11.项目人力资源管理
口袋应试：人力资源管理一章中，上午容易出现的题点有：冲突的解决方法、组织结构图和职位描述（应能够看图识别层次结构图、责任分配矩阵、文本格式，并应知道具体区别）、项目团队建设的5个阶段，另外、延伸阅读部分大家也尽量掌握一下，其中马斯洛需要层次理论在高级的考试中也经常出现。
11.2编制项目人力资源计划
编制项目人力资源计划过程总是与沟通计划编制过程紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。
出题概率：★
180153
11.2.1编制项目人力资源计划的工具与技术
1．组织结构图和职位描述
可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的有三种（如图11-1所示）：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。除此之外，在一些分计划（如风险、质量和沟通计划）中也可以列出某些项目的工作分配。无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。
(1)层次结构图。
传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系。
①用工作分解结构(WBS)来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。也可以用WBS来描述不同层次的职责。
②组织分解结构(OBS)与工作分解结构形式上相似，但它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。通过这种方式，某个运营部门例如采购部门只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有该做的事情。
③资源分解结构(Resolution Breakdown Structure，RBS)是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源，例如资源分解结构可以反映一艘轮船建造项目中各个不同区域用到的所有焊接工和焊接设备，即使这些焊接工和焊接设备在OBS和WBS中分布杂乱。RBS有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致。RBS除了包含人力资源之外还包括各种资源类型，例如材料和设备。。
(2)矩阵图。
反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵(RAM)是最直观的方法。例如，高层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作(component);而底层级的RAM被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层次。矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和与某个活动相关的所有成员。责任分配矩阵有时在矩阵中用字母表示。
(3)文本格式。
团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。
(4)项目计划的其他部分。
一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并做相应解释。
2.人际交往
人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式的互动。
通过在本单位内或本行业内的人际交流，有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。
成功的人际交往还可以增长与人力资源有关的知识，如胜任力、专门经验和外部合作机会，增加获取人力资源的途径，从而改进人力资源管理。
人际交往活动的例子包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会。
人际交往在项目初期特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。
3.组织理论
组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的方式。
有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。
4.专家判断
在编制人力资源管理计划时，在下列情况下。可以借助于专家判断：
●列出对人力资源的初步要求；
●根据项目所在组织的标准化角色描述，分析项目所需的角色；
●确定项目所需的初步投入水平和资源数量；
●根据项目所在组织的文化确定所需的报告关系；
●根据经验教训和市场条件，指导提前配备人员；
●识别与人员招募、留用和遣散有关的风险；
●为了符合法规如《劳动法》等的要求，在人员招聘、工作安排、解雇等方面制定并推荐标准作业程序。
5.会议
在编制项目人力资源计划时，项目管理团队将会举行相关会议。在这些会议中，应该综合使用其他工具和技术，使项目管理团队成员对人力资源管理计划达成共识。
出题概率：★★★★★
150149、160149、160150、160351、170152、180353、190153、190351
11.2.3编制项目人力资源计划的输出
1.项目人力资源计划
3) 人员配备管理计划
人员配备管理计划是项目人力资源管理计划的一部分，描述的是何时、以何种方式、 他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正 式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的。
出题概率：★
160352
11.3项目团队组织建设
11.3.1组建项目团队
1.获取人力资源的依据
1）项目人力资源计划
人力资源计划里，已经明确指 出要完成项目需要什么样的人，以及如何安排和管理他们。人力资源计划包含的基本内 容如下：
(1) 角色和职责
角色和职责定义了项目需要的人员的类型以及他们的技能和能力。
(2) 项目的组织结构图
组织结构图提供了项目所需人员数量及其汇报关系。
(3) 人员配备管理计划
人员配备管理计划和项目进度一起确定了每个项目团队成员工作时间段，以及有助 于项目团队参与的其他重要信息。
出题概率：★
150351、
2.组建项目团队工具和技术
(1) 事先分派
在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是：由于竞标过裎中 承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。
(2) 谈判
人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。
(3) 招募
当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务， 包括聘用或分包。
(4) 虚拟团队
虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。现代沟通技术如基于Internet的Email、QQ群、微信群或视频会议使这种团队成为可能。通过虚拟团队的形式，我们可以：
①在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。
④由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。
⑤把行动不便或残疾的员工纳入团队。
⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。
虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。
在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。可能需要额外的时间以设定明确的目标，制定方案以处理冲突，召集人员参与决策过程，并与虚拟团队一起通力合作，以使项目成功。
(5)多维决策分析
在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多维决策分析，制 定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重 要性，赋予每种因素不同的权重。
出题概率：★★
170153、190352
11.3.2项目团队建设
3.项目团队建设的5个阶段
优秀的团队不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。
(1)形成阶段(Forming)： —个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同 目标，对未来团队往往有美好的期待。
(2)震荡阶段(Storming)：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
