我们讲讲如何利用站会，更好地实现促进团队有效协作和聚焦，促进价值顺畅流动和交付，同时及时的暴露问题和风险。
站会的目标
说到站会，人们最熟悉的Scrum站会，典型的形式是团队围成一圈，依次回答三个问题：昨天做了什么？今天准备什么？有什么阻碍或问题？通过站会，Scrum团队成员了解其他成员的工作，从而更好地协作，达成迭代目标。
看板方法应用得当，可视化价值流实践执行到位，以上三个问题完全可以清晰地展示在看板上，所以没有必要再回答这些问题了。那站会的目标是什么呢？
回到精益看板方法本身的目标：顺畅和高质量地持续交付有用的价值。相应的，看板站会要聚焦于价值的流动，而非个人工作。站会的目标是：促进团队有效协作和聚焦，促进价值顺畅流动和交付，同时通过站会同步需求进展和暴露问题及风险，把可视化价值流实践落地到位。
站会的前提
在建立了如下图的精益看板系统的可视化价值流，明确流转规则和限制在制品数量的三个实践之后，还需要管理价值流动和建立效能反馈闭环并持续改进。管理价值的流动具体包含管理价值流动过程，价值的输入和价值的输出，关于管理价值流动过程的一个很重要的实践就是每日看板站会。
关于如何建立精益看板系统，后续会有专门的文章来详细讲解。
站会组织形式
1、频次：每天（每个工作日），时长不超过15分钟，一般在早上，具体时间团队可根据实际情况调整，建议9:45或10点开始；
2、三个相同：同一个团队在同一时间、同一地点在看板前进行日站会，形成固定的节奏后，会变成团队的习惯；
3、协调人：团队成员站在围在看板前，由一位协调人来带领团队从右往左（⬅️）逐列走读看板；协调人可以固定，也可以轮流进行；
4、电脑：为了让站会更加聚焦和高效，负责投屏和记录的同学可以带电脑，其他人不需要带电脑；
站会前：需求和任务的状态已更新
1、团队已按照统一优先级的规范更新需求的优先级，辅助优先级，状态、期望日期等。
2、开发同学按照实际情况更新需求和任务的状态（任务向需求对齐）。
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需求负责人负责协调把开发中的需求拆分成任务（如下图），并协调需求从开发完成，测试，直到发布完成为止；
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已拆分好的任务需指派到个人，任务的颗粒度在1-2天的工作量，确保每天都有看得见的进展 ，及时暴露风险和问题；
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任务责任人已更新好任务的状态和截止日期；
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如有外包-接口人合作：外包同学也需要在站会前更新状态，接口人按照流转规则进行状态流转。
站会重点关注的信息
站会上不需要检视每一张卡片，本着“促进价值顺畅流动和交付” 的目的，我们要重点关注影响价值流动的问题和阻碍项，如下图所示，绝大部分问题会标记橙色或红色，可以很清晰地体现在看板上。
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瓶颈和队列：某个环节不顺畅时，需求积压形成队列，这就是瓶颈所在，瓶颈是站会第一重点关注点，因为系统的流量往往是由瓶颈决定，只有解决了瓶颈问题，价值才能顺畅地流动。看板上的表现就是某一列的需求卡片数量特别多。
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关键的缺陷：缺陷会阻碍需求的流动，而且缺陷多容易出现需求积压，从而阻碍其他需求的流动。阻塞需求流动的缺陷需要及时解决，期待做到缺陷日清（缺陷发现后24小时内解决，甚至当天就解决），在Fixed状态（指缺陷已修复，待提出缺陷者验证）的缺陷需要及时验证和关闭。保持缺陷及时发现即时解决和关闭，保持存量缺陷保持低水位。站会时需要抽1-2分钟过一下整体缺陷的状况。
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重点关注的需求：指涉及重点商业利益或风险的重点需求，看板上会用红色的标签来凸显。
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阻碍和问题：指因外部（如依赖）或内部（如设计缺陷）原因无法正常流动的需求。团队需关注被阻碍的需求，跟踪和推动问题解决，及时恢复它们的流动。看板上会红色的阻碍项来标记。
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到期或即将到期的需求：部分需求有明确的完成时间要求，例如存在对外承诺的需求。如果它们即将到期或已经到期，就需要特别关注，以确保承诺的达成。看板上快到期的需求会用橙色凸显时间，已到期的需求会用红色凸显时间。
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中断：指某个步骤供给不足，价值流出现中断，如上图中，就绪（待开发）这列没有需求，此时上游队列需要尽快供给到该列。
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未反应在看板上的问题：走读完看板，还需要添加一个问题：“是否有为反映在看板上的问题需求沟通”。团队当然需要关注没有反映到看板上的问题，同时，团队和站会的协调人需要有意识地思考，这类问题是否可以和应该反映在看板上，以提高可视化和执行的效果。
站会中：促进价值顺畅流动
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站会上，团队按照"站会重点关注信息6+1"从右向左检视各列，促进价值顺畅流动，同时要避免在一个问题上花费过长时间，耗时长的讨论要放在会后小范围进行。
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15人以内的团队，站会要能在15分钟内完成，在现实中，效果不好的站会，往往耗时会比较长。
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站会中讨论带来的变化，需即时更新到看板上，如有问题，也需求及时记录。
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下图给出了站会中应该做到和应避免的问题：
还需要明确的是，站会只是团队沟通的一个场景，更多的沟通要在平时和更小范围内发生，而不是过度依赖于站会。
站会后：信息透明，风险和问题跟进
站会需要达成的成果：
