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软件生存周期分为：主要过程、支持过程、组织过程三个过程，
验证确认属于支持过程。
项目管理基础
信息系统项目管理基础
项目管理基础
项目定义：项目是为提供一种独特的产品、服务或成果做出的临时努力
项目特点（区分）
临时性——每一个项目都有确定的开始时间和结束日期
独特的产品、服务或成果——创造可交付成果（产品、服务、成果）
逐步完善——伴随临时性、独特性。分布、连续的积累
资源约束——各种资源作为实施的保证
目的性——面向目标的，得到特定的结果(所以不可能建立相同的目标)
项目的三大目标：（时间、成本、质量）
目标间的关系：为取得项目成功，必须同时考虑时间成本质量，三目标经常存在冲突。项目约束是项目的范围，项目经理的职责就是在这四个要素之间进行权衡以保证项目成功。
项目管理定义
把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
项目管理是一种管理方法体系。已被公认的管理模式，非任意的一次管理过程。
项目管理的对象是项目（一系列的临时任务）。主要目的是实现项目的预定目标。
项目管理的职能与其他管理的职能完全一致。（对组织资源进行计划、组织、指挥、协调、控制）
项目管理运用系统理论与思想
项目管理职能主要由项目经理执行
信息系统项目的特点（了解）
目标不明确
需求变化频繁
智力密集型
设计师队伍庞大
设计人员高度专业化
设计的承包商多
各级承包商分布在各地，互相联系复杂
系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统
项目生命期较短
通常要采用大量的新技术
适用于维护的要求非常复杂
项目于日常运作的区别
项目管理特点
是一项复杂工作
具有创造性
需要集权领导和建立专门的项目组织
项目负责人/项目经理人在项目管理中起非常重要的作用
社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响
项目管理知识体系（软技能）
有效的沟通：信息交流
影响一个组织：让事情办成的能力
领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它
激励：激励人员达到高水平生产率并克服变更的阻力
谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议
问题解决：问题定义和做出决策
PRINCE2
定义：最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报。是一种基于流程的结构化管理方法。以一种适用广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够自行填补省略的细节。
4要素：原则、流程、主体以及预目环境
原则:
- 持续业务验证：如商业论证主题，确保项目始终符合业务目标，实现战略与收益
- 吸取经验教训：在整个项目生命周期中总结，记录经验教训，并以此为鉴
- 明确定义的角色和职责：确保合理用人，令所有人明确自己的任务要求
- 按阶段管理：计划必须具有可管理性和预见性，因此需要分析阶段计划，监督和控制项目，并在整个项目的重要间隔设置控制点
- 例外管理：对时间、成本和范围这三个绩效目标为各个层次的项目管理团队设置了明确的权利限制——与质量、风险和收益一起，提供了更加真实、全面的项目成功因素
- 以产出而非活动为导向。特别强调交付物（产品）的定义、生产和审批，从而实现统一的预期目标。
- 根据项目环境裁剪：项目管理没有严格/精准的公式，流程和主题必须进行调整使之能够反映每个项目的独特状况，
避免机械式项目管理
组织结构对项目的影响
组织的文化与风格：组织文化常常对项目产生直接的影响
- 在进取心比较强或具有开拓精神的组织中，团队提出的非常规的或高风险的建议更容易被批准
- 在等级制度严格的组织，喜欢高度参与的项目经理可能会经常遇到麻烦
- 在民主的组织，一个喜欢独裁的项目经理也同样会遇上挑战
组织机构的分类：
职能型组织、矩阵型组织（弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型）、项目型组织
职能型组织优缺点
优点：
- 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
- 清晰的职业生涯晋升路线
- 直线沟通，交流简单，责任和权利清晰
- 有利于重复性工作为主的过程管理
缺点：
- 职能利益优先于项目，狭隘性
- 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大
- 项目经理极小或缺少权利、权威
- 项目管理发展方向不明，缺少项目基准
矩阵型组织优缺点
优点：
- 项目经理负责制，有明确的项目目标
- 改善了项目经理对整体资源的控制
- 及时响应
- 获取职能组织更多支持
- 最大限度地利用公司的稀缺资源
- 降低了跨职能部门间的协调合作难度
- 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
- 团队成员有归属感，士气高，问题少
- 冲突较少，且易处理解决
缺点：
- 管理成本增加
- 多头领导
- 难以监测和控制
- 资源分配与项目优先地问题产生冲突
- 权利难以保持平衡
-
强矩阵型的项目经理有上级
项目型组织优缺点
优点：
- 结构单一，责权分明，利于统一指挥
- 目标明确单一
- 沟通简洁、方便
- 决策快
缺点： - 管理成本高，项目工作量不足则资源配置效率低
- 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
- 员工缺乏事业上的连续性和保障
PMO project management office
项目管理办公室/项目管理中心/项目管理部
在组织内部将实践、过程、运行形式化和标准化，同时在组织各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合地技能。为了提高组织管理成熟度的核心部门。
根据需要，可以为一个项目设定一个PMO，可以为一个部门设定一个PMO，也可以为一个企业设定一个PMO，三者可以同时存在
关键特性：（不局限于此）
- 所有PMO管理的项目间共享和协调资源
- 明确和指定项目管理方法，最佳实践和标准
- 负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资源
- 为所有的项目进行集中的配置管理
- 对所有的项目集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
- 项目工具（企业级项目管理软件）的实施和管理中心
- 项目之间沟通的管理协调中心
- 对项目进行指导的平台
- 通过对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
- 在项目经理和任何内部或外部的质量的人员/标准化组织之间协调整体项目的质量标准
信息系统项目的生命周期
通用的生命周期结构的特征
- 成本和人力投资在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落
- 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策制定与可交付成果的验收而逐步降低
- 产品的生命周期比项目的生命周期更长，项目的生命周期属于产品生命周期的一部分
项目阶段：是一组具有逻辑关系的项目活动的集合。通常是一个或多个可交付成果的完成为结束。阶段与阶段之间有顺序关系，交叠关系。
