人人都是项目经理
云倩
82个笔记
前言
第1章 立项与启动——年会也是一个项目
安为善摇摇头，无奈地笑了：“谁是天生就会做项目的？还不都是一点一滴地学习实践，一路摸爬滚打过来的。你会骑自行车吧？” 骑自行车？这和年会有什么关系？朱笑笑不明白，但被安为善的语气吸引，轻轻地点了点头。 安为善抬了抬眉毛：“那你学骑车的时候，有没有摔倒过？” 朱笑笑吸了吸鼻子：“谁学骑车不摔跤呀？否则，那不成妖精了？” 安为善一拍桌子：“就是嘛！摔跤就是学会骑车的成本，不付出这个代价，怎么能获得新技能呢？！为什么小孩子学东西特别快？就是他们有不怕疼的精神！” 不怕疼的精神？对呀！年纪大的人总是说自己老了，学不动了，其实就是怕疼嘛！之前特别不能理解，那么简单的手机功能，老妈怎么就是学不会呢？原来是怕“被年轻人笑话”这个“疼”啊！想到这里，朱笑笑由衷地点了点头，把目光定位在安为善那对小眼睛上。
·立项——这个项目打算做了。·启动——这个项目正式开始做了。一般来说，应该先立项，再启动。不过在实践中，中小型项目可以合二为一。
项目管理就是“把有始有终的事儿办好所需的全部知识、技能和工具”。
项目的“临时性”特点告诉我们，每个项目都有且必须有明确的开始和结束时间点。结束时间以项目成果正式通过验收、项目团队正式解散为标志，而项目开始时间以什么为标志呢？就是项目启动会！
初衷回答的是“为什么要做这个项目”，而目标回答的则是“我们想通过这个项目获得什么成果”。
咦？不是周五才讨论吗？再说了，你是我的顶头上司，你不看，让我找李总，还想不想干了？ “你是说，让我直接找李总？我觉得，从管理线上看，还是应该先给你看比较妥当吧？” 梅胜男沉吟了一下说：“李总在会上特别强调了这次年会的重要性，可见他对这个项目非常重视。这样好了，计划我先看着，你尽快和李总沟通一下，我们再电话联系。” 朱笑笑犹豫着跟李总说什么，忽然听到有人在敲隔板，回头一看，安为善神秘兮兮地说：“收邮件！” 朱笑笑赶紧登录邮箱。两天没上班，邮箱里一大堆杂七杂八的邮件，看着就头疼。好在“梅超风”有插小红旗儿的习惯，倒是一眼就能看见。 一看标题，朱笑笑吓了一跳——《关于朱笑笑正式担任年会项目负责人的通知》。
第一，口说无凭，写邮件就有了书面证据；第二，李总宣布的时候，只有咱们大区这几位老总听见了，其他大区的老总可不知道啊，别忘了他们也要参加年会的！”朱笑笑点了点头。安为善继续道：“第三，咱们虽说挂着总公司的名义，但实际上各个大区都是各管各的，大家是平级关系。
就可以万事大吉了，谁知道还得伺候一群“妖魔鬼怪”，那还不得万劫不复啊！可既然是总经理说的，也不敢不执行啊，呜呜呜…… 没听到具体的响应，李鄂生心知朱笑笑的为难与畏惧，故意稍稍提高了音量对身边的伏龙腾说：“龙腾，你明天什么时间在公司？Julia要去找你，关于年会的事儿……可不可以早来一会儿？那我让她早点去找你……Julia，你明天辛苦一下，早来公司半小时，我让龙腾等你。” 朱笑笑巴不得立即挂电话，赶紧说：“好的，我明早八点半去找伏总。谢谢李总！” 快下班的时候，梅胜男的邮件终于来了。朱笑笑打开一看，当时就傻了：“老安哪，这……这……这项目负责人的职责也忒多了吧！” 安为善正忙着处理自己的工作，连头都没抬：“项目负责人、项目负责人，就是对项目负责的人。
从定义上说，项目经理就是“执行组织委派其实现项目目标的个人”。为确保“实现项目目标”，项目经理必须持续地计划、监控和修正项目的时间、成本、质量、满意度等指标，协调项目内外的各种资源，发现并有效解决各种问题和风险。他一个人需要兼顾战略规划、设计、工程、客服、财务、法律等各个部门的职责。因此，有个形象的说法，项目经理就是“项目上的总经理”。
它就是“验收标准”。不同的人在不同时间点的感受不一样，给出的验收结论也千差万别。为了避免这种风险，我们应该在项目启动甚至更早些时候就把可交付成果的验收方式和标准定下来——也就是“量化”的意思。
绩效考核指标都至少包括这几项：进度（或称“时间”）、资源（有时称“成本”“预算”“利润”“人力”或其他）、质量（有时称为“满意度”）。
