+2)

4.5.1 シングルコード ネットワーク図とダブルコード ネットワーク図の違い

1.リーディングマップ（PDM）/シングルコードネットワーク図
✓节点で示し活动、箭线活動間を示すために使用 ✓关系
活動前面の活動は紧前活動であり、后面活動の活動は紧后活動である
✓ 4種類の依存関係を表現できる2. アローダイアグラム
（ADM）/ダブルコードネットワーク図
✓で箭线示し、活动活動間を节点接続✓活動
あり虚

4.6 プロジェクト計画の作成手順

①プロジェクトの説明→ ②プロジェクトの分解と活動の定義→ ③作業の説明→ ④プロジェクトの組織と作業責任の割り当て→ ⑤作業の順序付け→ ⑥作業負荷の計算→ ⑦作業期間の見積もり→ ⑧ネットワーク図の作成→ ⑨スケジュール

4.7 プログレスネットワーク図

9. プログレス ネットワーク ダイアグラム可能有多条关键路径. プロジェクトの進行中、予定より早く完了したり、延期したり、途中で中止したり、途中で新しいアクティビティを追加したり、ネットワーク図は常に変化し、クリティカル パスも常に変化します。変更 ;


◆ クリティカル パスは、プロジェクト内の最長のアクティビティ シーケンスであり、プロジェクトの可能な最短期間を決定します。
◆ トータル フローティング タイム: プロジェクトの完了日を遅らせない。スケジュールの柔軟性を示します。
◆ フリー フローティング タイム: 後続のアクティビティの遅延のない最も早い開始日。
◆ クリティカル パスのフロート時間の合計は かもしれません正值、零或负值。
◆ クリティカル パスは複数存在する場合があり、クリティカル パスが多いほどリスクが高くなります。（サブクリティカル パスがクリティカル パスに近いほどリスクが高くなります）
◆ クリティカル パス上のアクティビティをクリティカル パス アクティビティと呼びます。
◆ 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
◆ クリティカル パスは、リソースの制約を考慮しませんが、パスの制約を考慮します。

4.8 クリティカルチェーン法

10. **クリティカル チェーン方式 (CCM)** は、プロジェクト チームがリソースの制約とプロジェクトの不確実性に対処するために、プロジェクト スケジュール パスにバッファーを配置できるようにするスケジューリング方法です。この方法は、クリティカル パス法に基づいており、リソース割り当て、リソースの最適化、リソース バランス、アクティビティ期間の不確実性がクリティカル パスに及ぼす影響を考慮します。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念. クリティカル チェーン法では、リソースの制約とプロジェクトの不確実性に対処するための各活動の集中的な安全冗長性として、プロジェクトの進行経路の特定のノードに配置されるバッファー期間を決定するために統計的手法が使用されます。

クリティカル チェーン法では、不確実性に対処するために「非作業活動」として期間バッファーが追加されます。
项目缓冲：クリティカル チェーンの遅延によってプロジェクトが遅れないようにするために、クリティカル チェーンの最後に配置されるバッファー。
接驳缓冲：非クリティカル チェーンとクリティカル チェーンの接合部に配置されるその他のバッファーは、非クリティカル チェーンの遅延からクリティカル チェーンを保護するために使用されます。
各緩衝期間の長さは、対応する一連の活動の期間の不確実性に従って決定する必要があります。「バッファ アクティビティ」が特定されると、計画されたアクティビティは、可能な最も遅い開始日と最も遅い終了日によってスケジュールできます。
关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

4.8.1 パーキンソンの仕事の法則

問題: パーキンソンの法則のジョブが自動的に膨れ上がり、利用可能なすべての時間を埋めてしまいます。タスクに割り当てられた空き時間がある場合、人々は作業のペース
を落とし、すべての空き時間
を解決のために消費します: 最早開始ルール すべての活動はできるだけ早く開始し、各活動の安全な時間を切り捨て、最後に集中する必要がありますプロジェクトバッファの準備

4.9 リソース最適化技術

★11. リソース最適化技術とは、リソースの需給に応じてスケジュールモデルを調整する技術であり、以下を含む（ただしこれらに限定されない
）。および終了日は、リソースの制約に従って調整されます。日付を調整するための手法。共有または重要なリソースが特定の時間にのみ使用可能である、数が限られている、またはリソースが同時に 2 つ以上のアクティビティに割り当てられている場合など、過剰に割り当てられている場合は、リソースのバランスを取る必要があります。リソースの使用率を均等に保つために、リソースのバランスを取ることもできます。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长.
②リソーススムージング: プロジェクトのリソース要件があらかじめ決められたリソース制約を超えないように、スケジュールモデルの活動を調整する手法。リソースバランスに関しては、资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟. つまり、活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化.

