4.项目管理一般知识
口袋应试：第四章中，项目的特点、系统集成项目的特点是重点，两者要区分；另外，组织结构类型、项目生命周期模型也是必须掌握的内容，出题概率很大。如果大家时间和精力有限，可以在微信中搜索“集成中级口袋应试”小程序，利用琐碎的时间进行复习，小程序中可以在分类测试中进行对应章节的试题练习。
4.1什么是项目？什么是项目管理
4.1.2项目目标
1。项目目标的概念
项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，例如：
- 建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。
- 建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程，建成后的办公大楼就是该项目的产品。
- 开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品。
- —个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品。
- 组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。
- 进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是该项目的成果。
出题概率：★★
170127、190324
2．项目目标的特性
项目目标具有如下特性。
1)项目的目标有不同的优先级
项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。
2)项目目标具有层次性
项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
出题概率：★
170328
4.1.3项目的特点
1．临时性
临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。
2．独特性
项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”，项目可能有各种不同的客户、不同的用户、不同的需求、不同的产品、不同的时间、不同的成本和质量等等。
3．渐进明细
渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。
出题概率：★★★★★
140329、160327、170126、180128、180326、190128
4.1.4信息系统集成项目的特点
信息系统集成项目有以下几个显著特点。
(1)信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
(2)客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
(3) 系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择（或开发）最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合。
(4)高技术与高技术的集成。系统集成也不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，涉及到的工作更多的是设计、调试与开发，是高技术行为。高新技术的应用，一方面会带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短，同时如没有掌握就应用新技术的话，也会带来相应的风险。
(5) 系统工程。系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程， 需要相关的各方足够重视，必要时应“一把手”挂帅，并且多方要密切协作。
(6) 项目团队的成员年轻，流动率高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较高。
(7)强调沟通的重要性。信息系统开发需要成员间的协作，也可以说是沟通的产物。在开发信息系统的过程中沟通无处不在，从需求调研到方案设计、从设计到部署都涉及沟通问题。技术的集成需要以标准为基础，人与人、单位与单位之间的沟通需要以法律、法规、规章制度为基础，信息的产生、保存与传递需以安全为基础。
出题概率：★★★★
140327、140328、150109、160309
4.1.6项目管理需要的专业知识和技术
有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识。
(1)项目管理知识体系。
(2)项目应用领域的知识、标准和规定。
(3)项目环境知识。
(4)通用的管理知识和技能。
(5)软技能或人际关系技能。
(6)经验、知识、工具和技术。
出题概率：★
150129
4.2项目的组织方式
4.2.2组织的文化、风格与沟通
组织通过对人员和部门的系统化安排，以开展项目等方式实现组织目标。组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响，在一个组织中，项目管理的成功也高度依赖于有效的组织沟通。
1．组织的文号与风格
大多数组织都已经形成了自己独特的、可描述的文化。这些文化体现在：
(1)组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。
(2)组织的方针、办事程序．
(3)组织对于职权关系的观点。
(4)职业道德．
(5)众多其他的因素。
组织文化常常会对项目产生直接的影响。例如：
(1)在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规的或高风险性的建议更容易获得批准。
(2)在一个等级制度森严的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻烦．而在一个民主的、鼓励参与的组织中，一个喜欢独裁决策的项目经理同样也会吃不开。
2．组织的沟通
组织的沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因而，即使相距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，以促进决策。而干系人和项目团队成员也可以使用电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式）与项目经理进行正式或非正式的沟通。
出题概率：★
160328
4.2.3组织结构
1.职能型组织
传统的职能型组织，其结构如图《所示，一个组织被分为一个一个的职能部门， 每个部门下还可进一步分为更小的像机械、电气这样的班组或部门，这种层级结构中每 个职员都有一个明确的上级。员工按照其专业分成职能部门。
2.项目型组织
在项目型组织中，一个组织 被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。 绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。
3.矩阵型组织
在矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、 平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。
弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，更不如说是协调人和发布人。
平衡矩阵型组织内项目经理要与职能经理平等地分享权力。
强矩阵型组织保持着很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。
出题概率：★★★★★
170128、170329、180129、180327、190129
4.3项目生命周期
4.3.1项目生命周期的特征