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看板已处于最新的状态，反映站会讨论的结果
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识别阻碍需求流动的问题，并现场解决或则安排会后跟踪的Action
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团队成员了解项目的整体进展和状态
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团队成员清楚工作的优先级
会后小范围讨论需求较长时间才能解决的问题。
总结：
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站会的目标是：促进团队有效协作和聚焦，促进价值顺畅流动和交付
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站会要以价值交付为线索，从右向左检视需求的状态，聚焦于发现和处理价值流动中的问题
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不应该依赖站会检查每个人的工作，价值交付的状态和问题应该已清晰的体现在看板上，良好设计和应用的看板是高效站会的基础
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更多的协作应该即时发生，不应该完全依赖站会来进行团队协作
一个好的站会，帮助团队了解整体的价值流动状况，促进有效的协作，并即使处理价值流动的问题，保障价值顺畅流动。
附1：站会Checklist:
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需求和任务的状态在站会前已更新；
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提醒带电脑同学合上电脑，只有投屏的同学使用电脑；
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从右往左检视各列，按照6+1类关注点进行；
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开发中的需求数量是否已超过卡片数量的限制；
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开发中任务是否向需求对齐；
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需求是否按照既定的流转规则进行流转；
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单独快速过一下缺陷的总体状况，保持缺陷库存低水位；
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记录要跟踪的问题和依赖项；
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会后小范围讨论遗留要解决的问题；
附2：站会中会碰到的问题：
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Q：在Scrum站会中，典型的形式是团队围成一圈，依次回答三个问题：昨天做了什么？今天准备什么？有什么阻碍或问题？为啥看板上不需要回答这三个问题了呢？
A：看板方法应用得当，可视化价值流实践执行到位，以上三个问题完全可以清晰地展示在看板上，所以没有必要再回答这些问题了，同时我们需要按照需求来组织站会，关注价值流动，而不是按人来组织站会。
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Q：开发同学站会上讲了很多，可产品经理同学却听不懂，同时对需求的进展也不太清晰
A：按照Scrum的方式，回答三个问题，开发同学往往说的是技术实现和细节，产品经理自然会听不懂。需求作为价值是产品经理的输入，看板关注的是价值流动，不是任务的完成情况，需求的状态和问题可以很清晰地在看板上体现出来，同时在开发中的需求也会拆分成各端或各模块的任务，拉通技术各角色之间的协同。这样既可以看到价值的流动，也可以看到任务的进展和对齐，产品和开发同学都可以一目了然知道目前的进展与问题。
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Q：为啥看板要从右到左检视各列，而不是从左到右检视呢？
A：从右往左，一方面体现价值拉动的方向，另一方面是为了更好地贯彻“暂缓开始，聚焦完成”的原则，让接近完成的需求尽快的完成，而不是开始更多的需求开发。譬如测试中发现的Bug，从右到左更方便优先解决Bug。
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Q：站会时间到了，但还有个别同学没有到，是等他还是不等？A：团队需要共识此类事情发生的机制，避免这样的事情发生。当确实有个别成员迟到了，一般建议站会还要在固定的时间和地点进行，当然团队对于迟到可以有团队处理的办法，譬如邀请迟到的同学给大家买水果吃等等。
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Q：团队处于两地，甚至多地，站会如何开？
A：电子看板的好处就是便于异地开发，各地成员都打开看板页面，同时用电话会议的方式接入，进行异地站会。目前Aone看板已可以做到需求卡片移动后瞬间同步。
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Q：两个需求都进行了近一半却都不能提测？如下图
A：图中用红框圈起来的两个需求，一个是前端任务已完成，后端任务在处理中，另一个是前端任务在处理中，后端任务已完成，这总情况需要避免，团队需要聚焦其中一个需求，让其快速完成，而不是启动两个，让两个都只是完成一半或90%。
附3：团队开站会的照片：
Aone（云效）协作域团队
信息平台诉讼团队
阿里云飞天一部工业大脑
CEM客户运营平台的物理看板的站会
站会上很多人都带电脑，效率就会相对低，不建议出现这种情况。
关于云效：
云效，一站式企业协同研发云，源于阿里巴巴多年先进的管理理念和工程实践，提供从“需求->开发->测试->发布->运维->运营”端到端的协同服务和研发工具支撑。支持公有云、专有云和混合云的协同研发，助力企业产品快速创新迭代和研发效能升级。
