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1.1
引论
1.2 项目组织影响和项目生命周期
组织过程资产
事业环境因素
如何区分组织过程资产和事业环境因素？
1.凡是可裁剪的，可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的，只能适应的，均为事业环境因素。
2. 凡是带“系统”的，均为事业环境因素（如工作授权系统、项目管理信息系统等）；凡是带“程序”的一般为组织过程资产（如财物控制程序、变更控制程序、风险控制程序）
3.组织自己有的，自己积累起来的数据库属于组织过程资产；组织内部没有，花成本在外买来的数据库属于事业环境因素。
27 事业环境因素包含内容
1 组织文化、结构和流程 2 政府或行业标准 3 基础设施
4 现有人力资源状况、人事管理制度
5 工作授权系统 6 市场条件 7 干系人风险承受力 8 政治氛围
9 组织已有的沟通渠道10 商业数据库 11 项目管理信息系统
• 按技术工作划分
• 产出技术成果，涉及技术工作交接
• 通常一个接一个阶段，特殊需要时可部分交叉
• 每个阶段可作项目或子项目
• 不同类型项目差别大
• 按管理工作划分
• 产出管理工作成果，涉及管理工作交接
• 逻辑上一个接一个阶段，实际上通常相互交叉
• 在项目生命周期的每阶段内重复进行
• 在每个项目上都一样项目生命周期与管理生命周期
生命周期与组织常见疑问
1.产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命周期的区别？
产品生命周期：是指产品的市场寿命。指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。
项目生命周期：指项目从开始到结束的过程，由一个或多个阶段组成。对于工程项目，可分为可行性研究、设计、采购、施工、验收、交付等阶段（这是基于技术而言的）
项目管理生命周期包括5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），包含47个过程。（这是基于管理而言的）技术是做好项目的基础，而管理是做好项目的保证。
2.项目生命周期与项目阶段的关系？
PM或组织可以把每一项目划分为若干个阶段，以便有效管理和控制。各项目阶段合在一起成为项目生命周期。
3.项目生命周期与项目管理过程组的关系？
项目生命周期通常以阶段来划分。每个项目阶段以可交付成果的完成为标志，每个阶段都重复过程组的子过程（5大过程组、 47个过程）
13、配置管理
配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理；
包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动；通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括变更控制系统。
1.3 项目管理过程组(第3章)
1.3.1 启动过程组
1.3.2 规划过程组
1.3.3 执行过程组
1.3.4 监控过程组
1.3.5 结束过程组
1.4 项目整合管理(第4章)
1.4.1 制定项目章程
项目章程
项目章程中记录业务需要、 假设条件、 制约因素、 对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。
1.4.2 制定项目管理计划
1.4.3 指导和管理项目工作
变更请求：四种类型：
纠正措施：纠正已经出现的偏差，使未来期望绩效与项目管理计划
缺陷补救：纠正质量检查或审计过程中发现的产品问题或缺陷，以使质量符合要求
预防措施：预防将来可能出现的偏差,降低项目风险消极后果发生的概率
更新：变更正式受控的文件或计划等，反映修改或增加的意见或内容
变更请求的优点：提供了决策记录，且其评估的流程还确保了变更的影响可在整个项目范围内得到认同和理解。
变更控制系统是一套程序，描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改。
配置管理系统包括变更管理系统，还包括每个成果的版本和每次变更的内容
变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤，不包括具体成果
配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动。通常配置系统一般是自动化信息系统的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）。配置管理系统一般会包括变更控制系统这个子系统。
配置管理VS变更控制
配置管理系统
（1）配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动。
（2）通常配置系统一般是自动化信息系统的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）。
（3）配置管理系统一般会包括变更控制系统这个子系统。
（4）变更控制系统和配置管理的区别：变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤，不包括具体成果；而配置管理系统包括变更管理系统，还包括每个成果的版本和每次变更的内容。
1.4.4 监控项目工作
1-1.在遇到变更时，要严格遵守变更控制程序。
1-2、变更影响项目成功， PM 应影响变更发生，管理变更
1-3 .对于变更的处理步骤，先识别变更，然后分析变更的影响，最后再决定变更处理办法。考
分析的题目比较多
25.影响变更的外部事件、内部事件及属性
32.在处理问题时，要先找出问题，再对其进行分析，与变更请求的过程有些类似。
41.范围变更控制系统与配置管理系统的理解（包括定义）
52.产品范围的变更是在项目范围中得到反映的。
变更控制委员会（ CCB）
（ 1）简单的说：负责批准或否决变更请求。
（ 2）完整的定义：
（ A）由项目利害干系人组成而正式设立的组织；
（ B）负责审核、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更；
（ C）所有的决定和建议均记录在案。
（1）变更方面会出现非常多的情景题，这种题在处理变更时一定要走正规的流程，要经过变更控制过程/系统，或提交变更控制委员会审议。
（2）变更控制的流程：提出变更申请→评价变更对项目的影响→寻找处理变更的备选方案→征求项目干系人的意见→批准或拒绝变更→追踪变更的实施情况。
（3）变更请求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，变更请求可以直接或间接、由内部或外部提出，可以是可选择的，也可以使法律或合同强制要求的。
（4）变更控制制度/变更管理计划是管理变更流程的。
（5）在某些特殊的紧急情况下，变更可自动确认，无需经过批准（ 2000 版内容），但所有的变更都最后都应该有评价。
（6）变更管理的权限：
A）对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人（通常是管理层）才有权利批准变更，而项目经理只能提出建议。
B）对范围、时间、成本、质量目标的变更，或者对基准的变更，只有 CCB 才有权批准，项目经理可以分析变更的情况，提出意见。
C）对项目管理计划内的变更，或者可以通过赶工或快速跟进来解决变更带来的负面影响，则项目经理有权作出决定。此外，项目经理通常有权批准紧急情况下的任何变更。
CCB的主要工作
1. 负责评估那些被提交上来的变更请求，针对这些变更的目的、要求和影响来决策：同意实施一项变更请求，并且在会议上安排相关的变更实施负责人，和相关联的协作组织；
拒绝某一项变更请求，给出拒绝理由；制定项目的启动计划时就要建立项目CCB，它是在项目计划阶段建立的，将确定的CCB成员纪录到配置管理计划中，且发通知给项目组和相关组， 当基线正式建立或发生变更时，需召开CCB会议，并进行会议记录，会后形成《 CCB会议纪要》 放入项目配置库，并把会议结果发送给CCB成员及相关组。
2. 变更评审
CCB收到变更请求后，会有专门人员（PM）先做一个初步分析，主要是评估变更来源、变更理由、变更影响、变更代价；
某些变更会在这个阶段做出一些初步的处理,例如：表述不清楚地变更请求，打回给申请者补充信息；删除那些明显错误的变更请求；
一些简单且影响小的变更（内部来源）可以直接分配人员处理；项目变更控制是一个动态过程，它开始于项目的变化，结束于变更验证。
要对整个变更过程进行详细的纪录，以便于对项目进行总结。
1.4.5 实施整体变更控制
1.5 项目范围管理(第5章)
1.5.1 规划范围管理
区分范围管理计划与范围说明书
范围管理计划：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围，范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。回答的是 how。
范围说明书：说明本项目的范围,回答的是 what。
14、项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？
项目工作说明书：如果是内部项目，由项目发起人提供，如果是外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。
项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。
工作说明书是制定项目范围说明书的依据。
产品范围与项目范围
注意区分“产品范围”与“项目范围”这两个概念，原文参见 PMBOK 附录的词汇表。
（1）产品范围：产品、服务或成果的特征与功能——以产品要求作为是否完成的衡量标准。
（2）项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果面需要完成的工作——以项目管理计划是否完成的为衡量标准。
范围说明书
（1）定义范围产生（详细的）项目范围说明书，这是一种详细的范围描述；因为在规划过程组中，对干系人和项目本身的认识要比在启动过程组时更深入，所以这种详细的范围描述是对早前初步范围说明书的细化和补充，能够查明原先被疏忽了的需求。
（2）看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围（项目边界） ——范围说明书。
（3）项目范围说明书有重要意义，因为它被作为将来项目决策的根据。
（4）后面很多过程的输入都有项目范围说明书。
（5）必须先明确项目范围，绝对不能模糊不清，一定要在制定详细的范围说明书并由客户签字之后，才能开始后面的工作。
（6）范围定义得越仔细，后面发生范围变更的可能性就越少；要全面考虑所有干系人的需求和期望。
（7）项目计划的第一步是定义范围，先于进度/成本/质量/风险。
（8）有时题目会把范围定义翻译为“范围界定”。
1.5.2 收集需求
需求文件：记录项目干系人对项目和各种具体需求/要求
需求跟踪矩阵：需求价值与业务范围；需求从哪儿来到哪儿去；
连接需求与需求源的表格；
将需求与业务目标或项目目标相联系，确保每个需求都具有商业价值；
产品分析
（1）属于定义范围的工具中。
（2）产品分析可以将目标变成有形的可交付成果和要求说明书。
（3）价值工程：是优化项目生命期费用、节省时间、增加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题、 有效利用资源的一种创造性方法。（能够被用来分析一个设计、决定其功能并估算如何以更有效的成本来提供这些功能。）
1.5.3 定义范围
产品分析：
价值工程和价值分析：
项目范围说明书：1.产品范围描述，2.产品验收描述 3.主要可交付成果 4.项目除外责任 5.主要制约因素 6.主要假设条件：
项目范围说明书作用
确定范围——详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
沟通基础——项目干系人之间就项目范围 达成共识。
提供变更基准——为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准;
规划控制依据——指导未来项目规划执行。
1.5.4 WBS
项目范围说明书 变成细化WBS，WBS工作一定可交付物
范围基准：范围说明书，WBS，WBS词典
范围基准三个组成：项目详细范围说明书，工作分解结构，工作分解结构词汇表。
工作分解结构
（1）工作分解结构的最底层是工作包。
（2）为什么要把项目范围分解得很细/分解到工作包——为了可靠地估算工作费用和持续时间。
（3）分解要进行到什么程度——
（A）足够进行进度和成本估算（工作包水平）；
（B）分解过细会反而造成管理精力的无效耗费，降低资源利用率和工作执行效率。
（4）工作分解结构可以以可交付成果为对象（也可以按阶段或子项目分解）。在理解这句话的时候要注意几点：
（A）所谓“为对象”，并不是说 WBS 是由一个个被分解了的可交付成果所组成的，
WBS 分解的是为了实现这些可交付成果所需完成的“项目工作”；
（B）注意“可交付成果”并不只包括项目的产品，也就是说 WBS。 分解的是项目范围，而非产品范围，要区别项目范围和产品范围（ PMBOK 第 103 页）；
（C）不论原计划就有的还是新增加的可交付成果，都要用 WBS 进行分解。
（5） WBS 是组织和定义项目总范围（ total scope）的最佳方法（记住这句原文）。
（6） WBS 不一定是图形的方式。
（7）工作分解结构将项目工作及其相应预算与项目可交付成果联系起来，因此可用作监视
和控制项目的关键性文档。
（8）工作包再往下分就是活动，详见活动定义过程。
（9） WBS 词汇表中说明了 WBS 各组成部分的详细内容，包括工作包与控制帐户都可以在WBS 词汇表中说明。对于每个 WBS 组成部分，词汇表中都相应地列入一个帐户编码号码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清单，可能还包括相应的合同信息、质量要求，有助于实施工作的技术参考文献、收费编号、计划、所需资源与成本的估算清单等。
（10） WBS 没有说明任务之间的逻辑关系，所以不能直接由 WBS 模板得到网络图。
1.5.5 确认范围
控制质量： 控制质量是检查成果是否符合相关质量标准。 重点关注产品是否满足质量要求。
确认范围：核实范围是发起人或客户对已完成的可交付成果进行审查，重点确认 范围 关注可交付成果通过验收。
确认范围&控制质量
前者注重的是可交付成果的可接受性，而后者注重的是可交付成果的技术正确性通常是控制质量在前，确认范围在后可交付成果 控制质量 核实的可交付成果确认范围验收的可可交付成果
控制范围&确认范围
控制范围：把项目绩效信息和项目管理计划比较，以发现偏差
确认范围：把核实的可交付成果与项目管理计划的要求进行比较，验收可交付成果（应该由客户或发起人正式签字批准）
确认范围
（1） 确认范围强调“正式验收”这四个字，其完整定义是：取得利害干系人对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。
（2）确认项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令干系人满意。
（3）如果项目提前终止，则确认范围过程应当查明并记载完成的水平与程度。
（4）与质量控制之间的区别： 确认范围的对象是可交付成果，而质量控制的对象是质量；
通常质量控制是在确认范围之前，但也可以同时进行。
（5）每个项目阶段结束后都要进行确认范围，并对下一阶段工作必要行、可行性进行审核。
检查
（1）既是范围核实的工具，也是质量控制的工具。
（2）检查也可以叫评审、产品评审、审计、演练等各种名称。
1.5.6 控制范围
1.6 项目时间管理(第6章)
1.6.1 规划进度管理
1.6.2 定义活动
定义活动过程就是定义为提交工作包含所需要实施进度活动；2.汇总活动；3.活动上的逻辑关系
分解：WBS中分解是面向可交付成果，分解决最终结果是：工作包；
定义活动中的分解是工作包；最终结果是活动；