也没有那么复杂啦！大家只要记住“SMART原则”就好啦：·Specific（明确）：具体的可交付成果是什么？不能笼统地概而论之。·Measurable（可度量）：用什么方法度量？必须满足哪些指标？考核指标必须是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。·Achievable（可完成）：在付出努力的前提下可以达到吗？避免目标过低或过高。·Realistic（现实）：目标是实实在在的、可以证明和观察的吗？或者，·Relevant（相关）：目标与本职工作相关吗？避免多个目标各自为政，对实现组织整体战略作用不大的现象（如指派出纳学习人力资源管理课程）。·Time-based（时限）：什么时间完成？杜绝虎头蛇尾、不了了之的现象。
第2章 项目规划——做红烧肉也要有计划
朱笑笑眯起眼，重重地点着头，表示既认同男友的观点，又很享受他的恭维。听着听着，她自己也觉得张驰夸得没边儿了，赶紧做出暂停的手势：“停！拍马屁到此为止。咱们还是务实些，说说我的年会怎么弄吧。” “咱家糊儿就是能力超强嘛！”张驰见朱笑笑一抬眉毛，知道再拍下去就要起反作用了，赶紧把话题收了回来，“你知道什么叫“能力”吗？在项目管理学科中，这个词由两部分构成：一个叫经验，另一个叫环境。前者是‘过去时’，而后者是‘现在时’。” “你是说，做项目时，经验很重要？像我这样没有策划年会经验的，就做不成啦？”朱笑笑脸色晴转多云。 “那倒不是，经验毕竟是逐渐积累的嘛！如果缺乏某方面的经验，可以找相关专家帮忙呀，没有人像上帝一样无所不能！”
“你知道什么叫“能力”吗？在项目管理学科中，这个词由两部分构成：一个叫经验，另一个叫环境。前者是‘过去时’，而后者是‘现在时’。”
在软件研发行业，项目可能会分为需求调研、概要设计、详细设计、编码、测试等阶段。
需求、质量、范围、时间、成本，已经五项了。还要考虑风险，也就是哪些事情会对你有影响——注意，这个影响既指消极的，也指积极的。
项目计划的顺序和内容What——项目最终成果及其质量要求是什么？如好吃的红烧肉。Why——项目基于什么需求？如红烧肉是给谁做的？他们的口味怎样？How——如何获得那个最终成果？包括做什么事儿（范围）、花多少钱（成本）、用多长时间等问题。When——什么时候开始及结束？即定义“项目生命周期”。Where——在什么地方做？需要哪些资源？风险在哪里及如何应对？在哪儿能找到外援？Who——谁来做？如何传递信息？注意：以上5W1H相互影响，多向循环！
对！从我国法律体系上讲，最高层次的是《宪法》；第二层的是《刑法》《劳动合同法》等；第三层是最高法院的司法解释；第四层是地方性行政法规。下层法规要与上层法律相一致，否则无效……”
项目计划的层次结构分为四级：第一级，总体管理计划，即《项目管理计划》。第二级，子管理计划，包括《范围管理计划》《进度管理计划》《成本管理计划》《质量管理计划》《人力资源管理计划》《沟通管理计划》《风险管理计划》《采购管理计划》等。第三级，操作手册/指南，包括《变更管理计划》《配置管理计划》《需求管理计划》《过程改进计划》《培训计划》等。第四级，项目文件，包括假设日志、问题日志、资源日志、干系人清单、风险清单等，以及对项目过程进行的记录。
第3章 需求管理——筛选干系人的需求
01 什么是干系人——谁是“大家” 梅胜男对朱笑笑的来电感到很意外，这孩子对我从来都是能躲就躲，大事小事儿都得我追着她问，今天怎么啦？ “梅总，我做的年会计划您看了吗？”朱笑笑的语气竟然带着些许期待，这可是太阳打西边出来啦！不等梅胜男回答，她又急切地说：“我知道这个计划有诸多不妥的地方，甚至可能需要推翻重来。但是时间很紧张了，所以想请您帮帮忙。” 嗯，这才像个做下属的样子！一个中文本科生，要技术没技术，要经验没经验，再不积极好学，还能有什么出息？看样子，我的高压政策还是有作用的。梅胜男一边在心里暗暗肯定自己的做法，一边回应道：“哦？
在项目管理学科中有个术语——干系人（Stakeholder，也译为相关方、利害关系者等），即和项目相关的人。”
