三
流程标准化——从流程设计上保障过程和成果的最优化
企业一方面想通过流程和制度设计来摆脱对人员的依赖，另一方面，企业领导层重视不够，很多领导根本没有这个概念，管理往往还停留在拍脑门、下命令阶段。有些事项明明制度已经明确，但实行起来还是要开会临时动议。“制度上墙”、“用流程管人”虽然被领导天天挂在嘴边，但制定流程和制度时往往又仅凭领导意志，不深思熟虑。另外即使有了流程和制度，但操作起来才发现设计环节留有诸多问题。所以流程和制度设计本身就是利益博弈的结果，好的流程和制度是要满足利益博弈各方的平衡。另外制定流程和制度是不能闭门造车的，其制定过程应该广泛包含相关利益相干人的讨论和协商。从本质上来说，流程和制度的设计需要重点关注增值的活动、倾听客户的声音和解决业务环节的重大瓶颈等，从而保障过程和成果之间的平衡性和最优化。
活动定义是基础
很多公司没有把产品研发视为一个过程，他们认为研发是“高度艺术性”的，无法按照开发新产品所需的活动进行定义和明确的相关规定。在这种情况下，每个产品研发项目组所采取的过程、管理方式、文档模板均出自于各自项目团队的习惯和需要。但是缺乏统一的、共识的活动定义会导致每人对研发过程的理解有很大差异，大家需要反复沟通来澄清，以达到“大家理解无差异”的目标。例如，每一个产品开发项目都有“需求定义”这个活动，A项目团队认为接收市场环节的需求文档，B项目团队认为是对市场需求的收集分析整理工作，C项目团队理解是对包括市场需求的外部需求和内部需求的收集分析整理工作。这里面往往会生产很多误解和错误，大量时间和精力都被浪费掉。
流程结构化
流程结构化是将流程中相互关联、相互影响的活动放在一个框架中，将它们的层级关系和顺序梳理清楚，通过相对明确的规则组织活动的开展。犹如金字塔一样，上层活动相对简洁，从上层到下层，其活动越来越繁多、具体和明确，这样符合分层分级管控的原则。由于明确了流程中的活动、角色、职责和完成要求，流程可以解决90%以上的例行活动和运作，参与人员在其中游刃有余。
经常发现公司在短时间内突然增加许多项目、员工时而太忙时而太闲，在短的时间内出现“浪涌”信息，会导致处理不均衡而出现错误。究其原因，和流程结构化的架构、层次和业务活动逻辑关系有非常大的关系。往往在战略、投资评审、多项目计划和资源平衡上没有协调好，导致执行环节出现很大的混乱。
缺乏结构化过程会造成开发团队对于过程的认识没有一个统一的结果，大家往往将时间和精力花费在反复沟通确认当中，而且需要不断提醒自己“该点在不同项目有差异”、“是否理解有误”等。根据相关统计，产品真正的设计开发工作只占用了开发团队的三成左右的时间，而其他的时间全部消耗在事情的界定和无谓的争吵上。有些研究材料甚至表明，流程中的不增值活动时间总计占到全流程的95%以上。
流程结构化可以达到共用流程共享和业务增值的效果。结构化流程能够让团队和角色了解自身在什么时候应该做什么活动，并且也清楚彼此的需求以及何时需要对方的投入，释放了员工的创造力。同时，结构化可以凸显更有价值的活动，团队成员尤其是高级人员应该重点聚焦、投入更多的时间在此类活动中。在企业管理层面，可以将员工的能力和流程活动类别对应起来(一般而言，高级人员从事创造性大、难度大和风险高的活动，而基层员工执行相对简单的基础活动)，这样更容易达到“让合适的人做合适的事情”的目标。
结构化开发流程自上而下总共有四个层次：阶段，步骤，任务和活动。一般有三至六个阶段，每个阶段里有多个步骤，每个步骤里有多重任务，每个任务里又有多重活动。结构化的最高层次是阶段，通常有三至六个阶段。阶段的终点是开发过程的里程碑，在某些阶段的关键节点上，需要对是否进入下一环节做出决策。每个阶段都由一些具体的步骤组成。
在结构化开发中，步骤是最重要的。步骤为开发活动计划的制定和监控提供基础。大部分公司的开发过程中有十五到二十个步骤。虽然某些项目或许不包括所有的步骤，但是，步骤一直应用于所有项目。例如，软件开发步骤虽然在所有的项目中是一样的，但是，没有软件开发部分的项目就会省去这个步骤。
步骤由多个任务组成。一般说来，每个步骤有十二至三十五个任务。一般说来，如果没有非常合理的理由要做出改变，任务在各种项目中是一致的。人们用任务来计算标准周期时间及定义要做的工作。完成任务是负责具体步骤的核心小组成员的职责。
任务又可分成一定数量的活动。每项任务的活动的数额从几个到上百个不等。它们是每个项目小组成员每天都在做的事。与任务不同，活动常常因项目的不同而有所变化，因为各个项目的实际工作划分可能是不同的。
这四个层次综合起来形成了一个决策、项目进度制定、资源规划、过程衡量以及持续改进的基础(见图)。
结构化开发流程的四个层次
过程可度量化