活动清单、活动属性
活动类型：LOE，AE,DE
三种活动类型
（1）人力投入量 level of effort , LOE：不能产出最终产品的辅助性工作。其特点是在一段时间内匀速进行，速度取决于所支持的工作。
（2）分力型投入 Discrete Effort, DE：是一种分立的、明显的与某具体工作分解结构组成部分和可交付成果的完成相关联的工作投入，可以直接计划和测量。
（3）分摊型投入 Apportioned Effort, AE：分配在项目工作上的投入，且此投入对该工作来说不易再分解成可分立型投入，但与可计量的分立型的工作投入成正比。
（1）紧前关系绘图法(PDM)：用方格或矩形（叫做节点）表示活动，用箭头线代表依赖关系。也叫活动节点表示法（ AON）或前导图法、单代号网络图
（A） PDM 使用 4 种依赖关系 FS， FF， SS， SF，其中最常用的活动关系是完成到开始；开始到完成关系很少用。
（B）可以使用提前量和滞后量，注意其含义，会计算；如果题目中没有说明提前量和滞后量，则默认为 0。
（2）箭线绘图法（ADM）：是用箭线表示活动和依赖关系，用节点表示时间点或事件。也叫活动箭线表示法（AOA）、双代号网络图。
（A）只使用一种依赖关系，即 FS 结果——开始
（B）不能表示超前或滞后关系
（C）使用虚拟活动来表示与其他逻辑关系，虚拟活动以虚线表示，并非实际上的计划活动（无工作内容），所以持续时间为 0。
（3）在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系：强制性依赖关系；可斟酌处理的依赖关系；外部依赖关系。
1.6.3 排列活动排序
紧前关系绘图法；单代号法；节点法
活动逻辑关系：FS,SS,SF,FFF
逻辑横道图，
箭线法VS节点法
确认活动依赖关系：强制性依赖关系，选择性依赖关系，内部依赖关系，外部依赖关系，
项目进度网络图
1.6.4 估算活动资源
资源日历
活动成本估算
风险登记册
资源分解结构RBS
24.要注意量级估算（ -25% - +75%）、预算估算（ -10% - +15%）、精确估算(-5% - +10%)和粗略估算（ -50% - +100%）的区间。
1.6.5 估算活动持续时间
类比估算：专家判断，自上而下估算
参数估算：数学模型，
估算方法对比
三点估算(PERT)
优点 缺点
参数估算 应用简单、成本低 需要建立参数成本关系统计数据基础可以提供期望和预期范围 1依赖于数据的质量和数量; 2容易导致过分紧张的估算; 3受有限数据和独立变量的影
专家判断 当数据不足时或参数成本关系或项目生产定义不足时也可以应用 •容易产生偏见•增加的产品或项目复杂性可以降低估算•主要的估算不是定量的
类比估算（自上而下估算） •快速，成本较低
•不需要识别活动
•让项目经理建立起较清晰的项目管理期望
•能够计算出项目的全部成本
估算基于有限的信息和对项目有限的了解，不是很准确
•需要足够多的经验和信息才能做好估算
•对于不确定的项目类比估算尤为困难
•没有考虑到项目之间的不同
只考虑如何获得最大的预算，而忽视了预算的合理性
自下而上估算 •准确性高
•团队成员亲自估算，有利于估算的执行
•为项目成本控制提供基础
•基于项目的实际情况 •需要有详细的信息，只有在项目工作分解结构完成后才能进行
•工作量大，耗时多
•容易夸大估算
PERT
（1）PERT（计划评审技术）用到三点估算。
（2）PERT 适用于对活动期限的基本估算经验不足（比如没有历史数据，第一次做这类项目）。
（3）PERT 考虑了传统单点估算中风险的大小，提高了活动持续时间估算的准确性。
（4）PERT 的计算公式：
（A）均值(mean)：历时估计值， Mean=(P+4M+O)/6（P：最悲观时间； O：最乐观时间， M：最有可能时间）
（B）标准差(standard deviation): (P-O)/6
（正负 1σ 的概率是 68.26%；该项目在正负 2σ 的概率是 95.46%；该项目在正负 3σ的概率是 99.73%）
1.6.6 制定进度计划
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
关键路径法和关键链法：
关键路径法（CPM—Critical Path Method）：不考虑任何资源限制。沿着进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出每个活动理论上最早开始/完成和最晚开始/完成日期。网络图中总工期 最长 的那条路径；决定着完成项目的 最短工期
关键链法（CCM—Critical Chain Method）：资源约束型关键路径，其理论基础是制约理论。
每项活动的工期都使用“非保守”估算，克服帕金森（Parkinson）定律的影响。
在网络图各相关路径上增加缓冲Buffer：
-项目缓冲--放置在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
-接驳缓冲—放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键延误的影响。
注重缓冲管理，而不是浮动时间管理。项目缓冲和接驳缓冲并不承担实际的进度活动。关键链法重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
进度网络分析技术：浮动时间（总浮动时间，总时差，自由浮动时间）
（1）浮动时间（float）和时差（slack）只是同一个概念的两种说法，在这里我们统一用“浮动时间”。但是注意区分：提前量=lead，滞后量=lag。
（2）浮动时间的意义：表示进度计划的灵活性，浮动时间=最晚-最早。
（3）对单个活动而言，浮动时间和总浮动时间是同一个概念。
（4）在关键路径上，各个活动的（总）浮动时间是 0 或负值，其中负值表示关键活动被延误了。
（5）在非关键路径上（且该关键路径上没有关键结点），路径上某个活动的（总）浮动时间等于该条路径的总浮动时间
（6）自由浮动时间=紧后活动的最早开始时间-本活动的最早结束时间，表示在不延误今后活动最早开始时间的条件下，本活动最多可以推迟多久。
（7）关键活动的自由浮动时间都是零或负值，其中负值表示活动延误了。
（8）某条非关键路径上（且该关键路径上没有关键结点）各活动的自由浮动时间加总之和，等于该非关键路径的总浮动时间。
关键路径
（1）关键路径的长度决定了项目的总工期和项目的完工日期。
（2）在遇到网络图计算题，第一步就是去找关键路径；要能够从网络进度图中找到关键路径，尤其注意当活动持续时间变化时，有可能导致关键路径的变化。
（3）如果项目的总工期不变，但是关键路径的数量变多了，那么项目按时完成的风险就会增大，因为必须按时完成的关键活动变多了。
浮动时间：
关键链法
帕金森定律
项目缓冲
接驳缓冲
资源优化—资源平衡：
1.调整资源（共享资源或关键资源）2.资源数量有限时（如同一资源在同一时段被分配至两个或多个活动）3.原则：向非关键路径要资源调整活动（ 现实需求不超过预订的资源限制）
结果：导致关键路径变化，工期可能延长
资源优化—资源 1.平滑调整活动（ 现实需求不超过预订的资源限制）2.调整项目中的活动具有相对的灵活性资源平衡资源 3.特色：活动只在自由浮动时间和总浮动时间内延迟4.结果：不会改变关键路径，不会延迟完工日期
资源平衡(Resource Leveling)
（1）考试有时把资源平衡翻译成“资源均等”，记住英文 resource leveling。
（2）资源平衡的目的：（A）在不超出指定资源用量或限制的情况下；（B）尽快地完成项目。
（3）资源平衡的主要方法：
（A）将资源从非关键活动重新分配到关键活动中（最重要的一种）；
（B）利用资源日历，加班等；
（C）提高资源生产率；
（D）按资源分配倒排进度法。
（4）一般情况下，资源平衡会延长工期（ 2004 版书中原话“资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长”）并导致关键路径的改变。
进度压缩
赶工和快速跟进
进度压缩
（1）进度压缩的前提：不改变项目范围，满足进度约束条件、强加日期或其他进度目标。
（2）进度压缩的目的：缩短项目进度时间
（3）进度压缩的方法：赶工，快速跟进
（4）进度压缩的主要后果：赶工主要导致成本上升（用成本换进度），快速跟进主要导致风险增加（当然，赶工也有可能增加风险，快速跟进也可能导致成本上升；另外，两种方法都
有可能导致质量下降）
（5）赶工时，只有缩短关键路径上活动的持续时间才有意义。
详细进度计划和项目进度计划
三者对比：项目进度图，横道图，里程碑图
网络图与横道图、里程碑图比较时，网络图显示活动间的依赖关系，横道图显示跟进项目进展，里程碑图显示向高层或客户报告关键的外部接口。
简记：网络有依赖，横道查进展，里程碑报告接口。
进度数据；进度基准
三种进度表的特点
（1）条形图（横道图）适用于向管理层做报告，能清楚地说明项目目前的进展情况，比较简单。
（2）进度网络图（时标网络图，逻辑横道图）能够表现活动之间的逻辑关系（ FF， FS 等）。
（3）里程碑图与横道图类似，但是只标出了主要可交付成果以及关键外部接口的规定开始与完成日期；注意里程碑是零工期的，且不占用资源。
（4）进度表在项目早期的作用是沟通项目里程碑（项目章程中的“总体里程碑进度表”）。
1.6.7 控制进度
绩效审查
进度预测
为了确保项目按时完成，随项目活动的开展，项目时间管理大部时间都控制进度
进度报告 是进度控制过程的工具，既包括对现状的表述，也包括对未完成活动持续时间的预测。
进度偏差
（1）进度偏差为零，关键路径还是可能被延误。进度偏差只能表示已完成的工作量与计划
完成的工作量之间的差异，但是并不能说明已完成的是哪一部分工作。也就是说已完成的那
部分工作有可能把非关键路径上的工作提前了，但关键路径还是延误了。
（2）进度偏差为负，则一定表示进度落后。
1.7 项目成本管理(第7章)
成本组成：直接成本，间接成本
成本类型 固定成本，可变成本；机会成本；沉没成本
折旧计算
估算成本：活动本身预算
制定预算：针对项目预算
1.7.1 规划成本管理
成本管理计划
估算的三个层次：量级估算，确定性估算，
活动成本估算，成本绩效基准，工作绩效信息，成本预测
5、沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?
沉没成本 和直接\间接 没直接关系，是完全不同的两种分类方法。
直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费
沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用
1.7.2 估算成本
活动成本估算
估算依据
自下布上估算
学习曲线
收入递减规律
1.7.3 制定预算
应急储备VS 管理储备
历史关系：参数估算和 类似估算；
成本绩效基准
成本基准，支出与资金需求：S曲线/
1.7.4 控制成本
挣值管理技术(EVM)
定义 常用工具技术
进度基准 经批准后的项目进度计划 绩效审查、偏差分析、 PMIS、资源平衡、假设情景分析、进度压缩、调整时间提前量和滞后量、进度计划编制工具
范围基准 要包括项目范围说明书、WBS工作分解、 WBS词典 偏差分析
成本基准 经过批准且按时间段分配资金的完工预算 通常用S曲线来表示，在挣值管理中，成本绩效基准又称为绩效测量基
21
2、 50-50，是干什么用的？
用来估算 EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是 1% 都记作 50%完成，超过 50% 记作 100%
18 常用的挣值测量技术：
固定公式法：是一种有效控制费用的方法，对有些工作无法测量的项目，完工比例不能准确的估算，可以考虑以下方法。
1.50/50 法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用 50%入账，工作最终完成时再将剩余的 50%入账
2.25/75 法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用 25%入帐，工作最终完成时再将剩余的 75%入账
3.0/100 法则：当项目开始时不考虑费用的任何百分比入账，直到最终完成时再将 100%入账，这是最保守的。
完工尚需估算（ TCPI）：指为了实现特定的管理目标（BAC 或 EAC），剩余工作实施必须达到
的成本绩效指标。
如果 BAC 可行，则无需预测完工估算，基于 BAC 的 TCPI 公式：
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
如果 BAC 不再可行，则应预测完工估算。基于 EAC 的 TCPI 公式：
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
完工估算（ EAC）BAC/CPI
假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行，一般当项目进行到 20%时，该公式相对最准
确；AC+ETC
以前的偏差并不典型，剩余部分需要重新估算AC+ BAC -EV
未完成部分的工作将按照计划规定的效率进行，前面出现的偏差未来将不出现
AC+（ BAC-EV） /CPI
项目情况在未来仍会出现与已经发生的情况类型相同，即出现的偏差仍将继续出现，趋势会
延续下去；
AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)
7、趋势图与趋势分析、挣值分析
趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势
趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如 EVM、过程控制图、散点图、趋势图等
16 常用的分析项目可行性财务指标：
期望现值（ EPV）：以固定折现率求出各种情况下的现值，在进行期望值计算（不考虑风险），包含时间和现金二者的衡量。
净现值（ NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币的收益与损失，考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率；
投资回报（ ROI）：属于一般管理的成本估算技术；
预期货币值（ EPV）：预期货币值又称为风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一种技术，常和决策树一起使用。它将特定情况下可能风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑。
回收期（ PP）：回收期是一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。回收期越短的项目，越早开始盈利，回收期按现金流计算，不考虑资金的时间价值，最不确切。
内部收益率（ IRR）：当一个项目的 NPV=0 时的折现率。可以看成是该项目的平均盈利率，用百分比表示，内部收益率越高，表明项目越好。
效益成本比例（ BCR）：指项目的效益与成本之比例；效益指收入或回报，而不单指利润；OC（机会成本）：因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利润就
是这个被选择项目的机会成本。
WC（营运资本）：财务会计资产负债表中的流动资产减去流动负债的余额，是一个单位可以使用的、自有的流动资本。
折旧方法：直线折旧法和加速折旧法是两种常用的折旧算法，直线折旧法表示资产在其寿命期内等额、周期性地支出。加速折旧法包括双倍余额递减法和年数总和法这两种常用算法。
收益递减规律：表示随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。
1.8 项目质量管理(第8章)
实施质量保证：检查标准；审计质量要求和质量控制测量结果，
控制质量：控制结果：监控并记录执行质量活动结果，
配置管理计划：配置管理计划定义哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。