首先，干系人既可以指人，也可以指组织。其次，干系人与项目之间会产生双向的影响——一方面，就像物理学中的作用力与反作用力，项目可以影响干系人，干系人也可以反过来影响项目；另一方面，二者之间的影响既可以是积极的，也可以是消极的。第三，项目和干系人之间的相互影响既可能来自项目过程，也可能来自结果。”
朱笑笑终于恍然大悟：“哦，原来如此！看样子，‘大家’真的是很重要呢！” 知识链接 [插图]项目都有哪些干系人呢？ 只要和项目有关系的，都可能是干系人，如图3-1所示： [插图] 图3-1 项目干系人 [插图]连公民都是？那项目的干系人也太多了吧？
“那是从组织机构或行政管辖的角度讲的。从项目管理的角度看，你的顶头上司可是李总！” 知识链接 [插图]发起人到底是谁呢？ 从定义上看，发起人是“以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体”。特别需要强调的是，作为项目经理，你必须清楚钱是由谁出的，因为出资人往往具有较高甚至最高的发言权和决策权。具体到项目中，发起人其实是执行组织内部的一个临时性职位，往往会从比项目经理职级更高的群体中选择，如部门经理、事业部经理、副总甚至总裁本人。项目的重要程度越高，发起人的职务也就越高。 [插图]为什么要指定一个管理者兼任发起人呢？ 因为发起人的职责，就是做“项目的保护伞”
关键资源在谁手里，谁就强势。
需求是指干系人已量化且记录下来的需要与期望。它又分为两种：项目需求，包括商业需求、项目管理需求、交付需求等；产品需求，包括技术需求、安全需求、性能需求等。
一方面，可以通过对相关文件资料进行仔细阅读和分析，与干系人开会讨论等方法收集；另一方面，组织可以提供这方面的经验库。
‘满意’的反义词并不是‘不满意’，而是‘没有满意’。与此相应，‘不满意’的反义词也不是‘满意’，而是‘没有不满’! ”
赫茨伯格的心理学家通过实验得出的结论，叫‘双因素理论’。这个理论告诉我们，在管理员工时，你得知道什么可以让他们满意，而什么会导致不满甚至抗拒。
项目的目标本来就应该是‘让关键干系人满意，非关键干系人没有不满’! ”
张驰扯过一张纸来，一边写一边说：“主要分这么几个步骤：第一，分析一下项目有哪些干系人，列个清单。第二，分别分析各个干系人的需求和期望是什么。除了询问他们以外，还可以进行换位思考，设想一下自己处在那样的位置，需求是什么。同时，还可以使用反向定义的方法，即回答‘这个干系人不想受到项目的哪些影响’或类似问题。第三，分别分析每个干系人和项目间的关系，并给以定性评价。有很多种分析维度，最常用的是权力和影响维度——权力指的是干系人的职权大小，或施加自己意愿的能力；而影响则指他主动参与项目的程度——此外，还有紧急程度、合法性等维度。第四，使用矩阵图对干系人进行分类和排序，并制订相应的管理策略。如使用权力/影响矩阵评价后，可以得到四类干系人及其对应策略（见图3-2）。”
07 需求分析——把相同的需求合并 张驰扫了一眼朱笑笑的记录，眯起眼睛笑了：“糊儿啊，这些需求很好满足嘛，你愁什么呢？” 朱笑笑重重地眨了一下眼睛：“6个人14条需求，还基本没有重样儿的，怎么满足嘛！” 张驰伸出细长的食指，在记录上指指点点：“你看啊，第一条需求可以浓缩成‘凝聚力’三个字，第二条是‘预算控制’，第三条是‘时间’……你把每条需求的关键词都提炼出来再看看。” 朱笑笑一边拿笔在纸上写写画画，一边和张驰讨论，不一会儿就有了惊人的发现： 年会需求 1．总经理李鄂生 通过年会提高员工凝聚力——凝聚力；
任何一个项目，时间、成本、质量三大目标都是不可或缺的！”
第4章 规划沟通——沟通也要提前计划
02 项目沟通计划——老总只做选择题 朱笑笑睡意全消，坐在床上发呆，张驰拉了她一下：“好不容易放假了，还不多睡会儿？” 朱笑笑回头看着他：“刚才‘梅超风’说的‘老总不是做论述题的，只做选择题’，是什么意思？” 张驰伸了个懒腰：“才毕业一年多，你就忘了考试题型了？论述题就是分析题意，给出自己的判断，并且说明这个判断的合理性；选择题当然就是在给定的几个答案里选择啦！” 朱笑笑趴到枕头上，歪着头问：“为什么老总只做选择题呢？” 张驰想了想说：“这是由分工决定的。相比而言，老总是决策者，而他的下属则主要负责收集信息、提供建议。”看朱笑笑不明所以，他又说道，“咱们换位思考一下，假设你是个管理者，并且有两个下属。