流程结构化以及对其的严格执行是展开多项目研发管理的基础，也是多项目、多维度的数据度量基础。很难想象的出：如果不同项目所走的过程、人员角色定义均不同，还能对其进行度量和对比。同时，流程结构化是实现人力资源均衡化和管道管理的前提。过程度量针对的是不同项目的共同过程因素，如果没有结构化和没有采取过程度量进行持续改进，容易出现下列情况：
·经验没有得到固化，缺乏标杆进行对比，对项目的预期没有参考数据，比较盲目;
·各种项目开展方式不同，衡量方式和结果差异较大，不易受控;
·改进比较零散，没有相对固定的框架可以融入，改进效果容易衰减，不能固化。
因此，度量业务状况，设定目标，促进业务能力的提升和业务的持续改进。建立对结构化流程的度量，方可形成流程的能力基线，实现可预测的产品开发过程。
度量是一把尺子，通过它衡量业务状况，了解自身的能力基线以及研发变革进展与推行效果，支持决策，改进业务。能力基线记录了历史经验，能够为新项目所利用。能力基线一般反映了平衡记分卡四个方面的能力：财务、客户、内部业务、革新与学习。可以通过历史数据计算出能力度量数值，分别分析好与不好的地方，好经验共享，不足的地方进行改进，寻找和改进短木板，实现动态式地均衡发展。读者亦可在本书第4章中阅读度量详细内容。
四
工程方法标准化
开发过程和质量管理过程有效使用的工具、工程方法是成功实施智慧研发管理的一个基本要素，适当地使用相应的工程方法对帮助、规范工程师的分析思路、控制工作任务的变异有很大作用，因此可以不断缩短产品上市市场时间，增加产品的利润。同时，工程方法标准化是流程执行的“润滑剂”，通过自我学习、培训或在岗辅导等方式，新员工可以对工作快速“上手”，对于复杂、混乱的现象能够采取科学化的手段分析。
很多公司都想尝到工程方法所带来的甜头，却绕不过一些“陷阱”，最终踏入误区。如果在应用工程方法之前，能够明确流程对其要求和人员技能要求，详细规划实施，应该是可以避免这些问题的。根据我们的经验，如果企业已经定义出了较为完善的结构化流程和提出了对工程方法的要求(搞清楚工程方法不能做什么，能做什么，做到什么程度)，这对工程方法的引入抱有正确的认识和期望，这有利于工程方法的顺利试点和推广应用。员工对任何新的工程方法都有怀疑、尝试、感觉惊奇、熟悉和精通的学习曲线，对于某些难度比较大的工程方法来说，适应周期会更长。因此，可以工程方法的要求和培养纳入各自职位的任职资格等级要求中，通过技能和人才培养系统，这样可以将高价值的、隐形的、经验性的知识和技能层层传递下去，从而让职业化成长建立在实际技能的基础之上。
根据完成工作任务需要的成功行为(或最佳实践)、分析成功行为需要的必备知识、技能以及相应配套的辅导材料，可以开发出来的一系列工程方法包。一般而言，工程方法包包含如下系列模块：作业指导书、文档模板、Checklist、标准规范、案例和范例、培训材料和相关数据等(见图)。
工程方法工具包
对于工程方法标准化，需要结合本书的第11章智慧研发管理的工具与技术模型的内容详细阅读。
五
标准化的建立、执行和度量
标准规范的建立和执行应遵循三大原则：“先规划、后建设”的原则、“生命周期专人负责”的原则和“定期维护、及时更新”的原则。
“先规划、后建设”的原则。标准化无疑可以发挥巨大的效果和深远的影响，因此应从较为长期的视角来看待和充分标准化的“财富”。标准化工作不像攻占市场那么轰轰烈烈，而是需要“静水长流”、“集腋成裘”、“板凳坐的十年冷”的精神和耐性。更为重要和有意义的是提高标准化的权威性和前瞻性，“先规划、再建设”是指在规划过程中，广泛吸取相关产品线的意见和总结现存问题、瓶颈，做出一个真正能够“承上启下”的规划。一旦通过，即赋予其约束效力，任何人都必须按照规划进行相应应用约束，避免出现无人使用标准化成果的局面。
“生命周期专人负责”的原则。在标准化成果的生命周期中，企业需要跟踪业界、供应商产品、技术路标的变化和自身的产品、技术路标及产品组合的变化来调整。安排专人负责相关标准维护、标准化文档管理工作，并建立共用件、通用件、资源共享平台，监督新产品设计的标准化，提升新产品研发的标准化管理水平。
“定期维护、及时更新”的原则。不可忽略的是标准化是一个动态过程，是需要“与时俱进”的。随着经济发展和产业科技进步步伐的加快，标准的生命周期日渐缩短，因其不适用导致的淘汰率也在日渐升高，企业都会有一些标准成为无用的文档或需要及时更新，因此需要定期统计标准化运作情况和指标，并编制标准化运作报告，提交给相应管理组织评审。在必要的情况下，根据来自外部的变化及内部的标准化运作中反馈的问题与需求，及时更新标准化规划与指南。另外对于支持标准化工作和积极应用标准化成果的个人和组织，需要进行奖励和表彰，对推行中发生的违规行为，按规定给予处罚，以牵引使用部门对标准化成果使用的重视。
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