阶段与阶段的关系
顺序关系：一个阶段只能在一个阶段完成后开始
项目多个阶段完全按顺序排序
按部就班的特点减少了项目的不确定性，排除了缩短项目总工期的可能性
交叠关系：一个阶段在前一个月阶段完成后开始
进度压缩的一种技术/快速跟进
阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开发工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作造成返工
生命周期模型
瀑布模型
经典的软件生命周期模型：软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、
软件分析（概要设计、详细设计）、编码（单元测试）、测试、运行维护
特点：
- 从上一项开发活动接受该活动的工作对象作为输入；利用这一输入，实施该活动应完成的工作内容；给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
- 对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成功得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项活动。尽量减少多个阶段的反复，以相对来说较小的费用来开发软件。
适用：需求明确或者很少变更的项目（二次开发/升级的项目），有利于大型软件开发人员的组织和管理；开发团队比较弱或者缺乏经验
螺旋模型
演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中的控制和系统化方面结合起来
；开发过程具有周期性重复的螺旋线状，四个象限分别标志每个周期所划分的四个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估
适用：螺旋模型强调了风险分析，适用于庞大复杂、高风险的系统
迭代模型
迭代式开发模型，水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期
四阶段：初始、细化、构造、移交，可以进一步描述为周期、阶段、迭代；核心工作流从技术角度描述迭代没空性的静态组成成分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内具有工作量，只是大小不同而已。
初始化阶段：系统地阐述项目的管理范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务方案
细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件
构造阶段：资源管理、控制和过程最优，完成构件的开发并依凭价标准进行测试，依构想的验证收标准评估产品发布
移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中
适用：
在项目开发早期需求可能有所变化
分析设计人员对应用领域很熟悉
高风险项目
用户可不同程度地参与整个项目的开发过程
使用面向对象的语言和统一建模语言UML unified modeling language
使用CASE computer aided software engineering 计算机辅助软件工程工具（rose 非常受欢迎的物体软件开发工具）
具有高素质的项目管理者和软件研发团队
V模型
V字型结构，左边下划线代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边的上划线代表了单元测试、集成测试、系统测试、与验收测试
特点：
- 单元测试的主要目的是针对
编码过程中可能存在的各种问题 - 集成测试的主要目的是针对
详细设计中可能存在的各种问题 - 系统测试主要针对
概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行 - 验收测试通过由业务专家或用户进行，以确定产品能真正符合用户业务上的需求
适用：需求明确和需求变化不频繁的情形
原型化模型
第一步，创建一个快速原型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型进行交互，再通过与干系人进行充分的讨论与分析，最终弄清楚当前系统用户的需求，进行充分了解之后，在原型的基础上开发出用户满意的产品
原型具备的特点
- 实际可行
- 具有最终系统的基本特性
- 构造方便、快熟、造价低
原型法对用户的需求是动态响应，逐步纳入的
分类：抛弃式（系统真正实现后放弃不用了），进化式（目标功能的一个或几个基本需求出发，通过修改和追加功能逐步丰富，演化成最终系统）
适用：很难一下子全面地提出用户需求的情况下
敏捷开发
以人为核心、迭代、循序渐进地开发方法
更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面沟通（比书面文档有效）、频繁交付新的软件版本、能够很好的适用需求变化的代码编写和团队组织方法，更加注重软件开发中人的作用
Scrum是一种迭代式软件开发过程，常用于敏捷开发
适用：小型或中型软件开发团队，且客户需求模糊多变
喷泉模型
特点：为软件复用和生命周期中多项开发活动提供了支持，体现了迭代和无间隙的特点
适用：以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于描述对面向对象的软件开发过程
增量/演化模型
建造大厦相同 ，软件也是一步一步建造起来的，融合了瀑布模型的基本成分（复用的应用）和原型实现迭代的特征
统一过程的特点
- 基于构件，由UML方法和工具支持
- 用户驱动、基本架构为中心、迭代和增量
- 提供了在开发组织中分派任务和责任的纪律化方法
- 目标：在可预见的日常和预算的前题下，确保满足最终用户需求的高质量产品
适用
统一过程通过一个通用过程框架，可以用于种类广泛的软件系统，不同应用领域，不同的组织类型、不同性能水平和不同项目规模
项目管理过程
将知识、技能、工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。通过利用项目管理知识、技能、工具和技术的过程实现的，这些过程凭借每个过程的输入条件创造成果。
项目管理过程在项目管理中的职能可以将项目的各个过程归为五组：
启动过程组：定义并批准项目或项目阶段。制定项目章程和识别干系人。
计划规程组：定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线
执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的某个生命周期或某个阶段执行项目管理计划
监督和控制过程组：定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采用纠正措施确保项目或阶段目标达成。
收尾过程组：正式验收产品、服务或工作成果，有序的结束项目或项目阶段。结束项目阶段、结束采购
过程组极小是孤立且执行一次的事件，过程之间的联系与交互作用：自始自终以不同程度互相重叠的活动。若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且可以跨越阶段相互影响和作用
项目经理
如何做好：重视项目团队的管理，惩罚分明、计划、计划、再计划。理解一把手工程，注重用户参与。
具备素质：
广博的知识、丰富的经验、良好的协调、职业道德，沟通表达、领导
承担管理者和领导者的双重角色
5大过程组，47个过程
戴明环PDCA
PDCA 戴明环 plan计划 do 执行 check检查 action行动