老总是决策者，而他的下属则主要负责收集信息、提供建议。
刚才你们老总对你不满意，就是嫌你的沟通有问题。” “那我应该怎么和老总沟通呢？” “以‘如何让对方更方便高效地协助你’为原则，做个沟通计划吧！” “啊？沟通还需要计划吗？”朱笑笑从没想到过这个问题。 “当然啦！如果不经计划，想什么时候去找老总就什么时候去，又不事先准备好选择题，老总不烦才怪！” “哦。那该怎么制订沟通计划呢？” “很简单。首先，确定与项目有关的信息。比如，国际原油价格波动对石油勘探项目影响重大，对软件研发项目就几乎没有影响。”张驰停顿了一下，确认朱笑笑听懂了，又接着说道，“其次，识别干系人——不光是老总啊——需要什么信息、什么时候要、详细程度如何、以什么方式传递给他、是否需要反馈、需要什么样的反馈、由谁收集和保管这些信息等，把这些记录下来就行啦！”
比如，针对一个为期12个月的项目，每周召开项目团队碰头会、一个月向客户和干系人提交一次报告是比较适宜的；而如果项目生命周期只有3个月，也许项目组仍然可以每周开例会，但向关键干系人传递信息的时间间隔最长不要超过两周。此外，任何时候出现了重大意外情况，都要及时进行沟通，决不能延误！” “这个报告要发给哪些人呢？” “理论上说，所有干系人都有权利接收与他们利益相关的信息，这就是所谓的‘知情权’。可是，在实际操作中，还是要根据项目涉及面的大小来确定干系人和项目之间的关系，分析他们对信息的需求，这就是你要在项目沟通计划里确定的。” “可是干系人需要的信息是不一样的呀？” “所以，项目状态报告应该根据他们各自不同的需求，准备多个版本。就像现在，我们只能看到‘满多少返多少券’的信息，至于某种商品还有没有货、和哪个品牌返券额度一样，都得我们自己跑腿儿。
第5章 产品分析——明确项目各环节的工作
作为买方，甲方关心的是‘物有所值’，他‘管项目’重点体现在两方面：首先，在项目启动之前进行严谨的论证，证明项目是可行的、必要的；其次，管理好乙方，即检查乙方是否充分理解了自己的需求，并且通过阶段审核确保这些需求得到满足。至于具体的项目工作，就可以交给乙方做了。
02 产品流程图——理顺各环节 “阿汤哥”（这是朱笑笑新近给汤树人起的绰号——汤树人身材高大，负责那么大一个片区的渠道业务，想必“武功”了得，而为人又平易和善。在她的心里，他简直就跟阿汤哥一样帅了）一席话，让朱笑笑心情又沉重起来，看样子这两个月有的忙了。去年只做个助理还累得够呛呢，今年全靠自己一个人，不知道能不能应付得来。不管怎样，“阿汤哥”比自己经验丰富多了，又提出了新思路，还是要试一下。 朱笑笑埋头把年会项目需要做的工作列了个清单，在肯定需要自己做的工作前打对勾，必须采购的任务前划圆圈儿，还有大概四分之一的工作不知道该怎么办。正犹豫着，桌上的电话响了：“Julia，你来一下。” 休了几天年假，梅胜男反而比以前更憔悴，暗淡的脸色配上黑框眼镜、灰色衣服，没有一丁点儿新年的气氛。
一个环节不过关，整个链条就断了！”梅胜男意味深长地盯着朱笑笑，看得她心里发毛。 知识链接 [插图]怎么能确保这个价值链条不断呢？ 我们可以通过产品流程图把分析出来的子产品按照其产生的先后顺序排列起来，以明确这个链条。我们来看下红烧肉项目产品流程图，见图5-2。有了这个图，你就可以清晰地知道，各个子产品之间有着怎样的相互依赖关系了。
第7章 规划采购——弄清楚想要什么
并不是要你能够清晰地描述自己要什么样的产品和服务、它们的功能和性能怎样，而是要想明白，自己打算花多少钱，到底解决什么问题
第8章 规划范围——先划定一个范围标准
我觉得已经挺全了，梅总也帮我分析过哪些外购、哪些自己做。但我还是感觉没有头绪，不知道该从哪里下手。” 张丽娜一边看着清单一边问着问题，朱笑笑猛然发觉，原来这个看似挺全的清单还是遗漏了很多工作条目！她有些泄气：“难道这么长的清单还不够吗？”张丽娜笑了：“从来就没有简单的项目！你这个清单只分析清楚了哪些工作可以外购、哪些需要自己动手，可是仍然不具有可操作性。” “为什么？”朱笑笑嘟着嘴问。 “因为你根本没有清晰地界定项目范围！” “项目范围？”朱笑笑一下子愣住了。 “‘范围’这个术语是项目管理学科中非常重要的概念，意思是‘你的项目通过做哪些工作，向干系人提供哪些可交付成果’。