人员配备管理计划：说明将在何时、 以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。 它描述了如何满足项目对人力资源的需求。
20 质量管理代表人物及观点：
1. 休哈特：“统计质量控制之父”和控制图的发明者，首先将统计方法运用到工业生产过程中。
2 戴明：在休哈特的基础上，注意到质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于开展工作的程序和制度，开发了系统化解决问题的方法“戴明环-PDCA”，提出了“预防胜于检验”，鼓励高层领导参与到质量计划中，制定了把协助、创新和双赢策略作为重点的“戴明 14 点管理哲学”；
朱兰：核心思想“适用性”，定义了“质量和等级”的区别和联系，提出了质量三步曲：质量计划/质量改进/质量控制，第一个提出由客户来决定质量；
克努斯比：定义“符合预先的要求”，质量源于“预防”，质量的执行标准是“零缺陷”。质量是由非一致性成本来衡量的。
田口玄一：提倡应用统计技术进行质量管理，通过“损失函数”来判断未满足目标产品的费用，应该通过计算、寻找、设置平衡点参数来减少偏差，提高质量。
1.8.1 规划质量管理
质量管理计划：说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策：包括项目的质量控制，质量保证和持续过程改进方法；在项目早期对其评审可确保决策基于准确信息，从面减少返工造成的成本超支和进度延误；
质量规划、质量控制与质量保证的区别
针对现实，特别是正在操作的过程的，属于质量保证；针对将来会发生的潜在问题，属于规划质量；针对实际已经发生的问题，属于质量控制。针对整体结果的是质量控制；针对局部问题需要解决的是质量保证。
质量核对单
质量测量指标
质量管理计划：、
增值和非增值
质量成本： 一致性成本和非一致性成本
七大基本质量工具
1.因果图：根本原因
2.流程图 过程改进机会
3.核查表
4.帕累托图 主要原因
5.直方图
6.控制图： 特殊原因VS随机原因；公差VS控制界限
7.散点图 两点要素
1.因果图：确定偏差、缺陷或风险的基本潜在原因的是因果图；
2. 控制图：看有没有失控，最有利于项目在还有时间解决问题时发现问题，提高效率和生产率 需要改进系统设计，确定一个过程是否稳定，用于监测各种类型的输出变量，判断一个过程是否有可预期的绩效，用来监控输出偏差的类型，用来显示随着时间过程的表现情况；
3.直方图：直观的表示引发问题的最普遍原因；
4. 帕累托图：用来显示造成问题的各类原因所占比重，用于找出产生质量问题的关键原因，不能连续监控生产过程；
5. 趋势图：没有正负上限的控制图，有预测的一般用趋势图，趋势图可以发现每个时期有多少活动在完成时出现了明显的偏差；【补：趋势图相当于控制图，但既没有控制界限，也没有规格界限】；
6.散点图：针对的是两个变量的关系；
精确 准确
实验设计
统计抽样（变量抽样VS属性抽样）
1.8.2 实施质量保证
规划质量管理 实施质量保证 控制质量
确定质量标准及如何满足这些质量标准的要求 强调质量改善，提高信心；
确定是否能够达到总体质量标准的要求
判断质量标准是否合适
使用质量审计 强调项目具体工作成果的质量，检查具体工作成果是否符合质量相关标准
用于实施质量控制的图解工具（石川质量七工具）：
【1】因果图：又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系；用于根本原因分析，帮助人们进行创造性、系统性思维，而可用于风险分析；在质量控制中---创造性的寻找问题的原因或潜在的原因；在质量规划中—用于探究导致期望结果的因素；帮助思考问题、组织思路和激发讨论；
【2】控制图：用于规划质量和实施质量控制过程，用来确定一个过程是否稳定，确定不同的结果是由随机变量产生还是由突发事件产生，常用于跟踪重复的活动，可用于监测任何类型的结果变量；控制上下限一般在正负 3&的位置控制图要素：控制上限和下限、均值（允许偏差的均值）、规范线（过程控制的最后底限）、失控、 七点原则、非随机原因（任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控；任何非随机原因引起的偏差都是不可接受的，意味着失控）；
【3】流程图：用于规划质量和实施质量控制的工具；
【4】直方图：是一种垂直的条形图，显示特定情况发生的次数，柱形的高度表示该特征的发生次数；
【5】帕累托图：是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点的采取纠正措施，可用于汇总各种数据的类型；
【6】趋势图：没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式；是一种线性图，按发生顺序标示数据点；常用于分析技术性能、成本与进度绩效；
【7】散点图：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切，分为完美关联、无关联、弱关联和强关联；
1.8.3 控制质量
质量控制 & 质量保证
质量保证：• 强调质量改善、提高信心。• 确定是否能够达到总体质量标准的要求。• 判断质量标准是否合适。• 使用质量审计（PMBOK p247)。
控制质量：• 着眼于项目的具体工作和可交付成果• 由质量控制部门开展• 强调项目具体工作成果的质量。• 检查具体工作成果是否符合相关质量标准。
质量方针、目标和质量计划的含义和相互关系
1.质量方针、目标和质量计划的含义
质量方针又叫质量政策。它是企业总的质量宗旨和质量方向，是统一和协调企业质量工作的行动指南。质量方针是由组织(机构)的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。
质量目标是根据质量方针的要求，在一定时期内，企业在质量方面所要达到的预期结果。是在质量方面所追求的目的。质量目标通常依据组织(机构)的质量方针制定，并针对组织(机构)的相关职能部门和层次分别规定质量目标。质量目标可划分为长期目标和短期目标。长期目标一般在3—5年，短期目标一般在1—3年。质量目标应采用量化的方式规定，以便于考核和评定。质量目标可以按时间和按部门进行展开和落实。
质量计划是对特定的项目、产品、过程或合同，规定了由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件。通常由一组质量指标构成。
2.质量方针、目标和计划的相互关系
目标是在方针指导下制定的。计划是目标的展开和落实，也是目标实现的保证。
确认范围
检查——开展测量、审查与确认等活动来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。针对可交付成果（包括产品、服务或成果）是否符合验收标准，使用的是内外部关键干系人在确认范围过程中的检查，重在“验”；
控制质量
检查——制检验工作产品，以确定是否符合书面标准（包括相关的测量数据：尺寸、长短、重量、厚薄等）。针对可交付成果（重点针对工作产品）是否符合产品书面标准（包括相关数据），使用的是内部的团队成员在控制质量过程中的检查，重在“查”。
一个是“验收标准”，一个是“书面标准”，一个是内部人员；一个是内外部人员一起（参与人员都是重要干系人）。一个是验收可交付成果时，一个是任何层次上（可以是单个活动的成果，也可以是项目的最终产品）。
控制质量和确认范围的区别：
① 对象不同：控制范围参与检查的人员是组织内部人员；确认范围参与检查的人员是内外部人员一起（参与人员都是重要干系人）；
② 检查内容不同：控制质量检查的是可交付成果的正确性，看其符不符合质量要求；确认范围检查的是可交付成果的可接受性，看其能不能通过验收标准的检验；
③ 使用的检查标准不同：控制质量检查可交付成果时使用的是书面标准；确认范围检查可交付成果时使用的是验收标准；
④ 检查的侧重点不同：控制质量侧重于对查、照查，内查；书面标准包括相关的测量数据，如尺寸、长短、厚薄、重量等）；确认范围侧重于核查、验查、合查（内外部一起查）；验收标准就是项目范围说明书中达成共识并签字认可的验收标准。
⑤ 检查的时间点不同：控制质量时的检查可以是任何层次上的，譬如可以是单个活动的成果，也可以是项目的最终产品；确认范围时的检查则只能是项目阶段结束或者项目结束时的阶段性可交付成果或者项目结束时的最终成果。
一般来说，验收标准相当于控制图中的规格线【从产品范围来说的】，而书面标准相当于控制图中的控制线【从产品范围来说的】。
而行规往往是控制线要严于（或者说“高于”）规格线。
也就是说，书面标准严于（或“高于”）验收标准
24 质量保证和质量控制的区别与相同点：
如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制；
如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制；
如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质量控制；
质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进；
1.9 人力资源管理
1.9.1 规划人力资源管理
资源日历--可用资源日历
1.9.2 组建项目团队
1.基本规则—规则一旦建立全体顷目团队成员都必须遵守
2.培训—培训成本通帯应该包括在项目预算中
3.
1.9.3 建设项目团队
注意一些词汇，如人力资源那边的马期洛， XY 理论，双因素理论等
人力资源图表的工具是资源直方图。该直方图可反映一个人、一个部门或整个项目团队
在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数。
麦克雷格XY理论
1. X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任；
2 而Y理论则相反，认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等。
传统的管理比较 偏向二X理论，现代管理越来越偏向二Y理论。
弗鲁姆-期望理论
积极性和努力程度，等于所能得到结果的全部预期价值值乘以他认为达成该结果的期望概率。
Herzberg 双因素理论
保健因素：
1.工资、主管的态度 、工作条件
2.差的保健因素可能破坏人的积极性，改善保健因素并没有激励人的作用
激励 积极的动机来源于体验和实现自我成就的机会，员工应有对自我发展意识和责任感
保健因素(外在因素) 激励因素(内在因素)
•工作上的成就感
•工作中得到认可和赞赏
•工作本身的挑战性和兴趣
•工作职务上的责任感
•工作的发展前途
•个人成长、 晋升的机会
戴维• 麦克利兰成就理论 又称“ 三种需要理论”。
成就需要
权力需要
亲和需要
亚当斯公平理论
领导风格
命令/指挥型（Directing, Telling）--简单地告诉别人做什么、怎样做与什么时候做，适用于能力差、愿意听话（有热情）的人。
教练型（ Coaching, Selling ）--大量信息来自于下级，最后由上级进行做决策参与型（Participating）--上下级共同参与决策过程，其中上级可以起协调、教练、支持等作用。
参与型：参与型风格中，最后做决定的可以是上级——咨询型，也可以是下级参与者——支持型，还可以是上下级共同——合意型。
授权型（Delegating）--只告诉下属所要求的结果，授权下属很大的工作自主
1.9.4 管理项目团队
• 问题日志：没有来源，问题本身+责任人+时限；
• 用来记录问题的解决情况。
• 促进沟通，确保对问题有统一认识。
• 每个问题有一个唯一标号，明确地对问题进行描述和分类。
• 指定负责人、设定解决的目标日期。
• 在项目的结束前关闭所有未解决的问题。
• 工作绩效报告：来自监控顷目工作，有助于确定未来的人力资源需求，开展认可和奖励，以及更新人员配备管理计划；
冲突的管理 --冲突来源
1. 资源稀缺
2. 进度优先级排序
3. 个人的工作风格差异性
4. 个性(最次要的原因)
冲突解决步骤
第一步：团队成员自己来解决，直接上级协助。
第二步：项目内部由项目经理来解决，管理层可提供协助（但不能依赖管理层）
第三步：违反职业道德或法律，必须向上级或有关机构报告，而不能依靠当事人自己解决。
项目经理处理团队成员人事问题的正确方法：公开场合给予奖励，私下场合给予批评。
冲突的管理---冲突解决方法
1. 合作、解决：综合考虑不同的观点，引寻各方达成一致。需保持开方与合作的态度
2. 缓和（调解）：
2. 妥协/调解：寻求各方都得到某种程度的临时或部分解决方案
2. 缓和(包容)：强调共性，，弱化分歧
3. 撤退/回避 一方或双方从冲突中撤出
4. 强制/直接 通过使用权力强加自己观点
1、最好的解决冲突的方式是合作/解决问题；
2、最坏的解决冲突的方式（最残忍的）是强迫（因为 PMI 职业道德强调尊重，包括尊重人格，对事不对人；但是如果成员的冲突影响到项目本身，包括范围、进度、成本、质量等，此时就另当别论了，不能因为尊重而束缚了办事的原则， 特别是不能因为尊重而影响了项目目标的达成，或者因为尊重而造成成本、业绩、绩效大面积下滑。 这叫灵活处理）；
3、求同存异强调双赢的是缓解/包容；【补充：公开服从若只是表面上的服从，口头上的服从，属于包容；若是真正从内心里服从，则是合作】
4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退/回避；
5、考的最多的是缓解/包容；注意考试试题中常将 Smoothing（缓和、缓解）翻译为安抚；
6、最不容易导致冲突再次发生的是合作；最有可能导致冲突再次发生的是缓和、强制（强迫）、撤退；
7、综合考虑各方意见，引导各方达成一致的是合作（有时译为协作）；
8、全体当事人一定程度的满意的是妥协；
9、全体同意的并达成一致的是合作。
缓和又叫调和，是求同存异；妥协是各让一步；妥协，等于问题没彻底解决，人际关系也维护不好，所以是双输； 回避只是暂时的解决问题的措施，是短期行为，持续效果最差；合作解决问题是彻解决问题，持续效果最长
冲突管理解决方法：适用类型：
团队绩效评价，项目绩效评估，团队成员绩效评估
团队绩效评价：项目经理负责评价；评价对象是项目团队；内容是团队的整体绩效；评价资料在项目内归档。
项目绩效评估：项目经理负责评价；评价对象是团队成员；内容是团队成员在本项目上的绩效；评价资料在项目内归档。
团队成员绩效评估：职能经理负责评价；评价对象是团队成员；内容是员工的整体绩效；评价资料在人力资源部门内归档。
1.10 项目沟通管理
1.10.1 规划沟通管理
沟通类型：正式书面，正式口头，非正式书面，非正式口头
规划沟通管理：沟通管理计划；不仅是指南，也有实体计划，具体方案；
沟通渠道：N(N-1)/2
沟通技术：简短的谈话VS长时间的会议 2.简单的书面文件VS在线资料
沟通模型：发送方责任，接收方责任，沟通中的障碍（噪声）：
沟通方法：交互式沟通，推式沟通，拉式沟通
可能的情境及应对：
1.如果需要立即解决问题，就选择口头沟通。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行书面确认。
2.如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用非正式口头沟通；如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。
3.如果可能，使用面对面沟通；
4.用尽可能多的方式获得反馈。
1.10.2 管理沟通：
1.工作绩效报告->报告绩效->项目沟通；
2.信息管理系统
3.报告绩效：常用格式：横道图，S曲线图，直方图和表格
1.10.3 控制沟通
问题日志/工作绩效数据 –> 工作绩效信息
1.11 项目风险管理
1.11.1 规划风险管理
风险管理计划
分析技术
会议
风险相关概念
风险起因:能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或状况.
风险事件:对项目目标有正面或负面影响的不确定性事件
风险条件:可能引发项目风险的项目或组织环境因素.
