大约在1992年，供应链管理自从波士顿咨询完成提出后，沉静好3年无人问津，1995年开始莫名全球管理学界、工业企业反响强烈，供应链管理完整概念97年进入中国，至99年中国各大管理论坛言必称供应链。当时，供应链管理SMC与企业资源规划ERP、客户关系管理CRM成为中国学界和工业界论坛最热门的三大话题，就如当下讨论O2O、共享经济一样火爆眼球。
大概国际软件厂商的推波助澜，ERP软件推广一路高歌，仿佛在企业一上ERP系统犹如灵丹妙药，药到病除，结果中国不少企业纷纷上项目，除了让国外几大ERP软件厂商获得巨大商业市场成功、中国企业在信息技术应用付出不菲代价之后，在企业管理提升上并未获得良好的效果，随着柳传志“上ERP找死，不上ERP等死”论述后，03年转而逐渐理性面对。
然而，缺乏系统集成商家推广的供应链管理SCM却一直不温不火，稳步前进，但随着中国电子商务平台的发展，物流业迅速发展涨大，对需求流(商流)、资金流、信息流以及承载物流集成的供应链管理2005年前后也水涨船高，普及之快令人啧舌。再加市场竞争与企业管理成本压力增大，敏捷性市场格局的形成，后来的银行、报关、船务、贸易等公司的纷纷介入，供应链管理的队伍迅速扩展，至此今日，供应链管理已经集大成与天下，不但发展与完善波士顿最初的模型，而且也扩展并丰富了供应链管理的外延与内涵。
那供应链管理究竟管理什么呢?不同的供应链行业、产品、运营模式与竞争模式有些差异，但核心指标源于四个：客户满意度、库存、运营效率与成本。
1、客户满意度
商业的本质是构建利益相关者服务圈。
客户满意显然是企业商业本质持续发展与丰满的原始作用力。尤其当下市场竞争惨烈也是客户服务与客服满意度综合方案的体现。在原有运营方案下，企业与企业纯属个体竞争，信息割裂、决策孤岛，导致竞争格局哀鸿遍野之后发现：为了获得良好的市场客户满意度，打造健康业态环境，构建卓越供应链是不二的选择。当喊出“顾客是上帝”之后，供应链集成管理成为履行与实施顾客满意的最佳解决方案，它不但集成产业链关键力量，且整合业态优秀资源，将企业力量进行外延，形成极具竞争力的拓展性企业/虚拟企业。
2、库存
供应链成功关键之一在于降低库存，也是观察供应实施成功与否的最直观指标。
传统合作企业的信息孤立与不对称，为了满足客户满意度，供应链企业为防止市场波动意外而设置自我缓冲库存(或者安全库存)，市场需求变化导致产品变化，最终将缓冲库存变成呆滞料，吞噬企业利润掩盖管理漏洞，最终弱化企业竞争力，甚至遭遇淘汰(这样的案例很多)。通过供应链设计与优化，打通产业链信息阻隔，现实订单、库存、计划、供给联动，大幅度降低库存，保障企业利润之关键。
3、运营效率
效率显然是工业思维的一个很重要指标，也是评价供应链管理的核心内容。
在多样化市场竞争的今天，再好的管理方案，离开效率就是缘木求鱼之感。所以供应链管理为了提供决策效率，利用信息化手段与工具实现产业链数据共享，实现联动决策与管理。尤其是敏捷供应链(市场供应链)更加注重效率，从产品概念、研发设计、生产制造、物流配送协同高效，服装巨头ZARA将供应链的运营效率发挥到极致，这也是战胜其它同类品牌的核心力量。
4、成本
成本即为客户代价，同等市场下客户代价越小就越有竞争力。
供应链管理通过优化产业链各个合作体的接口，整合组织力和生产力，对外输出有竞争力的产品是供应链管理成功重要指标。传统企业设计、生产、工艺等过程完全基于内部资源，顾此失彼还瓶颈限制，成本流失竞争力自然下降。在供应链整合中，战略目标是否扎实落地，管理逻辑是否理顺，工作流程是否有效目标，各种资源是否有效对接.......都将在成本指标上呈现，否则供应链管理具有重新设计的需要。
纵观供应链管理优秀企业，零售WAL-MART、汽车TOYOTA、服装ZARA......无不在供应链核心指标运营上有杰出表现，当这些指标汇总到加持到企业长效运营，增强企业渠道通路，凝聚业态最佳匹配资源，优化产品形成的诸多要素与资源，最终形成当前环境下竞争力强大的企业。
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