一个是产品范围，明确‘某项产品、服务或成果所具有的特征和功能’，即你要产出什么可交付成果；另一个是项目范围，明确‘为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作’，即为产出这些可交付成果，你要做哪些工作。
看朱笑笑不得要领，张丽娜摆手打断了她：“对，但不是主要的。既然你没组织大型会议的经验，又没有学习过相关课程，干脆还是我来讲吧。根据现在这张图，你看看重点在哪儿？”见朱笑笑还是不明白，她只好直接说了出来：“从视觉上看，是不是‘实施’这一枝最茂盛？也就是说，‘实施’方面的任务最重。” 朱笑笑很奇怪她这么说：“当然啦，年会的重点都在怎么组织呀！” 张丽娜像被蜇了一下似的伸出了食指：“对，是‘组织’！但你知道什么是‘组织’吗？” 朱笑笑猛然想起“阿汤哥”的“语法分析术”:“组织”在这里应该是取的动词含义，并且既然两个字都是绞丝旁，应该都跟编织有关，但这又有什么关系呢？ 看着朱笑笑百思不得其解的样子，张丽娜又换了个说法：“你想想啊，年会的‘实施’需要多长时间？”
你要分解的是你的‘工作项’，千万别把‘可选项’或‘采购清单’加进来！
张丽娜说：“我也觉得怪怪的，但到目前为止，不能说你做错了。这样吧，我们先进行下一步，你自己就会找到问题！” 张丽娜让朱笑笑把树上的“叶子”——也就是每一枝的末节——分别抄在纸片上。“做项目千头万绪，不可能所有的事情都齐头并进，何况事物之间还有千丝万缕的联系，必须理出个顺序来。比如，”张丽娜把“正式通知”那张纸片儿揭下来，贴到另一块白板上，“这件事做完了之后，才有可能预订飞机票和火车票。”她又把“交通”拿起来，贴到“正式通知”之后，用白板笔画了一个箭头，从“正式通知”指向“交通”，笑着说，“看，这样就能看出逻辑来啦！” 咦？！太好玩儿啦！朱笑笑跳起来，马上开始玩儿起了贴纸画箭头的游戏。不一会儿，她就笑不出来了——有好多纸画不出箭头来。
第9章 规划进度——项目进度由什么决定
高管的支持，是项目的最大资源！而时间，是最最稀缺的资源！下周你务必要拿出个时间计划来。
比如必须先计划后实施（FS）、一边浇筑水泥一边搅拌（SS及FF）。不遵循这个逻辑，项目就会先天不足，中后期很可能需要大量返工，甚至根本无法完成。第二种是选择性依赖关系，又称软逻辑关系。活动的时间安排并没有必须遵循的先后关系，而是基于最佳实践、习惯、资源状态等确定。正是由于活动之间的关系是可以灵活调整的，这里往往是网络优化的对象。第三种是外部依赖关系，指项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这往往是一种制约因素，比如某些项目活动需要某种关键人员或设备，但是该资源在预计时间段内不可得。由于外部依赖关系往往不在项目团队的控制范围内，因而需要提前加以识别，以控制进度风险。” 朱笑笑有点儿糊涂了：“这个外部依赖关系和那个硬逻辑关系有什么区别呀？”
“这是什么意思呢？” “比方说，李总今天一早就去上海出差，周四中午回来，这三天半时间就被占用了，他不可能在上海之外的其他地方现场办公。而我周四、周五要参加招聘会，那么那两天肯定不在公司。如果我们两个想在公司碰面，最早也要到下周一了，而下周一公司会议室已经预订一空……” 朱笑笑轻轻点了点头：“依你的意思，安排任何工作都得见缝插针？” “不但如此，还得反复磨合！”安为善对自己的循循善诱很满意，不知不觉又坐了下来，“你连人家的工作情况都不了解，一拍脑门儿就给了人家一天时间，还敢抱怨没完成？” “我需要了解他们的工作情况吗？” “当然啦！做项目经理的，不了解相关人员的工作安排、资源配备、现实困难，怎么给出具有可操作性的计划呢？”
第一，项目管理不是项目经理一个人的事，也需要一个管理团队来做；第二，要分级授权；第三，项目计划最好由员工自己做，项目经理只要把好关就行了。