风险管理中几个易混概念的区别与联系
（1）风险条件：有可能引发项目风险的各种环境因素。如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，依赖不可控外部参与者等。
（2）风险起因：任何可能引发风险的因素，如需求、假设条件、制约因素或某种状况。
（3）风险事件：即风险。如：许可证颁发可能被延误。
（4）风险触发器：表明风险已经发生或即将发生的迹象。也叫风险触发因素、风险征兆、预警信号、风险指示器。
（5）风险因素：引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度的原因和条件。
2、单单从上述概念，我们很难区分四者，但PMP考试中却经常会给你一个情景，问你这是风险条件、风险起因、风险事件还是风险触发器。经过自己仔细思辨，四者区别总结如下：
<1>分类：风险条件通常是指一种环境；而风险起因、风险事件和风险触发因素通常指一个具体的事件。
<2>风险起因与风险事件：风险起因是导致风险事件发生的原因，如项目需要申请环境许可证（风险原因）会导致许可证颁发可能被延误（风险事件）。
<3>风险触发器与风险事件：风险触发器通常是风险识别过程中发现，并需要在风险监控过程中监视的突发事件。如果监控到风险触发器，表明风险事件已经或即将发生，需要马上准备风险应对措施。如我们监控到供应商那里刮台风（触发器）了，这意味着供货将延迟（风险），我们需要准备应对风险了。
<4> 风险起因与风险触发器：存在风险原因不意味着风险一定发生；但只要监控到风险触发器则表明风险已经发生或者即将发生。
<5>风险起因、风险触发器与风险事件：风险起因和风险触发器都不会直接对项目目标产生影响，二者通过引发的风险事件对项目目标产生影响。
1.11.2 识别风险
风险登记册：已经识别风险清单，包括风险触发因素（风险的根本原因，对已经识别
风险进行尽可能详细的描述），潜在的应对措施清单；最初内容：编码，描述，原因，应对；
风险登记册和风险日志
登记册是PMBOK中一个常用术语，英文为Risk register;但是风险日志不，只在PMP考题中出现过，Risk log。
一般来说，可以根据题干和选项断这个风险日志，如果选项中没有风险登记册，而试题又必须要选择风记册，此时可以考虑选择这个风险日志。风险登记册可以理解为全面的手册。最初的风险登记册可能仅包括风险清单，随后要在定性风险分析量风险分析、风险应对规划及控制风险中进行补充和更新。：
如果考题选项中同时出现风险管理计划和风险登记册，结合题干与问通过排除法，剩下只能选择这两个中的其中一个，注意：要优先选择风记册。因为在PMBOK（5）中，实施定性风险分析、实施定量风险分析划风险应对和控制风险过程所得的输出，现在都是“项目文件更新”，主要是风险登记册更新，即把各过程的结果记录在风险登记册中。
强调：作为定量分析、规划应对和控制风险过程的输入“风险登记册”不是识别风险过程的输出，而是包括在它们的紧前过程的输出“项目文新”中的经过更新的风险登记册。也就是说，越往后的风险登记册，其内容越丰富，记录的内容越详细。
风险识别方法：头脑风暴，德尔菲技术，访谈，根本原因分析
假设分析
图解技术：因果图，系统图或者流程图，影响图
SWOT（优势，劣势，机会，威胁）
质量核对单：
• 规划质量的输出
• 一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
完成的核对单：
• 控制质量的输出
• 如果使用了核对单，完成的核对单就会成为项目文件和组织过程资产 （见 4.1.1.5 节）的一部分。
核对单分析：
• 识别风险的工具
• 核对单简单易用但无法穷尽，所以应该注意不要用核对单 取代必要的风险识别努力。
1.11.3 定性风险分析
排序分析具体风险暴露值风险优先级；
风险登记册更新
1.11.4 定量风险分析
对风险的影响及严重性的客观分析；排出重点风险，识别整体量化影响，实际对项目影响
数据收集确定那此风险对项目具有最大的潜在影响
敏感性分析：龙卷风图，不确定因素，
预期货币价值分析
建模和模拟：蒙特卡罗技术是一种摸拟技术；
决策树
1.11.5 规划风险应对
消极风险或威胁的应对策略
回避：改变项目管理计划，以完全消除风险条件，延长进度、改发策略、缩减范围、取消项目
转移：第三方
减轻：原型试验，更多测试，稳定供应商，简单的流程，工序
接受：预留储备
积极风险或威胁的应对策略
开拓：等于确保实现 把最有能力的资源分配给项目，确保项目提前完成
分享：第三方
提升：提高的机会发生的概率或积极影响，识别并最大程度发挥这些积极的风险驱动因素，致力提高积极的概率和影响增加资源
接受：直接接受，不主动追求
应急应对策略
1.11.6 控制风险
质量审计：执行过程组，实施质量保证的工具与技术；一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、 过程与程序。 识别低效率，低效能的，识别最佳实践
风险审计：监控过程组，监控风险的工具与技术。检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
采购审计：收尾过程组，结束采购的工具与技术。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。
项目审计：PMO的职能之一，4.6的输入。通过项目审计，监督对项目管理标准、 政策、 程序和模板的遵守程度；
实验设计VS敏感性分析
实验设计：识别哪些因素会对正在开发的流程或者正在生产的产品的特定变量产生影响。 每次系统改变所有重要因素,了解产品或流程的最优状态。
敏感性分析：确定哪些风险对项目具有最大的影响，每次只改变一个变量。表现形式--龙卷风图
质量审计、风险审计、采购审计的区别：
质量审计： 质量控制，识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。
风险审计： 控制风险，检查并记录应对风险过程的有效性。
采购审计： 结束采购，总结经验教训。
偏差报告：
状态报告：
预测报告：
趋势报告：
1.12 项目采购管理
1.12.1 规划采购管理
采购管理计划：就是指南；
采购工作说明书（SOW）
采购文件
用于征求潜在卖方的建议书。
便于卖方准确、完整应答。
便于对卖方应答的评审。
足够严格，以便各卖方在同一基础上报价。
有一定的灵活性，以便卖方充分展现自己的竞争力
合同原则
合同中的原则：
主导性语言原则：两种语言必须约定主导语言；
适用法律原则：哪个国家的法律应该作为合同的适用法律；
整体解释原则：长期实践中形成的公认合同解释惯例；
公平诚信原则：兼顾双方利益。
合同中优先原则：
特殊条款优先于一般条件；具体规定优先于笼统规定；
手写条文优先于打印条文；打印条文优先于印刷条文；
单价优先于总价；文字表述优先于阿拉伯数字；
技术规范优先于图纸。
处理合同案件的优先顺序：
特殊条款＞合同＞协议＞意向书＞备忘录
当合同中存在冲突时，解决冲突的顺序是：
进度计划＞代理＞合同条款＞包含工作说明的其他文件＞规范
采购文件：建议书 【1】信息邀请书 2.建议邀请书 3.报价邀请书，4.投标邀请已收
征求潜在卖方的建议书；要求 ：
便于卖方准确，完整应答；主要内容：背景资料，回应流程；准备建议书的指导；供方选择标准，报价表
供方选择标准：加权系统应用；
供方选择标准：1. 通常是采购文件的一部分，对卖方建议书进行评级或打分； 标准可以是客观；也可以主观的；
采购管理计划-合同：
采购管理计划-合同类型：
总价合同： 固定总价合同（FFP），总价加激励费用合同，总价加经济调整合同；
成本补偿合同：成本加固定费用合同；成本加资源费用合同；成本加奖励费用合同；
工料合同：不能快速工作说明说明书，规模小，比较简单，增加人员，聘请专家
1、范围明确不明确。假如范围明确，通常选择总价类；假如范围不明确，通常选择成本补偿类和工料合同。
2、身份是买方还是卖方，选择相对风险小的。如果是买方，总价类中固定总价合同FFP风险最小，成本补偿类中的CPIF风险最小。
3、时间紧急不紧急，一般时间紧急类项目都是选择工料合同。
4、需不需要增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。一般需要增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持的项目选择工料合同。工料合同适用于短期和小金额的项目，不适用于长期。
1.买方确切地知道需要完成的工作，使用FP（总价类）
2.买方希望卖方立即开始工作，使用T&M(工料类)
3.工作范围在开始时无法准确定义，使用CR（成本补偿类）
4.买方需要从外部引入新的员工，使用T&M(工料类)
1.12.2 实施采购
投标人会议
独立估算：买方独立作出的估算，用于检验建议书报价
往往被称作合理成本估算，标底
分析技术：
采购谈判： 谈判目标，谈判内容
谈判策略
谈判技巧
选定卖方
协议：也可以称为谅解，合同，分包合同或订购单
资源日历：记载签约资源数量和可用性，以每个特定资源或者
1.12.3 控制采购
绩效审查：
【1】•控制进度和控制成本过程的工具与技术
【2】进度：指测量、 对比和分析进度绩效，包括：趋势分析、 关键路径法、 关键链法、 挣值管理。
【3】成本：包括成本绩效随时间的变化、 进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。
采购绩效审查：
【1】 控制采购过程的工具
【2】采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。
技术绩效测量：
【1】 控制风险过程的工具
【2】技术绩效测量是把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较。
三大系统：支付系统，记录管理系统，合同变更控制系统
支持系统：
采购文档：采购合同，全部支持性进度文件；工作绩效：可交付成果，
合同变更控制系统：
三大绩效工具：报告绩效，采购绩效审查，检查与审计
违约：
索赔：1.谈判（最好） 2.替代争取方法：调解，仲裁；3.起诉（最不可取的方法）
1.12.4 结束采购
1.13 项目干系人管理
1.13.1 识别干系人
1./利益方格：根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；重点管理 令其满意，随时告知，监督
2./影响方格：根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；
3. 作用方格：根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；
4.模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。干系人分析与归类
干系人登记册：基本信息，评估信息，干系人分类 ：
1.13.2 规划干系人管理
干系人管理计划：关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
分析技术：分析技术是分析各主要干系人参与项目和计划参与项目的可能程度，贯穿整个项目生命周期始终。
1.13.3 管理干系人参与
澄清干系人的问题 管理干系人的期望：
在整个项目生命周期中，与干系人进行和协作，以满足其需要不期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动。
变更日志：来自实施整体发更控制，记录项目期间发生的变更
1.13.4 控制干系人参与
1.14 总结
五、干系人问题：
1. 干系人管理计划；
2. 管理干系人参与；
3. 让干系人尽早参与；
4. 识别干系人。（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）
5、项目成功的定义，是客户满意（从主观角度讲，即干系人满意）和实现目标（从客观角度讲，即项目达成目标）。
<11>项目外部干系人可以完成更为独立、无倾向性的风险审计，也就是讲风险审计不完全是项目经理的责任。
1.14.1 MP 情景题答题技巧
一、变更批准之后，要做的三件事：
1. 在变更日志中记录；
2. 通知受变更的相关干系人；
3. 更新项目管理计划。
二、风险类情景题：
1. 先判断风险是识别了，还是风险发生了；
2. 若是风险识别了，按照风险管理程序走；若是风险发生了，则应采取应急措施或权变措
施，注意提交变更请求。
三、进度情景题：
1. 先判断时间不够，还是资源不够；
2. 时间不够，有三个选项可以选。但是一般都是进度压缩；
3. 资源不够，有两个选项可以选：关键链法和资源平衡。
四、 沟通情景题：
1. 沟通管理计划
2. 规划沟通；
3. 沟通需求分析。（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）
发现问题—>分析问题 –>解决问题
风险->识别风险-= 解决风险
结束项目与结束采购区别
项目启动会作用
五、干系人问题：
1. 干系人管理计划；
2. 管理干系人参与；
3. 让干系人尽早参与；
4. 识别干系人。（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）
六、与供应商有争议时：
1.谈判； 2.ADR； 3.诉讼（这个是有顺序的，按 1、 2、 3 顺序选择）
七、前一个项目（阶段）……，下一个项目（阶段）……
【此类试题重点是前一个项目，不要考虑后一个项目】。
举例说明：
所有项目可交付成果均已按客户期望完成。项目经理被分配管理一个工期紧的新项目。项目
经理接下来应该怎么做？
A、 将所有项目文档存档。
B、 完成项目的财务分析，并与干系人沟通任何偏差。
C、 使用普遍接受的惯例获得财务、法律和行政收尾。
D、 立即转到新项目中。
八、计算 EAC、 ETC
【这是让很多人头疼的问题，这类试题也是有简便套路的，那就是：先写出 3 个变量，再套两个或一个公式。】
九．冲突管理策略问题
1．先判断题干中描述情况是正面还是负面意思，或题目提问是希望正面还是负面解决。
2．如果是正面，答案选：合作/解决问题．题目没有暗示任何正面负面含义，只问冲突如何
解决，按正面选。
十．题目中出现可行性问题
即遇到巨大障碍（技术、风险、资源等方面），答案中找“替代方案”或“解决方案”。
十一．题目中的具体问题，不改变程序型计划
1．如风险、进度、成本、质量、采购等具体问题，不改变程序型计划。因此，选项中出现：更新范围管理计划、更新进度管理计划、更新成本管理计划、更新质量管理计划、更新风险管理计划、更新采购管理计划，不要选。
2．另外强调，租序型计划中不包括具体问是的应对策略，主要出现喜爱风险问题上，若某具体风险发生，不能从风险管理计划中找该风险的应对策略，具体应对策略在风险登记册中。
十二．题目中问“下一步做什么应参考什么文件？”要在选项中找程序型计划
1．例如，实施风险应对措施后，项目经理进行下一步工作，应谈参考什么计划？
答案是风险管理计划。
2，又如，变更请求提出后，项目经理要推进工作，应参考什么计划？答案是变更管理计划。
3．再如，项目经理决定外包，要进行下一步工作，应参考什么计划？答案是采购管理计划。如此类推。
十三．需求、范围出问题
1．需求、范围问题，如发现遗漏。发现错误、不符合客户要求、不符合计划要求、客户提出新要求等，都是范围变更问题，答案中找符合变更的 4 个答案之一，
2．另外，指导范围变更的计划有排序：首先项目管理计划，其次是范围管理计划，再其次是变更管理计划。题目中出现范围，需求变更。如果问应该参考什么计划，一定要按上述顺序选择
十四．质量情景题
1．首先区分是质量的那一个过程，然后再判断答案；
2．看到质量标准，选质量规划，考质量规划在 PMP 考试中出现得很少；
3．看到可交付成果，选质量控制， PMP 考试中出现频率很高；
4．看到过程，方针，程序等，选质量保证。 PHP 考试中，考质量保证更多出现的关键词是“确保”切记！
十五．选输入还是选工具？
1．题目问题中说“使用什么来…？”一般问的是工具，在选项中找工具；
2．题目问题中说“……要考虑什么？”，一般问的是输入，在选项中找输入。
十五．选输入还是选工具？
1．题目问题中说“使用什么来…？”一般问的是工具，在选项中找工具；
2．题目问题中说“……要考虑什么？”，一般问的是输入，在选项中找输入。
