案例：
海正公司的赵经理最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵经理及其他8名员工组成项目组，由赵经理任项目经理。老总把赵经理引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利，赵经理有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵经理想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。
项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵经理直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵经理找老板签字。赵经理频繁打电话给老板，其他人心里想，赵经理怎么老是拿老板来压人。
由此，赵经理与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵经理的能力。
观点1
1、在签合同时也没有举行正式的签字仪式：没有召开启动会，项目经理权责不明确，建议挑选一个客户老总在的时间，召集相关人员，补开一个项目沟通会。
2、客户老总很忙，经常不在公司：老总不在公司的时候，请指定相应授权人员。将流程规范化，明确需签字人员的级别。
3、有的程序员多次越过赵经理直接向老板请示问题：越级请示，可以先跟程序员进行沟通，问清楚越级请示的原因，再针对性解决，必要时需树立项目经理的权威。
4、几个程序员编的软件界面不统一：跟产品经理明确好需求，统一软件界面规范，再分派给程序员进行工作。
5、项目支出的每笔费用，财务部都要求赵经理找老板签字：制定签字流程，根据费用多少签到不同级别。
6、老板也开始怀疑赵经理的能力：跟老板把现状说清楚，先赢回老板的信任，并提议解决方案；再跟团队沟通，消除误会。
观点2
1、明确干系人，每个阶段每种问题谁来解决，建立backup机制，这样在项目过程中不会因为某个人而成为瓶颈。
2、建立项目机制，汇报关系，并且利用每日站会解决部分大的问题，并且增加日常沟通，团建等；攘外必先安内，内部团结才是第一位，这也能体现一个项目经理的价值。
3、对待各种业务方各种老板，一定要形成合作关系，并且要建立流程让他们认可，不要每天去沟通，要定时去沟通。
4、总之很简单，内部一定要稳定，对外一定要形成流程，沟通好在什么时间做什么事，什么节点需要交付什么，让大家在每个sprint都有明确的目标，分阶段解决对应的问题，可能压力会小一点。做项目，以最终目标为导向，对待不同的人用不同的方法。
观点3
针对项目无人了解和责任推脱的问题：
1、在项目启动时或者赵经理受到正式任命时，最好建议双方老总牵头，对公司内部发一个项目概要说明和项目经理的职责，以便双方公司内部对于项目有一个简单认知。
2、加强识别干系人的步骤，第一步按照项目关联方进行识别，第二步按照利益关系进行干系人矩阵分析，分析哪些人能对项目起到推动作用，哪些人不支持就会到阻碍。★ 重点
3、避免关键干系人成为项目瓶颈，对发起人和干系人做一个备份记录，甲方老总不在，谁能替他拍板，部门负责人不在，谁能替他们拍板。这些做一个干系人清单，交给甲方老总，得到他的首肯，然后以补充说明的形式记录在项目计划里面。
★ 重点
针对团队内部问题：
1、项目开始时，先制定团队基础规则，比如问题升级规则、成员沟通方式渠道等，在内部先形成统一认识。
2、软件界面不统一，这些属于工程实施方面问题。对于软件开发，一般团队应该都会有产品经理来定义统一交互和UI界面的。这个要在工程师开发前，让研发负责人牵头进行内部统一。
针对成本问题：
1、项目启动时，先和甲方老总协商，项目经理对于成本的权利有哪些。
2、项目的支出能否有预见性，提前3天或者1周进行发现记录，然后每周统一由甲方老总和财务部评审和签字（项目启动前期确定沟通渠道和规则），避免事无巨细都需要老总出头。
针对赵经理自身能力问题：
要让甲方老板感受到自己的专业能力，或者直白一点，让老板认为自己是项目管理方面是专家，有经验，有能力，项目的成不成功，老板会首先考虑问题是出在其他什么地方，而不是首先考虑项目经理能力不行。这个实践，可以从项目的流程制定、文档文件、日常沟通上可以体现。
总结：
1、建议赵经理进一步提升自己的专业能力，有助于解决项目实际问题。
2、先理清合同，建立项目章程，明确项目经理授权，开启动会，明确目标和各方责任。
3、及时沟通汇报，书面口头，以及项目绩效报告，明确项目风险以及规避措施，项目例会，临时会议等这些都可以利用，解决对方经理经常不在、其他部门不配合的问题。
4、制定沟通流程，报销流程，需求和设计开发流程等。利用好自上而下和自下而上的沟通，获取干系人信任。