这时就需要第三种估算方式了，叫三点估算。在所有的历史数据中，你可以很容易地找到这样几个数据——最大值、最小值和出现次数最多、最可能的数值，即众数。计算公式非常简单：[插图]“你是说，我只要知道最短、最长和最可能三个数值，其他的都不用考虑了？”朱笑笑深感怀疑。
第10章 规划成本——每个项目都有成本的基线
直接成本就是和项目直接相关的成本，说得通俗点儿，就是做项目就产生、不做项目就不产生的成本，刚才说的大部分都属于这部分。而像房租、水电费等做不做项目都会发生的成本就是间接成本。”
“所谓‘固定’并不是完全不变的意思，而是‘不随产量或使用量的变化而变化的意思’。比如同一幢房子、同一个时间区间，房租是固定的，并不因为你住不住、住几个人而不同吧？再比如工资……” “这个确实是‘固定’的啊！”朱笑笑撇了撇嘴。 张丽娜忍不住笑了：“因为固定成本基本不变，所以要想省钱，就得打可变成本的主意。” “我知道了，可变成本就是跟着产量变化的成本呗！”张丽娜刚要竖起大拇指，朱笑笑又补充道，“像饭钱……” 张丽娜赶紧打断了她：“可不一定哦！如果像咱们公司这样，午餐费打到员工卡上，而你只能凭卡到员工餐厅吃饭的话，对于公司和员工双方来说都是固定成本；如果午餐费打到工资卡上，你想在哪儿吃就在哪儿吃的话，则公司花的是固定成本，你则要把这笔钱视为收入，实际花的饭钱才是可变成本。”
“度在哪里呢？” 张丽娜把两条曲线画在了一起：“就是边际成本和边际收益两条曲线的交点，也就是常常说起的最佳性价比啊！（见图10-3）” [插图] 图10-3 最佳性价比 朱笑笑突然感到一股莫名的惆怅，和这个美女聊得这么投机，以后这样的机会恐怕越来越少了。不行，我还得劝劝她！ “你要是出国的话，没什么收入了，成本效益比岂不成了零甚至是负数吗？” 张丽娜掰着手指数着：“首先，我得到的是全额奖学金，所以学费和住宿费为零；其次，我打听过了，那边允许半工半读，我努努力的话，自己养活自己基本没什么问题，所以生活费也为零；我需要支付的成本也就是往返机票大概8000元，买一些必要的生活用品和书籍资料大概2万元。
第11章 规划风险管理——无论做什么事，总伴随风险
干系人的风险承受力及风险允差；风险管理流程及相关角色与职责；可能采用的风险管理工具；风险类别；对风险概率和影响的定义及概率-影响矩阵；风险预算及其使用办法；与风险管理相关的沟通机制等。”
但是，风险投资企业恰恰相反，哪里风险高就往哪里投资，因为风险的背后就是利润。” “了然！那‘风险允差’又是什么？” “‘允差’是允许偏差的意思，也就是最高不能超过多少，最低不能低于多少。通俗地讲，‘风险允差’就是干系人对风险的耐受程度。既然不同干系人的风险承受力不同，他们的风险允差也就不一样喽！” “《项目风险管理计划》里为什么要包含‘风险类别’呢？” “提前给出风险类别，有助于干系人更有效地执行后续的风险规划行动。换句话说，风险分类可以帮助他们在识别风险的时候有个依据。” “那该怎么对风险进行分类呢？”朱笑笑忽闪着大眼睛问。 “这可没有一定之规。我给你找点资料看看哈！”张驰施展出他的看家本领，片刻之间就从网上搜出了许多和风险分类相关的文章。
‘风险允差’就是干系人对风险的耐受程度。
已知风险、已知-未知风险和未知-未知风险。
每个风险都包含这三大因素：事件（它是什么）、概率（它发生的可能性有多大）以及影响（一旦发生，它将为项目带来多大程度的变化）。概率和影响的乘积称为‘风险期望值’，是对风险进行排序的依据。
02 风险识别与评估——向唐太宗借三面镜子 “糊儿啊，说了半天，咱还没好好讨论讨论怎么管理你的年会项目的风险呢！” 一提起这个，朱笑笑忍不住抱怨起来：“其实人家挺专业的，就是碰到了像安为善这样死爱面子，又好较真儿的人了。二三十人一天的培训就这样儿，我几百号人两天的年会，不定得出什么岔子呢！” 张驰见不得朱笑笑愁眉苦脸的样子，赶紧宽慰道：“虽然说项目一定会碰到风险，但咱可以控制风险哪！” “怎么控制呢？” “咱可以在《项目风险管理计划》的指导下，事先就把风险尽可能地识别出来，然后各个击破！”张驰做了个举枪瞄准的动作。
夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失