十六．尽量选择最熟悉的选项
1．我们最熟悉的选项，大多是 PMBOK 里出现过的专业术语，正确的可能性最高；
2．不专业、随意的说法，大多是打酱油的选项；
3．题目会变来变去，但考点就那么多，正确选项，大都是我们在做模拟题时经常选的；
4．使用本套路的前提是做够 1000 道题目，熟悉 PMBOK 术语。
注意，上述规律是一般情况，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。
1.2 项目组织影响和项目生命周期
组织过程资产
事业环境因素
如何区分组织过程资产和事业环境因素？
1.凡是可裁剪的，可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的，只能适应的，均为事业环境因素。
2. 凡是带“系统”的，均为事业环境因素（如工作授权系统、项目管理信息系统等）；凡是带“程序”的一般为组织过程资产（如财物控制程序、变更控制程序、风险控制程序）
3.组织自己有的，自己积累起来的数据库属于组织过程资产；组织内部没有，花成本在外买来的数据库属于事业环境因素。
27 事业环境因素包含内容
1 组织文化、结构和流程 2 政府或行业标准 3 基础设施
4 现有人力资源状况、人事管理制度
5 工作授权系统 6 市场条件 7 干系人风险承受力 8 政治氛围
9 组织已有的沟通渠道10 商业数据库 11 项目管理信息系统
• 按技术工作划分
• 产出技术成果，涉及技术工作交接
• 通常一个接一个阶段，特殊需要时可部分交叉
• 每个阶段可作项目或子项目
• 不同类型项目差别大
• 按管理工作划分
• 产出管理工作成果，涉及管理工作交接
• 逻辑上一个接一个阶段，实际上通常相互交叉
• 在项目生命周期的每阶段内重复进行
• 在每个项目上都一样项目生命周期与管理生命周期
生命周期与组织常见疑问
1.产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命周期的区别？
产品生命周期：是指产品的市场寿命。指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。
项目生命周期：指项目从开始到结束的过程，由一个或多个阶段组成。对于工程项目，可分为可行性研究、设计、采购、施工、验收、交付等阶段（这是基于技术而言的）
项目管理生命周期包括5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），包含47个过程。（这是基于管理而言的）技术是做好项目的基础，而管理是做好项目的保证。
2.项目生命周期与项目阶段的关系？
PM或组织可以把每一项目划分为若干个阶段，以便有效管理和控制。各项目阶段合在一起成为项目生命周期。
3.项目生命周期与项目管理过程组的关系？
项目生命周期通常以阶段来划分。每个项目阶段以可交付成果的完成为标志，每个阶段都重复过程组的子过程（5大过程组、 47个过程）
13、配置管理
配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理；
包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动；通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括变更控制系统。
1.3 项目管理过程组(第3章)
1.3.1 启动过程组
1.3.2 规划过程组
1.3.3 执行过程组
1.3.4 监控过程组
1.3.5 结束过程组
1.4 项目整合管理(第4章)
1.4.1 制定项目章程
项目章程
项目章程中记录业务需要、 假设条件、 制约因素、 对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。
1.4.2 制定项目管理计划
1.4.3 指导和管理项目工作
变更请求：四种类型：
纠正措施：纠正已经出现的偏差，使未来期望绩效与项目管理计划
缺陷补救：纠正质量检查或审计过程中发现的产品问题或缺陷，以使质量符合要求
预防措施：预防将来可能出现的偏差,降低项目风险消极后果发生的概率
更新：变更正式受控的文件或计划等，反映修改或增加的意见或内容
变更请求的优点：提供了决策记录，且其评估的流程还确保了变更的影响可在整个项目范围内得到认同和理解。
变更控制系统是一套程序，描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改。
配置管理系统包括变更管理系统，还包括每个成果的版本和每次变更的内容
变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤，不包括具体成果
配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动。通常配置系统一般是自动化信息系统的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）。配置管理系统一般会包括变更控制系统这个子系统。
配置管理VS变更控制
配置管理系统
（1）配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动。
（2）通常配置系统一般是自动化信息系统的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）。
（3）配置管理系统一般会包括变更控制系统这个子系统。
（4）变更控制系统和配置管理的区别：变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤，不包括具体成果；而配置管理系统包括变更管理系统，还包括每个成果的版本和每次变更的内容。
1.4.4 监控项目工作
1-1.在遇到变更时，要严格遵守变更控制程序。
1-2、变更影响项目成功， PM 应影响变更发生，管理变更
1-3 .对于变更的处理步骤，先识别变更，然后分析变更的影响，最后再决定变更处理办法。考
分析的题目比较多
25.影响变更的外部事件、内部事件及属性
32.在处理问题时，要先找出问题，再对其进行分析，与变更请求的过程有些类似。
41.范围变更控制系统与配置管理系统的理解（包括定义）
52.产品范围的变更是在项目范围中得到反映的。
变更控制委员会（ CCB）
（ 1）简单的说：负责批准或否决变更请求。
（ 2）完整的定义：
（ A）由项目利害干系人组成而正式设立的组织；
（ B）负责审核、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更；
（ C）所有的决定和建议均记录在案。
（1）变更方面会出现非常多的情景题，这种题在处理变更时一定要走正规的流程，要经过变更控制过程/系统，或提交变更控制委员会审议。
（2）变更控制的流程：提出变更申请→评价变更对项目的影响→寻找处理变更的备选方案→征求项目干系人的意见→批准或拒绝变更→追踪变更的实施情况。
（3）变更请求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，变更请求可以直接或间接、由内部或外部提出，可以是可选择的，也可以使法律或合同强制要求的。
（4）变更控制制度/变更管理计划是管理变更流程的。
（5）在某些特殊的紧急情况下，变更可自动确认，无需经过批准（ 2000 版内容），但所有的变更都最后都应该有评价。
（6）变更管理的权限：
A）对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人（通常是管理层）才有权利批准变更，而项目经理只能提出建议。
B）对范围、时间、成本、质量目标的变更，或者对基准的变更，只有 CCB 才有权批准，项目经理可以分析变更的情况，提出意见。
C）对项目管理计划内的变更，或者可以通过赶工或快速跟进来解决变更带来的负面影响，则项目经理有权作出决定。此外，项目经理通常有权批准紧急情况下的任何变更。
CCB的主要工作
1. 负责评估那些被提交上来的变更请求，针对这些变更的目的、要求和影响来决策：同意实施一项变更请求，并且在会议上安排相关的变更实施负责人，和相关联的协作组织；
拒绝某一项变更请求，给出拒绝理由；制定项目的启动计划时就要建立项目CCB，它是在项目计划阶段建立的，将确定的CCB成员纪录到配置管理计划中，且发通知给项目组和相关组， 当基线正式建立或发生变更时，需召开CCB会议，并进行会议记录，会后形成《 CCB会议纪要》 放入项目配置库，并把会议结果发送给CCB成员及相关组。
2. 变更评审
CCB收到变更请求后，会有专门人员（PM）先做一个初步分析，主要是评估变更来源、变更理由、变更影响、变更代价；
某些变更会在这个阶段做出一些初步的处理,例如：表述不清楚地变更请求，打回给申请者补充信息；删除那些明显错误的变更请求；
一些简单且影响小的变更（内部来源）可以直接分配人员处理；项目变更控制是一个动态过程，它开始于项目的变化，结束于变更验证。
要对整个变更过程进行详细的纪录，以便于对项目进行总结。
1.4.5 实施整体变更控制
1.5 项目范围管理(第5章)
1.5.1 规划范围管理
区分范围管理计划与范围说明书
范围管理计划：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围，范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。回答的是 how。
范围说明书：说明本项目的范围,回答的是 what。
14、项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？
项目工作说明书：如果是内部项目，由项目发起人提供，如果是外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。
项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。
工作说明书是制定项目范围说明书的依据。
产品范围与项目范围
注意区分“产品范围”与“项目范围”这两个概念，原文参见 PMBOK 附录的词汇表。
（1）产品范围：产品、服务或成果的特征与功能——以产品要求作为是否完成的衡量标准。
（2）项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果面需要完成的工作——以项目管理计划是否完成的为衡量标准。
范围说明书
（1）定义范围产生（详细的）项目范围说明书，这是一种详细的范围描述；因为在规划过程组中，对干系人和项目本身的认识要比在启动过程组时更深入，所以这种详细的范围描述是对早前初步范围说明书的细化和补充，能够查明原先被疏忽了的需求。
（2）看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围（项目边界） ——范围说明书。
（3）项目范围说明书有重要意义，因为它被作为将来项目决策的根据。
（4）后面很多过程的输入都有项目范围说明书。
（5）必须先明确项目范围，绝对不能模糊不清，一定要在制定详细的范围说明书并由客户签字之后，才能开始后面的工作。
（6）范围定义得越仔细，后面发生范围变更的可能性就越少；要全面考虑所有干系人的需求和期望。
（7）项目计划的第一步是定义范围，先于进度/成本/质量/风险。
（8）有时题目会把范围定义翻译为“范围界定”。
1.5.2 收集需求
需求文件：记录项目干系人对项目和各种具体需求/要求
需求跟踪矩阵：需求价值与业务范围；需求从哪儿来到哪儿去；
连接需求与需求源的表格；
将需求与业务目标或项目目标相联系，确保每个需求都具有商业价值；
产品分析
（1）属于定义范围的工具中。
（2）产品分析可以将目标变成有形的可交付成果和要求说明书。
（3）价值工程：是优化项目生命期费用、节省时间、增加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题、 有效利用资源的一种创造性方法。（能够被用来分析一个设计、决定其功能并估算如何以更有效的成本来提供这些功能。）
1.5.3 定义范围
产品分析：
价值工程和价值分析：
项目范围说明书：1.产品范围描述，2.产品验收描述 3.主要可交付成果 4.项目除外责任 5.主要制约因素 6.主要假设条件：
项目范围说明书作用
确定范围——详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
沟通基础——项目干系人之间就项目范围 达成共识。
提供变更基准——为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准;
规划控制依据——指导未来项目规划执行。
1.5.4 WBS
项目范围说明书 变成细化WBS，WBS工作一定可交付物
范围基准：范围说明书，WBS，WBS词典
范围基准三个组成：项目详细范围说明书，工作分解结构，工作分解结构词汇表。
工作分解结构
（1）工作分解结构的最底层是工作包。
（2）为什么要把项目范围分解得很细/分解到工作包——为了可靠地估算工作费用和持续时间。
（3）分解要进行到什么程度——
（A）足够进行进度和成本估算（工作包水平）；
（B）分解过细会反而造成管理精力的无效耗费，降低资源利用率和工作执行效率。
（4）工作分解结构可以以可交付成果为对象（也可以按阶段或子项目分解）。在理解这句话的时候要注意几点：
（A）所谓“为对象”，并不是说 WBS 是由一个个被分解了的可交付成果所组成的，
WBS 分解的是为了实现这些可交付成果所需完成的“项目工作”；
（B）注意“可交付成果”并不只包括项目的产品，也就是说 WBS。 分解的是项目范围，而非产品范围，要区别项目范围和产品范围（ PMBOK 第 103 页）；
（C）不论原计划就有的还是新增加的可交付成果，都要用 WBS 进行分解。
（5） WBS 是组织和定义项目总范围（ total scope）的最佳方法（记住这句原文）。
（6） WBS 不一定是图形的方式。
（7）工作分解结构将项目工作及其相应预算与项目可交付成果联系起来，因此可用作监视
和控制项目的关键性文档。
（8）工作包再往下分就是活动，详见活动定义过程。
（9） WBS 词汇表中说明了 WBS 各组成部分的详细内容，包括工作包与控制帐户都可以在WBS 词汇表中说明。对于每个 WBS 组成部分，词汇表中都相应地列入一个帐户编码号码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清单，可能还包括相应的合同信息、质量要求，有助于实施工作的技术参考文献、收费编号、计划、所需资源与成本的估算清单等。
（10） WBS 没有说明任务之间的逻辑关系，所以不能直接由 WBS 模板得到网络图。
1.5.5 确认范围
控制质量： 控制质量是检查成果是否符合相关质量标准。 重点关注产品是否满足质量要求。
确认范围：核实范围是发起人或客户对已完成的可交付成果进行审查，重点确认 范围 关注可交付成果通过验收。
确认范围&控制质量
前者注重的是可交付成果的可接受性，而后者注重的是可交付成果的技术正确性通常是控制质量在前，确认范围在后可交付成果 控制质量 核实的可交付成果确认范围验收的可可交付成果
控制范围&确认范围
控制范围：把项目绩效信息和项目管理计划比较，以发现偏差
确认范围：把核实的可交付成果与项目管理计划的要求进行比较，验收可交付成果（应该由客户或发起人正式签字批准）
确认范围
（1） 确认范围强调“正式验收”这四个字，其完整定义是：取得利害干系人对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。
（2）确认项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令干系人满意。
（3）如果项目提前终止，则确认范围过程应当查明并记载完成的水平与程度。
（4）与质量控制之间的区别： 确认范围的对象是可交付成果，而质量控制的对象是质量；
通常质量控制是在确认范围之前，但也可以同时进行。
（5）每个项目阶段结束后都要进行确认范围，并对下一阶段工作必要行、可行性进行审核。
检查
（1）既是范围核实的工具，也是质量控制的工具。
（2）检查也可以叫评审、产品评审、审计、演练等各种名称。
1.5.6 控制范围
1.6 项目时间管理(第6章)
1.6.1 规划进度管理