项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。
大多数项目生命周期定义的阶段顺序通常从技术上可以这样来划分阶段：需求分析、系统设计，系统构建、系统运行。阶段的交付物通常都经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。阶段之间要完成技术交接或移交。在实际工作中，无论是软件项目还是信息系统集成项目，工程技术人员一般都是按照上述技术工作来划分项目阶段的。
也可以按管理活动出现的先后，把项目的生命周期划分为启动、计划、执行和收尾等4个典型的阶段。针对一个具体的项目，根据项目管理的需要，其项目的阶段可以不止4个。
无论从技术视角还是从管理视角来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管 理工作和技术工作。
出题概率：★
150128
4.4典型的信息系统项目的生命周期模型
1．瀑布模型
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，也叫预测型生命周期、完全计划驱动型 生命周期。在这个模型里，在项目生命周期的尽早时间，要确定项目范围及交付此范围 所需的时间和成本。
瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。
(l)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
(2)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
(3)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
(4)对本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。
2．迭代模型
在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。
迭代式开发模型水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（phase）、迭代(Iteration)；
核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。
3.敏捷方法
是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目,或者需要应对快速变化的环境,或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
敏捷方法，也叫适应性生命周期、或者变更驱动方法。
4．V 模型
在模型图中的开发阶段一侧，先从定义业务需求、需求确认或测试计划开始，然后要把这些需求转换到概要设计、概要设计的验证及测试计划，从概要设计进一步分解到详细设计、详细设计的验证及测试计划，最后进行开发，得到程序代码和代码测试计划。接着就是测试执行阶段一侧，执行先从单元测试开始，然后是集成测试、系统测试和验收测试。
V 模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。
(1)．单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。
(2)集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。
(3)系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。
(4)验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。
5．原型化模型
原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。
原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行
原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。
6．螺旋模型
螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。
螺旋线代表随着时间推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线状。四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
出题概率：★★★★★
150127、150311、150328、160127、160128、160329、170130、170131、170132、170330、180130、180328、190130
2.迭代模型
RUP
RUP (Rarional Uni;fied Process)软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。
RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段( Inception)、细化阶段(Elaboration)、构建阶段（Construction）和交付阶段(Transition)。这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。
每个阶段结束于一个主要的里程碑( Major Milestone)o在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。
每个阶段，从上到下迭代，亦即从核心过程工作流“商业建模”“需求调研”“分析与设计”……执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”“项目管理”执行到“环境”完成一次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。各阶段的主要任务如下。
出题概率：★★
170129
4.5单个项目的管理过程
4.5.2项目管理过程组
口袋应试：“项目管理过程组的分类”
本节确定并描述了对于任何项目都必需的5个项目过程组。这5个项目过程组具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。它们与应用领域或特定产业无关。在项目完工前，通常个别项目过程组可能会反复出现。项目过程组内含的过程在其组内或组间也可能反复出现。这些项目过程组包括如下分类。
(1)启动过程组：定义并批准项目或阶段。
(2)计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
(3)执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。
(4)监督与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
(5)收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
出题概率：★★
180330、19027
4．监督和控制过程组
监督和控制过程组由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目的各个过程所组成。这个项目过程组的目的在于，定期监督和计量项目绩效以及时发现实际情况与项目管理计划之间的偏差。监督和控制过程组也包括对预知可能出现的问题制定预防措施，以及控制变更。监督和控制过程组包括：
(1)对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动；
(2)控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；
(3)对引起整体变更控制的因素施加影响，使得只有经批准的变更才被实施。
出题概率：★
170331