第12章 管理变更——计划不是一成不变的
项目主要有范围、进度和成本三大基线，这三者常常合称‘绩效测量基线’
所以有经验的人都知道，并不是人越多越好，新加入的人太多，反而会使效率下降——至少在他们刚刚加入项目团队时是如此。” “啊！”朱笑笑从来没从这个角度想过，听张丽娜一说，顿时觉得自己真是太幼稚了。 似乎没看到朱笑笑郁闷的表情，张丽娜接着说：“此外，俗话说‘一口吃不出个胖子’，做项目更是如此！除非是像搬砖那样的几乎没什么技术含量的工作，否则绝大多数项目任务都有其客观的发展规律，是根本无法压缩的！” 朱笑笑猛然想起，有个专业术语就是和客观规律相关的，可怎么也想不起具体叫什么：“啊，那不就是……啊，强……硬……依赖什么的？” “强制性依赖关系，又称硬逻辑关系。
强制性依赖关系，又称硬逻辑关系
我们老总对这个很是担心……” 完了！Byebye，我的iPhone 5！尽管知道问题其实并不是出在自己这边，但朱飞宇能明显感觉到朱笑笑的歉意和承受的压力，也就没办法再多说什么了。 电话那边的沉默让朱笑笑更加不安起来：“呃……我知道这对你们可能不大公平，但不管怎么说，安全是拓展培训的首要前提，对吧？” 这下不能不说话了，朱飞宇只得干笑了两声：“朱姐您说得对！那您想找什么样儿的培训师呢？” “讲课生动活泼的就行。” “那……我给您推荐周老师吧，他讲课的水平不在王老师之下！” “太好啦！你能把他的联系方式告诉我吗？我们得沟通一下培训的内容。” “这会儿他就在公司，我请他来接电话吧！”
第13章 项目实施——意外在所难免
这样说吧，你要想跟公司签合同，只能找营业执照上写的那个人来跟你签，除此之外签订的合同，法律都不承认，有任何纠纷，也只能找跟你签约的那个人。明白吗？”
公司越大，合同数量越多，何况不会总在同一个地方签，所以法律允许法人将签订合同的权力授予他人，以‘法人授权书’为证。
第14章 项目监控——自己要监控自己
“那就不印了。你之所以觉得那些厂商的手提袋不好，最重要的原因就是那上面都是赤裸裸的广告，对吧？如果没有那满篇的文字，是不是就实用多了？” 朱笑笑咬着手指头：“嗯……这倒是。可是怎么能表示那是我们公司送的呢？” “你别忘了，这是年会，袋子是送给公司员工而不是客户的，他们觉得实用更重要！再说了，你们公司就没有什么胸牌胸针之类的东西吗？别在包带上不就行了，看着还别致！” “好主意！那你觉得，我可以信任哪家公司呢？” “大品牌，或是大批量、标准化的成品都是可以信任的。”张驰指了指脚上的耐克鞋，又拿起桌子上的一个杯子，“像这种订制化的礼品，就必须PDCA了。”
PDCA循环，是著名质量管理专家戴明博士最早提出的概念，因而也被称为戴明环。
PDCA是四个英文单词的首字母，其所代表的意义分别为：P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制订；D（Do）——执行，也就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）——检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）——行动或处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循，而对于失败的教训也要总结，以免重现。
第15章 阶段/项目收尾——一件事做完了，总要有个说法
“定目标，做计划，常检查！” “目标和计划我都有，检查嘛，好像弱了些。”朱笑笑不好意思地说，“我知道做事要遵循PDCA循环，但是该在什么时候检查呢？” “你在做计划的时候，难道不计划这个吗？”周老师奇怪地问。 “这个……真没有。” “这个，可以有！”周老师笑得很灿烂，“如果你做计划的时候考虑了什么时候、用什么方式检查，就不会发生刚才提到的事儿了。” “什么事儿啊？”朱笑笑脑子里一片空白。 “就是我的大纲不够详细的事儿啊。”周老师呵呵笑着。 “您就别再提那个了！” 朱笑笑吐了吐舌头，“明天年会就开了，您说我这计划还来得及去追赶变化吗？”