1.6.2 定义活动
定义活动过程就是定义为提交工作包含所需要实施进度活动；2.汇总活动；3.活动上的逻辑关系
分解：WBS中分解是面向可交付成果，分解决最终结果是：工作包；
定义活动中的分解是工作包；最终结果是活动；
活动清单、活动属性
活动类型：LOE，AE,DE
三种活动类型
（1）人力投入量 level of effort , LOE：不能产出最终产品的辅助性工作。其特点是在一段时间内匀速进行，速度取决于所支持的工作。
（2）分力型投入 Discrete Effort, DE：是一种分立的、明显的与某具体工作分解结构组成部分和可交付成果的完成相关联的工作投入，可以直接计划和测量。
（3）分摊型投入 Apportioned Effort, AE：分配在项目工作上的投入，且此投入对该工作来说不易再分解成可分立型投入，但与可计量的分立型的工作投入成正比。
（1）紧前关系绘图法(PDM)：用方格或矩形（叫做节点）表示活动，用箭头线代表依赖关系。也叫活动节点表示法（ AON）或前导图法、单代号网络图
（A） PDM 使用 4 种依赖关系 FS， FF， SS， SF，其中最常用的活动关系是完成到开始；开始到完成关系很少用。
（B）可以使用提前量和滞后量，注意其含义，会计算；如果题目中没有说明提前量和滞后量，则默认为 0。
（2）箭线绘图法（ADM）：是用箭线表示活动和依赖关系，用节点表示时间点或事件。也叫活动箭线表示法（AOA）、双代号网络图。
（A）只使用一种依赖关系，即 FS 结果——开始
（B）不能表示超前或滞后关系
（C）使用虚拟活动来表示与其他逻辑关系，虚拟活动以虚线表示，并非实际上的计划活动（无工作内容），所以持续时间为 0。
（3）在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系：强制性依赖关系；可斟酌处理的依赖关系；外部依赖关系。
1.6.3 排列活动排序
紧前关系绘图法；单代号法；节点法
活动逻辑关系：FS,SS,SF,FFF
逻辑横道图，
箭线法VS节点法
确认活动依赖关系：强制性依赖关系，选择性依赖关系，内部依赖关系，外部依赖关系，
项目进度网络图
1.6.4 估算活动资源
资源日历
活动成本估算
风险登记册
资源分解结构RBS
24.要注意量级估算（ -25% - +75%）、预算估算（ -10% - +15%）、精确估算(-5% - +10%)和粗略估算（ -50% - +100%）的区间。
1.6.5 估算活动持续时间
类比估算：专家判断，自上而下估算
参数估算：数学模型，
估算方法对比
三点估算(PERT)
优点 缺点
参数估算 应用简单、成本低 需要建立参数成本关系统计数据基础可以提供期望和预期范围 1依赖于数据的质量和数量; 2容易导致过分紧张的估算; 3受有限数据和独立变量的影
专家判断 当数据不足时或参数成本关系或项目生产定义不足时也可以应用 •容易产生偏见•增加的产品或项目复杂性可以降低估算•主要的估算不是定量的
类比估算（自上而下估算） •快速，成本较低
•不需要识别活动
•让项目经理建立起较清晰的项目管理期望
•能够计算出项目的全部成本
估算基于有限的信息和对项目有限的了解，不是很准确
•需要足够多的经验和信息才能做好估算
•对于不确定的项目类比估算尤为困难
•没有考虑到项目之间的不同
只考虑如何获得最大的预算，而忽视了预算的合理性
自下而上估算 •准确性高
•团队成员亲自估算，有利于估算的执行
•为项目成本控制提供基础
•基于项目的实际情况 •需要有详细的信息，只有在项目工作分解结构完成后才能进行
•工作量大，耗时多
•容易夸大估算
PERT
（1）PERT（计划评审技术）用到三点估算。
（2）PERT 适用于对活动期限的基本估算经验不足（比如没有历史数据，第一次做这类项目）。
（3）PERT 考虑了传统单点估算中风险的大小，提高了活动持续时间估算的准确性。
（4）PERT 的计算公式：
（A）均值(mean)：历时估计值， Mean=(P+4M+O)/6（P：最悲观时间； O：最乐观时间， M：最有可能时间）
（B）标准差(standard deviation): (P-O)/6
（正负 1σ 的概率是 68.26%；该项目在正负 2σ 的概率是 95.46%；该项目在正负 3σ的概率是 99.73%）
1.6.6 制定进度计划
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
关键路径法和关键链法：
关键路径法（CPM—Critical Path Method）：不考虑任何资源限制。沿着进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出每个活动理论上最早开始/完成和最晚开始/完成日期。网络图中总工期 最长 的那条路径；决定着完成项目的 最短工期
关键链法（CCM—Critical Chain Method）：资源约束型关键路径，其理论基础是制约理论。
每项活动的工期都使用“非保守”估算，克服帕金森（Parkinson）定律的影响。
在网络图各相关路径上增加缓冲Buffer：
-项目缓冲--放置在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
-接驳缓冲—放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键延误的影响。
注重缓冲管理，而不是浮动时间管理。项目缓冲和接驳缓冲并不承担实际的进度活动。关键链法重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
进度网络分析技术：浮动时间（总浮动时间，总时差，自由浮动时间）
（1）浮动时间（float）和时差（slack）只是同一个概念的两种说法，在这里我们统一用“浮动时间”。但是注意区分：提前量=lead，滞后量=lag。
（2）浮动时间的意义：表示进度计划的灵活性，浮动时间=最晚-最早。
（3）对单个活动而言，浮动时间和总浮动时间是同一个概念。
（4）在关键路径上，各个活动的（总）浮动时间是 0 或负值，其中负值表示关键活动被延误了。
（5）在非关键路径上（且该关键路径上没有关键结点），路径上某个活动的（总）浮动时间等于该条路径的总浮动时间
（6）自由浮动时间=紧后活动的最早开始时间-本活动的最早结束时间，表示在不延误今后活动最早开始时间的条件下，本活动最多可以推迟多久。
（7）关键活动的自由浮动时间都是零或负值，其中负值表示活动延误了。
（8）某条非关键路径上（且该关键路径上没有关键结点）各活动的自由浮动时间加总之和，等于该非关键路径的总浮动时间。
关键路径
（1）关键路径的长度决定了项目的总工期和项目的完工日期。
（2）在遇到网络图计算题，第一步就是去找关键路径；要能够从网络进度图中找到关键路径，尤其注意当活动持续时间变化时，有可能导致关键路径的变化。
（3）如果项目的总工期不变，但是关键路径的数量变多了，那么项目按时完成的风险就会增大，因为必须按时完成的关键活动变多了。
浮动时间：
关键链法
帕金森定律
项目缓冲
接驳缓冲
资源优化—资源平衡：
1.调整资源（共享资源或关键资源）2.资源数量有限时（如同一资源在同一时段被分配至两个或多个活动）3.原则：向非关键路径要资源调整活动（ 现实需求不超过预订的资源限制）
结果：导致关键路径变化，工期可能延长
资源优化—资源 1.平滑调整活动（ 现实需求不超过预订的资源限制）2.调整项目中的活动具有相对的灵活性资源平衡资源 3.特色：活动只在自由浮动时间和总浮动时间内延迟4.结果：不会改变关键路径，不会延迟完工日期
资源平衡(Resource Leveling)
（1）考试有时把资源平衡翻译成“资源均等”，记住英文 resource leveling。
（2）资源平衡的目的：（A）在不超出指定资源用量或限制的情况下；（B）尽快地完成项目。
（3）资源平衡的主要方法：
（A）将资源从非关键活动重新分配到关键活动中（最重要的一种）；
（B）利用资源日历，加班等；
（C）提高资源生产率；
（D）按资源分配倒排进度法。
（4）一般情况下，资源平衡会延长工期（ 2004 版书中原话“资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长”）并导致关键路径的改变。
进度压缩
赶工和快速跟进
进度压缩
（1）进度压缩的前提：不改变项目范围，满足进度约束条件、强加日期或其他进度目标。
（2）进度压缩的目的：缩短项目进度时间
（3）进度压缩的方法：赶工，快速跟进
（4）进度压缩的主要后果：赶工主要导致成本上升（用成本换进度），快速跟进主要导致风险增加（当然，赶工也有可能增加风险，快速跟进也可能导致成本上升；另外，两种方法都
有可能导致质量下降）
（5）赶工时，只有缩短关键路径上活动的持续时间才有意义。
详细进度计划和项目进度计划
三者对比：项目进度图，横道图，里程碑图
网络图与横道图、里程碑图比较时，网络图显示活动间的依赖关系，横道图显示跟进项目进展，里程碑图显示向高层或客户报告关键的外部接口。
简记：网络有依赖，横道查进展，里程碑报告接口。
进度数据；进度基准
三种进度表的特点
（1）条形图（横道图）适用于向管理层做报告，能清楚地说明项目目前的进展情况，比较简单。
（2）进度网络图（时标网络图，逻辑横道图）能够表现活动之间的逻辑关系（ FF， FS 等）。
（3）里程碑图与横道图类似，但是只标出了主要可交付成果以及关键外部接口的规定开始与完成日期；注意里程碑是零工期的，且不占用资源。
（4）进度表在项目早期的作用是沟通项目里程碑（项目章程中的“总体里程碑进度表”）。
1.6.7 控制进度
绩效审查
进度预测
为了确保项目按时完成，随项目活动的开展，项目时间管理大部时间都控制进度
进度报告 是进度控制过程的工具，既包括对现状的表述，也包括对未完成活动持续时间的预测。
进度偏差
（1）进度偏差为零，关键路径还是可能被延误。进度偏差只能表示已完成的工作量与计划
完成的工作量之间的差异，但是并不能说明已完成的是哪一部分工作。也就是说已完成的那
部分工作有可能把非关键路径上的工作提前了，但关键路径还是延误了。
（2）进度偏差为负，则一定表示进度落后。
1.7 项目成本管理(第7章)
成本组成：直接成本，间接成本
成本类型 固定成本，可变成本；机会成本；沉没成本
折旧计算
估算成本：活动本身预算
制定预算：针对项目预算
1.7.1 规划成本管理
成本管理计划
估算的三个层次：量级估算，确定性估算，
活动成本估算，成本绩效基准，工作绩效信息，成本预测
5、沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?
沉没成本 和直接\间接 没直接关系，是完全不同的两种分类方法。
直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费
沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用
1.7.2 估算成本
活动成本估算
估算依据
自下布上估算
学习曲线
收入递减规律
1.7.3 制定预算
应急储备VS 管理储备
历史关系：参数估算和 类似估算；
成本绩效基准
成本基准，支出与资金需求：S曲线/
1.7.4 控制成本
挣值管理技术(EVM)
定义 常用工具技术
进度基准 经批准后的项目进度计划 绩效审查、偏差分析、 PMIS、资源平衡、假设情景分析、进度压缩、调整时间提前量和滞后量、进度计划编制工具
范围基准 要包括项目范围说明书、WBS工作分解、 WBS词典 偏差分析
成本基准 经过批准且按时间段分配资金的完工预算 通常用S曲线来表示，在挣值管理中，成本绩效基准又称为绩效测量基
21
2、 50-50，是干什么用的？
用来估算 EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是 1% 都记作 50%完成，超过 50% 记作 100%
18 常用的挣值测量技术：
固定公式法：是一种有效控制费用的方法，对有些工作无法测量的项目，完工比例不能准确的估算，可以考虑以下方法。
1.50/50 法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用 50%入账，工作最终完成时再将剩余的 50%入账
2.25/75 法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用 25%入帐，工作最终完成时再将剩余的 75%入账
3.0/100 法则：当项目开始时不考虑费用的任何百分比入账，直到最终完成时再将 100%入账，这是最保守的。
完工尚需估算（ TCPI）：指为了实现特定的管理目标（BAC 或 EAC），剩余工作实施必须达到
的成本绩效指标。
如果 BAC 可行，则无需预测完工估算，基于 BAC 的 TCPI 公式：
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
如果 BAC 不再可行，则应预测完工估算。基于 EAC 的 TCPI 公式：
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
完工估算（ EAC）BAC/CPI
假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行，一般当项目进行到 20%时，该公式相对最准
确；AC+ETC
以前的偏差并不典型，剩余部分需要重新估算AC+ BAC -EV
未完成部分的工作将按照计划规定的效率进行，前面出现的偏差未来将不出现
AC+（ BAC-EV） /CPI
项目情况在未来仍会出现与已经发生的情况类型相同，即出现的偏差仍将继续出现，趋势会
延续下去；
AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)
7、趋势图与趋势分析、挣值分析
趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势
趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如 EVM、过程控制图、散点图、趋势图等
16 常用的分析项目可行性财务指标：
期望现值（ EPV）：以固定折现率求出各种情况下的现值，在进行期望值计算（不考虑风险），包含时间和现金二者的衡量。
净现值（ NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币的收益与损失，考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率；
投资回报（ ROI）：属于一般管理的成本估算技术；
预期货币值（ EPV）：预期货币值又称为风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一种技术，常和决策树一起使用。它将特定情况下可能风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑。
回收期（ PP）：回收期是一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。回收期越短的项目，越早开始盈利，回收期按现金流计算，不考虑资金的时间价值，最不确切。
内部收益率（ IRR）：当一个项目的 NPV=0 时的折现率。可以看成是该项目的平均盈利率，用百分比表示，内部收益率越高，表明项目越好。
效益成本比例（ BCR）：指项目的效益与成本之比例；效益指收入或回报，而不单指利润；OC（机会成本）：因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利润就
是这个被选择项目的机会成本。
WC（营运资本）：财务会计资产负债表中的流动资产减去流动负债的余额，是一个单位可以使用的、自有的流动资本。
折旧方法：直线折旧法和加速折旧法是两种常用的折旧算法，直线折旧法表示资产在其寿命期内等额、周期性地支出。加速折旧法包括双倍余额递减法和年数总和法这两种常用算法。
收益递减规律：表示随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。
1.8 项目质量管理(第8章)
实施质量保证：检查标准；审计质量要求和质量控制测量结果，
控制质量：控制结果：监控并记录执行质量活动结果，
