互联网技术管理的深度分析和对策
在互联网研发的职场中，作为中层或者高层，面临着团队管理和绩效考核，以及目标管理的诸多管理问题，在达成目标的同时，让团队凝聚成一股绳来攻克一个个目标，是管理者的理想目标。因此，管理者更多是关注顶层设计，能进行长短期规划和目标达成，而不是拘泥于细节而失去方向，我们乐观并理性来分析如下的几个案例：
（一）案例：
1、一切权利集中在老板手中，各级职责权限虽有制度，但有名无实；
2、虽说放权放手，实际工作中又干预插手，扰乱程序；
3、时时处处事事不敢放权、不能放心、不予信任；
4、功劳是自己的，过错是下属的，为了个人面子，推诿迁怒部属；
5、今天授权，明天干预，后天收回权利，政策制度“朝令夕改”，下属无所适从；
6、没有考量标准，仅凭印象，感情，亲疏远近来评判。
（二）深度分析：
1、没有胸怀与志向；
2、不懂授权原则和方法；
3、没有责、权、利相统一的观念和标准；
4、老板个人素质能力欠缺。
其危害直接挫伤了部署的积极性，影响了创造性的发挥，使下属成了摆设，导致工作不能落地、职责不能履行。
（三）解决方案：
思路：
1、换位思考；
2、掌握原则；
3、提升素质；
4、数据考核；
5、奖惩分明。
对策：
1、适当原则：通过一定程序进行一定范围内的，阶段性的托付或授权，放权要胸怀，授权是技巧；
2、责任原则：授权的同时要明确下属的责任，也就是带责授权；
3、可控原则：授权在先，放权在后；即授权不仅要适当，还要可控，在胜任的基础上再放权，要收放自如，好比放风筝；
4、信任原则：领导者对将要被授权的下属一定要有充分的了解和考查，一旦授权就要对下属给予充分信任。即“疑人不用，用人不疑”。避免认为下手只能打60分，自己才能做100分（授权不放心，自找累的现象；员工60分×100人=6000分，不但大于自己100分，关键是培养了团队）。
5、考绩原则：领导者授权后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况给予客观的评价及物质和精神的奖励，并与下属的切身利益结合起来。
对策：既解决放权不放手，授权又插手，习惯于亲力亲为的不放心局面；更解决了不识人、不了解事、没数据（业绩一定要用数据说话，多少专利文和系统）导致一放就乱，一抓就死；正常工时的《任务工时单》明确了责、权、利，工作要求、工期、验收时间、验收人。相当于给老板授权增加了一个信息反馈系统，能够及时发现管理层中的问题，从而实现老板授权收放自如。对下属指定范围内授予的人、财、物、奖惩支配权，根据事件的轻重缓急和难易程度、任务进度、用权情况、考核标准，用工时、工序、工分记录下来，有了数据，好坏自分，自然可以知人善用。