4.9.1 リソースバランス

4.9.2 リソースの平滑化

4.10 プログレス圧縮技術

12. スケジュール圧縮技術とは、プロジェクトの範囲を縮小せずにスケジュール期間を短縮して、スケジュールの制約、必須の日付、またはその他のスケジュールの目的を達成することを指します。含む:
①クラッシュ: リソースを増やすことで最小限のコスト増加でスケジュールと期間を圧縮する手法です。例は次のとおりです批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。リソースを追加することで期間を短縮できるクリティカル パス上のアクティビティにのみ適用されます。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
②迅速なフォローアップ：進歩的な圧縮技術将正常情况下按例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。迅速なフォローアップは、やり直しやリスクの増加につながる可能性があります。
並行活動によってプロジェクト期間を短縮できる場合にのみ適用されます。

4.10.1 クラッシュ

4.10.2 高速フォロー

4.11 バーチャート（ガントチャート）

棒グラフ
1. 活動の期間を示すことができます
2. 経営陣への報告に適しています

4.11.1 ガント チャートとマイルストーン

マイルストーン: 長期的な見通しを短期的な見通しに変え、小さな勝利を積み重ねて大きな勝利に変え、ブラック ボックスを明確な説明に変え、大きな制限を小さな制限に切り詰める

4.11.2 例

棒グラフのルールは単純で、各活動は棒で表され、棒の開始点に対応する時間スケールは活動の開始予定時刻であり、棒の終了に対応する時間スケールは活動の開始予定時刻です。上から順番に並べられたバーは、各活動をいつ実行すべきかを直感的かつ鮮やかに表現し、実際の進捗状況と計画を比較して、逸脱を発見および監視することもできます。チームは棒グラフを使用して、プロジェクトのスケジュールを準備し、プロジェクトの進捗を理解し、進捗の偏差を監視できます。

4.12 プログラムレビュー手法 (PERT) – 3 点推定

1950 年代に、米軍のポラリス潜水艦プロジェクトが最初に使用されました。これは、楽観的な時間、最も可能性の高い時間、悲観的な時間の 3 点推定技術活動の時間推定としても知られています⚫ ✓活動期間/ ✓最も可能性の高い会计算：期望值、标准差、完工概率
時間用到PERT的命题形式：在给出工程的最可能完工时间、最乐观完工时间和最悲观完工时间的基础上，计算工程的估算工期及标准差，或者计算工程在某时间段内完工的概率。
tm 期望值te=（to+4*tm+tp）/6
、最も楽観的な時間 to、最も悲観的な時間 tp
✓Duration 标准差=（tp-to）/6
✓完全確率:记住3个数字68%，95%，99%，問題を解決するには面積法が必要

4.13 スケジュール偏差の分析

★14. スケジュールのずれを分析する ①
スケジュールのずれを生じさせている作業がキーアクティビティかどうかを分析する ②
スケジュールのずれが総時間差よりも大きいかどうかを分析する ③
進捗のずれが自由時間の差よりも大きいかどうかを分析する ②
プロジェクトのスケジュールを調整する
15.プロジェクトスケジュールの調整は連続的なプロセスであることが多い 反復プロセスには、次の方法があります。
①キーアクティビティの調整方法。②ノンキーアクティビティの調整方法。③作業項目の増減方法。④リソース調整方法。

4.14 タイムスケールネットワーク図

★タイム スケール ネットワーク図の横座標は作業時間を表し、実線の矢印はプロジェクト活動を表し、実線の矢印は活動の水平投影长度期間を表します。点線の矢印は架空の活動の期間で虚箭线あるため、縦方向にのみ描画できます。活動とその直後の後続活動との関係を示し虚活动ます。◆ タイム スケールのネットワーク ダイアグラム (タイム スケールのロジック ダイアグラム) -アクティビティ間の論理的な関係だけでなく、水平バーが含まれ、表示されます。◆ アクティビティ間の関係を最適化するために使用され、多くのアクティビティが図の同じ行に順番に表示されます。◆◆ _零波形线自由浮动时间

时间刻度活动持续时间
（双代号）
波浪线代表该活动的自由时差
每个活动的总时差=从该活动开始后续所有路径波浪线之和最小的值

5 論文

情報システムプロジェクトの進捗管理について～2021年下半期の真の
課題 プロジェクトの進捗管理は、プロジェクトの実施過程における各段階の進捗管理と最終的な完了期限を管理することです。その目的は、プロジェクトが時間的制約を満たすという前提の下で全体的な目標を達成できるようにすることです。
トピック「情報システム プロジェクトのスケジュール管理」について話し合ってください
。 、など）、その中であなたが行っている仕事を説明してください（プロジェクトの背景にはあなた自身の実体験が必要であり、盗作や捏造は許可されていません）。2. あなたが説明した情報システム プロジェクトを組み合わせてください。情報システム プロジェクトの進捗管理について、次の点について理解を深めてください。また、あなたの経験をまとめてください。 (1) (2) 3.あなたが
説明した情報システム プロジェクトを組み合わせて
ください。 、 と项目进度管理的过程;
如果在进度管理过程发生进度延迟，请结合实践给出处理办法
甘特图编制一份对应的项目进度计划。