配置管理计划：配置管理计划定义哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。
人员配备管理计划：说明将在何时、 以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。 它描述了如何满足项目对人力资源的需求。
20 质量管理代表人物及观点：
1. 休哈特：“统计质量控制之父”和控制图的发明者，首先将统计方法运用到工业生产过程中。
2 戴明：在休哈特的基础上，注意到质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于开展工作的程序和制度，开发了系统化解决问题的方法“戴明环-PDCA”，提出了“预防胜于检验”，鼓励高层领导参与到质量计划中，制定了把协助、创新和双赢策略作为重点的“戴明 14 点管理哲学”；
朱兰：核心思想“适用性”，定义了“质量和等级”的区别和联系，提出了质量三步曲：质量计划/质量改进/质量控制，第一个提出由客户来决定质量；
克努斯比：定义“符合预先的要求”，质量源于“预防”，质量的执行标准是“零缺陷”。质量是由非一致性成本来衡量的。
田口玄一：提倡应用统计技术进行质量管理，通过“损失函数”来判断未满足目标产品的费用，应该通过计算、寻找、设置平衡点参数来减少偏差，提高质量。
1.8.1 规划质量管理
质量管理计划：说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策：包括项目的质量控制，质量保证和持续过程改进方法；在项目早期对其评审可确保决策基于准确信息，从面减少返工造成的成本超支和进度延误；
质量规划、质量控制与质量保证的区别
针对现实，特别是正在操作的过程的，属于质量保证；针对将来会发生的潜在问题，属于规划质量；针对实际已经发生的问题，属于质量控制。针对整体结果的是质量控制；针对局部问题需要解决的是质量保证。
质量核对单
质量测量指标
质量管理计划：、
增值和非增值
质量成本： 一致性成本和非一致性成本
七大基本质量工具
1.因果图：根本原因
2.流程图 过程改进机会
3.核查表
4.帕累托图 主要原因
5.直方图
6.控制图： 特殊原因VS随机原因；公差VS控制界限
7.散点图 两点要素
1.因果图：确定偏差、缺陷或风险的基本潜在原因的是因果图；
2. 控制图：看有没有失控，最有利于项目在还有时间解决问题时发现问题，提高效率和生产率 需要改进系统设计，确定一个过程是否稳定，用于监测各种类型的输出变量，判断一个过程是否有可预期的绩效，用来监控输出偏差的类型，用来显示随着时间过程的表现情况；
3.直方图：直观的表示引发问题的最普遍原因；
4. 帕累托图：用来显示造成问题的各类原因所占比重，用于找出产生质量问题的关键原因，不能连续监控生产过程；
5. 趋势图：没有正负上限的控制图，有预测的一般用趋势图，趋势图可以发现每个时期有多少活动在完成时出现了明显的偏差；【补：趋势图相当于控制图，但既没有控制界限，也没有规格界限】；
6.散点图：针对的是两个变量的关系；
精确 准确
实验设计
统计抽样（变量抽样VS属性抽样）
1.8.2 实施质量保证
规划质量管理 实施质量保证 控制质量
确定质量标准及如何满足这些质量标准的要求 强调质量改善，提高信心；
确定是否能够达到总体质量标准的要求
判断质量标准是否合适
使用质量审计 强调项目具体工作成果的质量，检查具体工作成果是否符合质量相关标准
用于实施质量控制的图解工具（石川质量七工具）：
【1】因果图：又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系；用于根本原因分析，帮助人们进行创造性、系统性思维，而可用于风险分析；在质量控制中---创造性的寻找问题的原因或潜在的原因；在质量规划中—用于探究导致期望结果的因素；帮助思考问题、组织思路和激发讨论；
【2】控制图：用于规划质量和实施质量控制过程，用来确定一个过程是否稳定，确定不同的结果是由随机变量产生还是由突发事件产生，常用于跟踪重复的活动，可用于监测任何类型的结果变量；控制上下限一般在正负 3&的位置控制图要素：控制上限和下限、均值（允许偏差的均值）、规范线（过程控制的最后底限）、失控、 七点原则、非随机原因（任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控；任何非随机原因引起的偏差都是不可接受的，意味着失控）；
【3】流程图：用于规划质量和实施质量控制的工具；
【4】直方图：是一种垂直的条形图，显示特定情况发生的次数，柱形的高度表示该特征的发生次数；
【5】帕累托图：是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点的采取纠正措施，可用于汇总各种数据的类型；
【6】趋势图：没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式；是一种线性图，按发生顺序标示数据点；常用于分析技术性能、成本与进度绩效；
【7】散点图：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切，分为完美关联、无关联、弱关联和强关联；
1.8.3 控制质量
质量控制 & 质量保证
质量保证：• 强调质量改善、提高信心。• 确定是否能够达到总体质量标准的要求。• 判断质量标准是否合适。• 使用质量审计（PMBOK p247)。
控制质量：• 着眼于项目的具体工作和可交付成果• 由质量控制部门开展• 强调项目具体工作成果的质量。• 检查具体工作成果是否符合相关质量标准。
质量方针、目标和质量计划的含义和相互关系
1.质量方针、目标和质量计划的含义
质量方针又叫质量政策。它是企业总的质量宗旨和质量方向，是统一和协调企业质量工作的行动指南。质量方针是由组织(机构)的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。
质量目标是根据质量方针的要求，在一定时期内，企业在质量方面所要达到的预期结果。是在质量方面所追求的目的。质量目标通常依据组织(机构)的质量方针制定，并针对组织(机构)的相关职能部门和层次分别规定质量目标。质量目标可划分为长期目标和短期目标。长期目标一般在3—5年，短期目标一般在1—3年。质量目标应采用量化的方式规定，以便于考核和评定。质量目标可以按时间和按部门进行展开和落实。
质量计划是对特定的项目、产品、过程或合同，规定了由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件。通常由一组质量指标构成。
2.质量方针、目标和计划的相互关系
目标是在方针指导下制定的。计划是目标的展开和落实，也是目标实现的保证。
确认范围
检查——开展测量、审查与确认等活动来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。针对可交付成果（包括产品、服务或成果）是否符合验收标准，使用的是内外部关键干系人在确认范围过程中的检查，重在“验”；
控制质量
检查——制检验工作产品，以确定是否符合书面标准（包括相关的测量数据：尺寸、长短、重量、厚薄等）。针对可交付成果（重点针对工作产品）是否符合产品书面标准（包括相关数据），使用的是内部的团队成员在控制质量过程中的检查，重在“查”。
一个是“验收标准”，一个是“书面标准”，一个是内部人员；一个是内外部人员一起（参与人员都是重要干系人）。一个是验收可交付成果时，一个是任何层次上（可以是单个活动的成果，也可以是项目的最终产品）。
控制质量和确认范围的区别：
① 对象不同：控制范围参与检查的人员是组织内部人员；确认范围参与检查的人员是内外部人员一起（参与人员都是重要干系人）；
② 检查内容不同：控制质量检查的是可交付成果的正确性，看其符不符合质量要求；确认范围检查的是可交付成果的可接受性，看其能不能通过验收标准的检验；
③ 使用的检查标准不同：控制质量检查可交付成果时使用的是书面标准；确认范围检查可交付成果时使用的是验收标准；
④ 检查的侧重点不同：控制质量侧重于对查、照查，内查；书面标准包括相关的测量数据，如尺寸、长短、厚薄、重量等）；确认范围侧重于核查、验查、合查（内外部一起查）；验收标准就是项目范围说明书中达成共识并签字认可的验收标准。
⑤ 检查的时间点不同：控制质量时的检查可以是任何层次上的，譬如可以是单个活动的成果，也可以是项目的最终产品；确认范围时的检查则只能是项目阶段结束或者项目结束时的阶段性可交付成果或者项目结束时的最终成果。
一般来说，验收标准相当于控制图中的规格线【从产品范围来说的】，而书面标准相当于控制图中的控制线【从产品范围来说的】。
而行规往往是控制线要严于（或者说“高于”）规格线。
也就是说，书面标准严于（或“高于”）验收标准
24 质量保证和质量控制的区别与相同点：
如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制；
如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制；
如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质量控制；
质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进；
1.9 人力资源管理
1.9.1 规划人力资源管理
资源日历--可用资源日历
1.9.2 组建项目团队
1.基本规则—规则一旦建立全体顷目团队成员都必须遵守
2.培训—培训成本通帯应该包括在项目预算中
3.
1.9.3 建设项目团队
注意一些词汇，如人力资源那边的马期洛， XY 理论，双因素理论等
人力资源图表的工具是资源直方图。该直方图可反映一个人、一个部门或整个项目团队
在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数。
麦克雷格XY理论
1. X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任；
2 而Y理论则相反，认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等。
传统的管理比较 偏向二X理论，现代管理越来越偏向二Y理论。
弗鲁姆-期望理论
积极性和努力程度，等于所能得到结果的全部预期价值值乘以他认为达成该结果的期望概率。
Herzberg 双因素理论
保健因素：
1.工资、主管的态度 、工作条件
2.差的保健因素可能破坏人的积极性，改善保健因素并没有激励人的作用
激励 积极的动机来源于体验和实现自我成就的机会，员工应有对自我发展意识和责任感
保健因素(外在因素) 激励因素(内在因素)
•工作上的成就感
•工作中得到认可和赞赏
•工作本身的挑战性和兴趣
•工作职务上的责任感
•工作的发展前途
•个人成长、 晋升的机会
戴维• 麦克利兰成就理论 又称“ 三种需要理论”。
成就需要
权力需要
亲和需要
亚当斯公平理论
领导风格
命令/指挥型（Directing, Telling）--简单地告诉别人做什么、怎样做与什么时候做，适用于能力差、愿意听话（有热情）的人。
教练型（ Coaching, Selling ）--大量信息来自于下级，最后由上级进行做决策参与型（Participating）--上下级共同参与决策过程，其中上级可以起协调、教练、支持等作用。
参与型：参与型风格中，最后做决定的可以是上级——咨询型，也可以是下级参与者——支持型，还可以是上下级共同——合意型。
授权型（Delegating）--只告诉下属所要求的结果，授权下属很大的工作自主
1.9.4 管理项目团队
• 问题日志：没有来源，问题本身+责任人+时限；
• 用来记录问题的解决情况。
• 促进沟通，确保对问题有统一认识。
• 每个问题有一个唯一标号，明确地对问题进行描述和分类。
• 指定负责人、设定解决的目标日期。
• 在项目的结束前关闭所有未解决的问题。
• 工作绩效报告：来自监控顷目工作，有助于确定未来的人力资源需求，开展认可和奖励，以及更新人员配备管理计划；
冲突的管理 --冲突来源
1. 资源稀缺
2. 进度优先级排序
3. 个人的工作风格差异性
4. 个性(最次要的原因)
冲突解决步骤
第一步：团队成员自己来解决，直接上级协助。
第二步：项目内部由项目经理来解决，管理层可提供协助（但不能依赖管理层）
第三步：违反职业道德或法律，必须向上级或有关机构报告，而不能依靠当事人自己解决。
项目经理处理团队成员人事问题的正确方法：公开场合给予奖励，私下场合给予批评。
冲突的管理---冲突解决方法
1. 合作、解决：综合考虑不同的观点，引寻各方达成一致。需保持开方与合作的态度
2. 缓和（调解）：
2. 妥协/调解：寻求各方都得到某种程度的临时或部分解决方案
2. 缓和(包容)：强调共性，，弱化分歧
3. 撤退/回避 一方或双方从冲突中撤出
4. 强制/直接 通过使用权力强加自己观点
1、最好的解决冲突的方式是合作/解决问题；
2、最坏的解决冲突的方式（最残忍的）是强迫（因为 PMI 职业道德强调尊重，包括尊重人格，对事不对人；但是如果成员的冲突影响到项目本身，包括范围、进度、成本、质量等，此时就另当别论了，不能因为尊重而束缚了办事的原则， 特别是不能因为尊重而影响了项目目标的达成，或者因为尊重而造成成本、业绩、绩效大面积下滑。 这叫灵活处理）；
3、求同存异强调双赢的是缓解/包容；【补充：公开服从若只是表面上的服从，口头上的服从，属于包容；若是真正从内心里服从，则是合作】
4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退/回避；
5、考的最多的是缓解/包容；注意考试试题中常将 Smoothing（缓和、缓解）翻译为安抚；
6、最不容易导致冲突再次发生的是合作；最有可能导致冲突再次发生的是缓和、强制（强迫）、撤退；
7、综合考虑各方意见，引导各方达成一致的是合作（有时译为协作）；
8、全体当事人一定程度的满意的是妥协；
9、全体同意的并达成一致的是合作。
缓和又叫调和，是求同存异；妥协是各让一步；妥协，等于问题没彻底解决，人际关系也维护不好，所以是双输； 回避只是暂时的解决问题的措施，是短期行为，持续效果最差；合作解决问题是彻解决问题，持续效果最长
冲突管理解决方法：适用类型：
团队绩效评价，项目绩效评估，团队成员绩效评估
团队绩效评价：项目经理负责评价；评价对象是项目团队；内容是团队的整体绩效；评价资料在项目内归档。
项目绩效评估：项目经理负责评价；评价对象是团队成员；内容是团队成员在本项目上的绩效；评价资料在项目内归档。
团队成员绩效评估：职能经理负责评价；评价对象是团队成员；内容是员工的整体绩效；评价资料在人力资源部门内归档。
1.10 项目沟通管理
1.10.1 规划沟通管理
沟通类型：正式书面，正式口头，非正式书面，非正式口头
规划沟通管理：沟通管理计划；不仅是指南，也有实体计划，具体方案；
沟通渠道：N(N-1)/2
沟通技术：简短的谈话VS长时间的会议 2.简单的书面文件VS在线资料
沟通模型：发送方责任，接收方责任，沟通中的障碍（噪声）：
沟通方法：交互式沟通，推式沟通，拉式沟通
可能的情境及应对：
1.如果需要立即解决问题，就选择口头沟通。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行书面确认。
2.如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用非正式口头沟通；如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。
3.如果可能，使用面对面沟通；
4.用尽可能多的方式获得反馈。
1.10.2 管理沟通：
1.工作绩效报告->报告绩效->项目沟通；
2.信息管理系统
3.报告绩效：常用格式：横道图，S曲线图，直方图和表格
1.10.3 控制沟通
问题日志/工作绩效数据 –> 工作绩效信息
1.11 项目风险管理
1.11.1 规划风险管理
风险管理计划
分析技术
会议
风险相关概念
风险起因:能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或状况.
风险事件:对项目目标有正面或负面影响的不确定性事件
风险条件:可能引发项目风险的项目或组织环境因素.