首先，日常检查会随时进行，阶段审核则要按计划实施。其次，日常检查比较细致，而阶段审核更关心项目的大方向。第三，日常检查应该及时记录，但如果没有特殊情况发生的话，只需定期汇总、上报给领导就行了；而阶段审核必须编写专门的审核报告，汇总进度、成本、质量等绩效信息，找到将影响下个阶段的问题并给出解决方案，而且要传递给相关干系人。最重要的是，日常审核是你自己做的，而阶段审核得由在计划中圈定的干系人一起做。
第三，日常检查应该及时记录，但如果没有特殊情况发生的话，只需定期汇总、上报给领导就行了；而阶段审核必须编写专门的审核报告，汇总进度、成本、质量等绩效信息，找到将影响下个阶段的问题并给出解决方案，而且要传递给相关干系人。最重要的是，日常审核是你自己做的，而阶段审核得由在计划中圈定的干系人一起做。” “了然！这就是环环相扣的意思吧？”朱笑笑想了想，一拍脑门儿，“年会明天就正式开始了，今晚是不是应该阶段审核一下？可是，这会儿正乱着呢，我找不到干系人哪！” “那你就自己再好好检查一下吧！我就不耽误你的宝贵时间了。”周老师边说边站了起来。 “您好好休息，明天就指望着您啦！”朱笑笑鞠了一躬。周老师刚转身，朱笑笑又想起来一件特别重要的事儿：“对了，周老师，明天拍集体照的事儿——”
梅、兰、竹、菊，可是‘四君子’呢！新年伊始，万象更新，祝愿在座的各位，像兰花那样清雅俊逸，像竹子那样亭亭玉立，像兰竹那样亲如兄弟，像‘懒猪’那样无忧无虑！”掌声像潮水一样席卷了整个会议室。 “因此，我今天也打算做一回‘懒猪’，把简单快乐带给你们，怎么样？” “好！”不少人禁不住喊了出来。 “今天上午，咱们就一个任务——服装表演！我们的规则是，以小组为单位，用一个半小时的时间制作服装。”在大家面面相觑时，周老师走下舞台，从第一排桌子上拿起一个手提袋，“在这个袋子里，有彩纸、胶带、画笔等工具。为了保证公平，除了这些，你们不可以再使用其他工具。并且，一旦时限到达，不可以再继续制作。之后，再用一个小时左右的时间进行汇演，每组限时五分钟，两分钟介绍小组的名字、成员和口号，三分钟展示服装，顺序和方式自行安排。
周老师像主持人一样，高高地举起了右手，“Action（开始）! ” 激昂的音乐再次响起，在大家热烈的掌声中，0组的人鱼贯上场，却推来推去的，谁也不肯出面说话。 周老师见状，大声问道：“敢问这些朋友，是哪帮哪派的啊？” 几个人回答：“我们是‘智猪组’。” “‘蜘蛛组’? ” “不是不是！”可是七嘴八舌的，根本听不清楚。 这时，一个体形魁梧的人抢过话筒，说：“我来说吧！不是‘蜘蛛’，是‘智猪’, ‘智慧’的‘智’，呃……‘猪八戒’的‘猪’! ” “为什么起这个名字呢？” “因为我们觉得，‘懒猪’是不会有出息的。我们是高科技公司，大家都是有智慧的精英。但是，我们又很羡慕猪一样的生活……”
朱笑笑闲适地跷起了二郎腿，还在上面重重地拍了一下，丝毫没觉得疼。 “是啊，他上台讲第一段话，我就一下子被吸引住了。”张丽娜眯着眼，眼前仿佛还回放着那些精彩瞬间，“而且，整个课程安排既新奇有趣，又紧凑合理。我还从来没在培训课上这么开心过，不仅学会了，更记住了，还交了好多朋友！” “是啊，以前只听过声音的分公司同事这回终于见到真人了，原来大家都不容易，我一直觉得自己是天下最忙的人呢！”朱笑笑为自己曾经的妄自尊大感到羞愧，“看来，一开始培训就分组是最高效的团队建设啊！” “最绝的是，他居然会采用‘服装表演’这种方式，大家一下子就兴奋起来，表演结束时全都放开了，连乔斌也一改平时谨慎严肃的样子，逗得我笑破了肚皮。怎么想的？”张丽娜咯咯乐着。
都要收集哪些信息呢？记录着项目过程的所有重要信息都需要收集，比如项目背景、环境及可行性研究报告；项目干系人及其需求；项目目标、相关基线及其变化；项目实施计划及其变化；相关合同及其履行记录，包括但不限于招/投标书、合同及补充协议、会议记录、方案及实施记录、交付与验收及其他履约记录；风险管理计划、应对计划、相关储备及其使用情况，风险管理过程记录；项目团队成员绩效评估信息……[插图]项目总结应该包括哪些内容呢？不一而足。至少应包含如下内容：项目过程概述与回顾；项目可交付成果验收情况，满足干系人需求情况；项目绩效评估结果；项目目标完成度；相关经验教训。