(5)结束阶段(Adjouming):随着项目的结束，团队也被遣散了。
以上的每个阶段按顺序依次出现，至于每个阶段的长短则取决于团队的结构、规模和项目经理的领导力。
出题概率：★★★★
130349、140149、150349、160353
5.项目团队建设的可能形式和应用
口袋应试：相当于“团队建设的工具和技术”
1)人际关系技能
2) 培训
3) 团队建设活动
4) 基本规则
5)集中办公
6) 认可与奖励
7) 人事测评工具
出题概率：★★
140350、150350、
11.4项目团队管理
11.4.2项目团队管理的方法
可以通过如下的工具与技术，实现对项目团队的管理。
1.观察和交谈
观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。项目管理团队监控项目 的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系 问题等。
如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是以其他合适的方式。
2.项目绩效评估
3.问题清单
4.人际关系技能
出题概率：★
170354
11.4.3冲突管理
1.认识冲突
口袋应试：冲突的特点
当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。
① 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
② 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③ 应公开地处理冲突。
④ 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤ 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
出题概率：★
160354
3.关于冲突的解决
2)冲突的解决方法
(1)问题解决(Problem Solving／Confrontation)。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
(2)合作(Collaborating)。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
(3)强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。
(4)妥协(Compromising)。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
(5)求同存异(Smoothing/Accommodating)。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
(6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
出题概率：★★★★
130350、150150、180354、190353
延伸阅读：现代激励理论及项目经理所需具备的影响力
1.激励理论
所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。
出题概率：★
1）马斯洛需要层次理论：
著名的心理学家亚伯拉罕马斯洛 (Abraham Maslow)在1943 年就首先提出了他的需要层次理论并以此闻名。他认为人类行为有着最独特的性质：爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力，从而人类能够自己掌握自己的命运。
马斯洛建立了一个需要层次理论，图11-4 就是该层次理论的基本结构，是一个5 层的金字塔结构。
该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。
（1）生理需要：
对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别较低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。
（2）安全需要：
安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需要。
（3）社会交往的需要：
社会交往（社交）需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。
（4）自尊的需要：
指自尊心和荣誉感。
（5）自我实现的需要：
指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。
在马斯洛需要层次中，底层的4种需要——即生理、安全、社会、自尊被认为是基 本的需要，而自我实现的需要是最高层次的需要。
第二版P395@延伸阅读
出题概率：★★
140147
2）赫茨伯格的双因素理论
激励因素-保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick tforzberg)提出来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着 人们的工作行为。
第一类是保健因素( hygiene factor)，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素( motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。
第二版P396@延伸阅读
出题概率：★
130347
2.X理论和Y理论
1)X理论
X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：
(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
(5)人们天生反对改革。
崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。
2)Y理论
Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为：
(1) 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。
(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
3)X理论和Y理论的应用
用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。
用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
第二版P397@延伸阅读
出题概率：★★
160151、190154
3.领导与管理
到目前为止，还没有一套公认的领导理论，目前主要有“领导行为理论”和“领导 权变理论”。
(1)领导行为理论的基本观点是：
领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更 有效。集中在如下两个方面。
① 领导者关注的重点，是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？
② 领导者的决策方式：即下属的参与程度。典型的领导方式有专断型、民主型和 放任型。
(2)领导权变理论的基本观点是：
认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式， 只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。 其基本观点可用下式反映：
有效领导=F (领导者，被领导者，环境）
即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。例如，在项目 早期团队组建的过程中，或对于新员工，领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导 式）；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。
第二版P399@延伸阅读
出题概率：★
180154
●更多的备考复习资料，可以在查看我的博客：跬步郎的博客 。
以下为第一版内容，仅供参考
项目干系人管理的方法
(1)通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录。
(2)在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目的目标。
(3)在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的域有效方法。如果不需要进行面对面会议或进行面对面会议不可行时（例如国际项目）．则可利用电子邮件或者传真的方式进行。
(4)对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。
出题概率：★
160355