风险管理中几个易混概念的区别与联系
（1）风险条件：有可能引发项目风险的各种环境因素。如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，依赖不可控外部参与者等。
（2）风险起因：任何可能引发风险的因素，如需求、假设条件、制约因素或某种状况。
（3）风险事件：即风险。如：许可证颁发可能被延误。
（4）风险触发器：表明风险已经发生或即将发生的迹象。也叫风险触发因素、风险征兆、预警信号、风险指示器。
（5）风险因素：引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度的原因和条件。
2、单单从上述概念，我们很难区分四者，但PMP考试中却经常会给你一个情景，问你这是风险条件、风险起因、风险事件还是风险触发器。经过自己仔细思辨，四者区别总结如下：
<1>分类：风险条件通常是指一种环境；而风险起因、风险事件和风险触发因素通常指一个具体的事件。
<2>风险起因与风险事件：风险起因是导致风险事件发生的原因，如项目需要申请环境许可证（风险原因）会导致许可证颁发可能被延误（风险事件）。
<3>风险触发器与风险事件：风险触发器通常是风险识别过程中发现，并需要在风险监控过程中监视的突发事件。如果监控到风险触发器，表明风险事件已经或即将发生，需要马上准备风险应对措施。如我们监控到供应商那里刮台风（触发器）了，这意味着供货将延迟（风险），我们需要准备应对风险了。
<4> 风险起因与风险触发器：存在风险原因不意味着风险一定发生；但只要监控到风险触发器则表明风险已经发生或者即将发生。
<5>风险起因、风险触发器与风险事件：风险起因和风险触发器都不会直接对项目目标产生影响，二者通过引发的风险事件对项目目标产生影响。
1.11.2 识别风险
风险登记册：已经识别风险清单，包括风险触发因素（风险的根本原因，对已经识别
风险进行尽可能详细的描述），潜在的应对措施清单；最初内容：编码，描述，原因，应对；
风险登记册和风险日志
登记册是PMBOK中一个常用术语，英文为Risk register;但是风险日志不，只在PMP考题中出现过，Risk log。
一般来说，可以根据题干和选项断这个风险日志，如果选项中没有风险登记册，而试题又必须要选择风记册，此时可以考虑选择这个风险日志。风险登记册可以理解为全面的手册。最初的风险登记册可能仅包括风险清单，随后要在定性风险分析量风险分析、风险应对规划及控制风险中进行补充和更新。：
如果考题选项中同时出现风险管理计划和风险登记册，结合题干与问通过排除法，剩下只能选择这两个中的其中一个，注意：要优先选择风记册。因为在PMBOK（5）中，实施定性风险分析、实施定量风险分析划风险应对和控制风险过程所得的输出，现在都是“项目文件更新”，主要是风险登记册更新，即把各过程的结果记录在风险登记册中。
强调：作为定量分析、规划应对和控制风险过程的输入“风险登记册”不是识别风险过程的输出，而是包括在它们的紧前过程的输出“项目文新”中的经过更新的风险登记册。也就是说，越往后的风险登记册，其内容越丰富，记录的内容越详细。
风险识别方法：头脑风暴，德尔菲技术，访谈，根本原因分析
假设分析
图解技术：因果图，系统图或者流程图，影响图
SWOT（优势，劣势，机会，威胁）
质量核对单：
• 规划质量的输出
• 一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
完成的核对单：
• 控制质量的输出
• 如果使用了核对单，完成的核对单就会成为项目文件和组织过程资产 （见 4.1.1.5 节）的一部分。
核对单分析：
• 识别风险的工具
• 核对单简单易用但无法穷尽，所以应该注意不要用核对单 取代必要的风险识别努力。
1.11.3 定性风险分析
排序分析具体风险暴露值风险优先级；
风险登记册更新
1.11.4 定量风险分析
对风险的影响及严重性的客观分析；排出重点风险，识别整体量化影响，实际对项目影响
数据收集确定那此风险对项目具有最大的潜在影响
敏感性分析：龙卷风图，不确定因素，
预期货币价值分析
建模和模拟：蒙特卡罗技术是一种摸拟技术；
决策树
1.11.5 规划风险应对
消极风险或威胁的应对策略
回避：改变项目管理计划，以完全消除风险条件，延长进度、改发策略、缩减范围、取消项目
转移：第三方
减轻：原型试验，更多测试，稳定供应商，简单的流程，工序
接受：预留储备
积极风险或威胁的应对策略
开拓：等于确保实现 把最有能力的资源分配给项目，确保项目提前完成
分享：第三方
提升：提高的机会发生的概率或积极影响，识别并最大程度发挥这些积极的风险驱动因素，致力提高积极的概率和影响增加资源
接受：直接接受，不主动追求
应急应对策略
1.11.6 控制风险
质量审计：执行过程组，实施质量保证的工具与技术；一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、 过程与程序。 识别低效率，低效能的，识别最佳实践
风险审计：监控过程组，监控风险的工具与技术。检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
采购审计：收尾过程组，结束采购的工具与技术。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。
项目审计：PMO的职能之一，4.6的输入。通过项目审计，监督对项目管理标准、 政策、 程序和模板的遵守程度；
实验设计VS敏感性分析
实验设计：识别哪些因素会对正在开发的流程或者正在生产的产品的特定变量产生影响。 每次系统改变所有重要因素,了解产品或流程的最优状态。
敏感性分析：确定哪些风险对项目具有最大的影响，每次只改变一个变量。表现形式--龙卷风图
质量审计、风险审计、采购审计的区别：
质量审计： 质量控制，识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。
风险审计： 控制风险，检查并记录应对风险过程的有效性。
采购审计： 结束采购，总结经验教训。
偏差报告：
状态报告：
预测报告：
趋势报告：
1.12 项目采购管理
1.12.1 规划采购管理
采购管理计划：就是指南；
采购工作说明书（SOW）
采购文件
用于征求潜在卖方的建议书。
便于卖方准确、完整应答。
便于对卖方应答的评审。
足够严格，以便各卖方在同一基础上报价。
有一定的灵活性，以便卖方充分展现自己的竞争力
合同原则
合同中的原则：
主导性语言原则：两种语言必须约定主导语言；
适用法律原则：哪个国家的法律应该作为合同的适用法律；
整体解释原则：长期实践中形成的公认合同解释惯例；
公平诚信原则：兼顾双方利益。
合同中优先原则：
特殊条款优先于一般条件；具体规定优先于笼统规定；
手写条文优先于打印条文；打印条文优先于印刷条文；
单价优先于总价；文字表述优先于阿拉伯数字；
技术规范优先于图纸。
处理合同案件的优先顺序：
特殊条款＞合同＞协议＞意向书＞备忘录
当合同中存在冲突时，解决冲突的顺序是：
进度计划＞代理＞合同条款＞包含工作说明的其他文件＞规范
采购文件：建议书 【1】信息邀请书 2.建议邀请书 3.报价邀请书，4.投标邀请已收
征求潜在卖方的建议书；要求 ：
便于卖方准确，完整应答；主要内容：背景资料，回应流程；准备建议书的指导；供方选择标准，报价表
供方选择标准：加权系统应用；
供方选择标准：1. 通常是采购文件的一部分，对卖方建议书进行评级或打分； 标准可以是客观；也可以主观的；
采购管理计划-合同：
采购管理计划-合同类型：
总价合同： 固定总价合同（FFP），总价加激励费用合同，总价加经济调整合同；
成本补偿合同：成本加固定费用合同；成本加资源费用合同；成本加奖励费用合同；
工料合同：不能快速工作说明说明书，规模小，比较简单，增加人员，聘请专家
1、范围明确不明确。假如范围明确，通常选择总价类；假如范围不明确，通常选择成本补偿类和工料合同。
2、身份是买方还是卖方，选择相对风险小的。如果是买方，总价类中固定总价合同FFP风险最小，成本补偿类中的CPIF风险最小。
3、时间紧急不紧急，一般时间紧急类项目都是选择工料合同。
4、需不需要增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。一般需要增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持的项目选择工料合同。工料合同适用于短期和小金额的项目，不适用于长期。
1.买方确切地知道需要完成的工作，使用FP（总价类）
2.买方希望卖方立即开始工作，使用T&M(工料类)
3.工作范围在开始时无法准确定义，使用CR（成本补偿类）
4.买方需要从外部引入新的员工，使用T&M(工料类)
1.12.2 实施采购
投标人会议
独立估算：买方独立作出的估算，用于检验建议书报价
往往被称作合理成本估算，标底
分析技术：
采购谈判： 谈判目标，谈判内容
谈判策略
谈判技巧
选定卖方
协议：也可以称为谅解，合同，分包合同或订购单
资源日历：记载签约资源数量和可用性，以每个特定资源或者
1.12.3 控制采购
绩效审查：
【1】•控制进度和控制成本过程的工具与技术
【2】进度：指测量、 对比和分析进度绩效，包括：趋势分析、 关键路径法、 关键链法、 挣值管理。
【3】成本：包括成本绩效随时间的变化、 进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。
采购绩效审查：
【1】 控制采购过程的工具
【2】采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。
技术绩效测量：
【1】 控制风险过程的工具
【2】技术绩效测量是把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较。
三大系统：支付系统，记录管理系统，合同变更控制系统
支持系统：
采购文档：采购合同，全部支持性进度文件；工作绩效：可交付成果，
合同变更控制系统：
三大绩效工具：报告绩效，采购绩效审查，检查与审计
违约：
索赔：1.谈判（最好） 2.替代争取方法：调解，仲裁；3.起诉（最不可取的方法）
1.12.4 结束采购
1.13 项目干系人管理
1.13.1 识别干系人
1./利益方格：根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；重点管理 令其满意，随时告知，监督
2./影响方格：根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；
3. 作用方格：根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；
4.模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。干系人分析与归类
干系人登记册：基本信息，评估信息，干系人分类 ：
1.13.2 规划干系人管理
干系人管理计划：关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
分析技术：分析技术是分析各主要干系人参与项目和计划参与项目的可能程度，贯穿整个项目生命周期始终。
1.13.3 管理干系人参与
澄清干系人的问题 管理干系人的期望：
在整个项目生命周期中，与干系人进行和协作，以满足其需要不期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动。
变更日志：来自实施整体发更控制，记录项目期间发生的变更
1.13.4 控制干系人参与
1.14 总结
五、干系人问题：
1. 干系人管理计划；
2. 管理干系人参与；
3. 让干系人尽早参与；
4. 识别干系人。（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）
5、项目成功的定义，是客户满意（从主观角度讲，即干系人满意）和实现目标（从客观角度讲，即项目达成目标）。
<11>项目外部干系人可以完成更为独立、无倾向性的风险审计，也就是讲风险审计不完全是项目经理的责任。
1.14.1 MP 情景题答题技巧
一、变更批准之后，要做的三件事：
1. 在变更日志中记录；
2. 通知受变更的相关干系人；
3. 更新项目管理计划。
二、风险类情景题：
1. 先判断风险是识别了，还是风险发生了；
2. 若是风险识别了，按照风险管理程序走；若是风险发生了，则应采取应急措施或权变措
施，注意提交变更请求。
三、进度情景题：
1. 先判断时间不够，还是资源不够；
2. 时间不够，有三个选项可以选。但是一般都是进度压缩；
3. 资源不够，有两个选项可以选：关键链法和资源平衡。
四、 沟通情景题：
1. 沟通管理计划
2. 规划沟通；
3. 沟通需求分析。（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）
发现问题—>分析问题 –>解决问题
风险->识别风险-= 解决风险
结束项目与结束采购区别
项目启动会作用
五、干系人问题：
1. 干系人管理计划；
2. 管理干系人参与；
3. 让干系人尽早参与；
4. 识别干系人。（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）
六、与供应商有争议时：
1.谈判； 2.ADR； 3.诉讼（这个是有顺序的，按 1、 2、 3 顺序选择）
七、前一个项目（阶段）……，下一个项目（阶段）……
【此类试题重点是前一个项目，不要考虑后一个项目】。
举例说明：
所有项目可交付成果均已按客户期望完成。项目经理被分配管理一个工期紧的新项目。项目
经理接下来应该怎么做？
A、 将所有项目文档存档。
B、 完成项目的财务分析，并与干系人沟通任何偏差。
C、 使用普遍接受的惯例获得财务、法律和行政收尾。
D、 立即转到新项目中。
八、计算 EAC、 ETC
【这是让很多人头疼的问题，这类试题也是有简便套路的，那就是：先写出 3 个变量，再套两个或一个公式。】
九．冲突管理策略问题
1．先判断题干中描述情况是正面还是负面意思，或题目提问是希望正面还是负面解决。
2．如果是正面，答案选：合作/解决问题．题目没有暗示任何正面负面含义，只问冲突如何
解决，按正面选。
十．题目中出现可行性问题
即遇到巨大障碍（技术、风险、资源等方面），答案中找“替代方案”或“解决方案”。
十一．题目中的具体问题，不改变程序型计划
1．如风险、进度、成本、质量、采购等具体问题，不改变程序型计划。因此，选项中出现：更新范围管理计划、更新进度管理计划、更新成本管理计划、更新质量管理计划、更新风险管理计划、更新采购管理计划，不要选。
2．另外强调，租序型计划中不包括具体问是的应对策略，主要出现喜爱风险问题上，若某具体风险发生，不能从风险管理计划中找该风险的应对策略，具体应对策略在风险登记册中。
十二．题目中问“下一步做什么应参考什么文件？”要在选项中找程序型计划
1．例如，实施风险应对措施后，项目经理进行下一步工作，应谈参考什么计划？
答案是风险管理计划。
2，又如，变更请求提出后，项目经理要推进工作，应参考什么计划？答案是变更管理计划。
3．再如，项目经理决定外包，要进行下一步工作，应参考什么计划？答案是采购管理计划。如此类推。
十三．需求、范围出问题
1．需求、范围问题，如发现遗漏。发现错误、不符合客户要求、不符合计划要求、客户提出新要求等，都是范围变更问题，答案中找符合变更的 4 个答案之一，
2．另外，指导范围变更的计划有排序：首先项目管理计划，其次是范围管理计划，再其次是变更管理计划。题目中出现范围，需求变更。如果问应该参考什么计划，一定要按上述顺序选择
十四．质量情景题
1．首先区分是质量的那一个过程，然后再判断答案；
2．看到质量标准，选质量规划，考质量规划在 PMP 考试中出现得很少；
3．看到可交付成果，选质量控制， PMP 考试中出现频率很高；
4．看到过程，方针，程序等，选质量保证。 PHP 考试中，考质量保证更多出现的关键词是“确保”切记！
十五．选输入还是选工具？
1．题目问题中说“使用什么来…？”一般问的是工具，在选项中找工具；
2．题目问题中说“……要考虑什么？”，一般问的是输入，在选项中找输入。
十五．选输入还是选工具？
1．题目问题中说“使用什么来…？”一般问的是工具，在选项中找工具；
2．题目问题中说“……要考虑什么？”，一般问的是输入，在选项中找输入。
十六．尽量选择最熟悉的选项
1．我们最熟悉的选项，大多是 PMBOK 里出现过的专业术语，正确的可能性最高；
2．不专业、随意的说法，大多是打酱油的选项；
3．题目会变来变去，但考点就那么多，正确选项，大都是我们在做模拟题时经常选的；
4．使用本套路的前提是做够 1000 道题目，熟悉 PMBOK 术语。
注意，上述规律是一般情况，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。