序
之前我也一直关注时间管理，效率之类的问题，也听了一次《小强升职记》的作者邹鑫的课。可惜，当时比较懒，只是听过且过，而没有去总结沉淀当中的精华。现在想起，甚是可惜。自己这半年以来，也尝试规划，安排自己的时间，可是一直效果不佳。时间管理是门艺术，对每个人都很重要，因为时间对于所有人来说都是一样，不论贫穷，富贵。今天，因为百度学院有公开课，就去听了下。感觉还不错，挺有启发性的，我也打算尝试下，主讲晖哥说的四维象限法。下面也会谈谈我的理解
时间管理
导致时间管理无效的原因
- 缺少目标
- 没有计划
- 干扰太多
- 要做的事太多
- 。。。
目标
时间管理的很重要的一个点，就是要有目标。说起目标，那就有太多东西可以扯的了。
为什么要有目标
人要是没有自己的目标那么就会失去方向，不知道自己该干嘛。就很容易迷茫，不知道该做什么？就像下面这张图
举个例子，你去某个公司工作，你的活都是上级安排的。而你又没有自己目标，那结果就会是这样，上级叫你干啥，你就干啥。被别人牵着鼻子走。要是上司给你安排杂活，你就毁了，因为你不知道自己该学什么，该往哪个方向发展。过了几年以后，你发现你身边的同事一个个都已经非常牛逼了，而你回顾过来，好像都是在混日子，在浪费时间 ，每天都很忙却没什么成长。这是一种悲哀。没有目标的人，做事的动力了就比较弱了，遇到困难也更容易放弃。
一个好的目标，就像海上的灯塔，虽然你身处在茫茫的大海中，但是你有了方向，你知道你要朝着灯塔的方向前进，那叫希望。当遇到风浪等各种困难之时，你就不会绝望，你会勇于克服它。因为你知道，灯塔就在前方。
目标制定-SMART
目标制定有个smart原则，用来制定一个好的目标。
- s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
- m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
- a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
- r即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；
- t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
工作上的KPI建议
项目上的KPI应该落地到个人发展上，在完成目标的同时发展自身的素质
现在的商业管理模式，大部分都会以KPI来考核。而经理给职员下KPI一般都是基于业务来的（经理背的是业务KPI），而对于职员而言。业务的KPI有可能不太利于你的个人发展，这时就应该勇敢的和经理协商，大部分情况都可以解决的。比方说，你之前就在负责业务的某个方面的工作已经2年了，经理仍安排你在这个方面。就可以提出换个方面发展。或者这个方面不是你喜欢感兴趣的。做自己喜欢且有利于发展的事情会让你的驱动力变得非常充足。
规划
有规划的做事会让你的时间更加有条理。
规划粒度
- 2-3年做一次大的规划
- 半年做一次小的规划
- 季度
- 周
这个是前辈的经验。
原则
把时间投资到能给自己带来高额回报的事情上去。
这个有个注意的地方，就是你认为的高额回报是什么？也就是你在乎的东西是什么？你要是在乎钱，那高额回报可能就是钱。你要是在乎亲情，那高额回报就该是亲人情感的加深。你要在乎健康，那高额回报就是健康的身体。这样你的投资方向也就不一样了，要健康的身体那就该花时间健身之类的。
做事的顺序
有了目标，有了规划，那接下来的就是做事的顺序了。这个业内有个比较流行的四象限法。
四象限法则
你主要时间花在哪个地方，那就是生活在哪个象限
如何把第一象限的事情向第二象限转移
第一象限：生存象限（这个象限的人回报和劳累成正比）
第二象限：效能象限（生活的有条理，事业成功）
第三象限：欺骗象限（这个象限的人很悲哀，很忙却没成就感）
第四象限：浪费象限（简直就是在浪费人生）
大致如下图：
四象限解释
- 第一象限是重要又急迫的事。
举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。
这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。
该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。 - 第二象限是重要但不紧急的事。
案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。
荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。
这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。 - 第三象限是紧急但不重要的事。
举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。
表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 - 第四象限属于不紧急也不重要的事。
举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。世界经理人管家
简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。
四象限的配比
普通人占比：
1：25-30%
2：15%
3：50-60%
4：10-15%
高效能人士：
1：10-15%
2：65-80%
3：15-20%
4：<5%
重要，紧急划分注意点
不同的人、不同岗位、不同情绪、不同阶段的人对所谓重要和紧急的事情的定义都不尽相同，同一个人因为压力、情绪、心情的不同也有可能不同，看心理医生，进行情绪调节对很多人来说是不重要不紧急，但是如果对于一个遇到重大挫折且宣泄无门的人来说就是重要而紧急。对于一个连续加班N天，每晚工作到深夜、身心疲惫的人来说，看电影旅游散心等在其他人看来不紧急不重要的事情对其而言却是重要而紧急的。所以说我们在面对各种事物的面前，一定要结合自身的目标设定及身心状态来确定各个事务的象限归类。
实施四象限法的核心点
- 事情分类：什么是重要的事情，什么是琐碎的事情（干扰项），如沙子
（目标：什么才是你在乎的，什么对你来说才是重要的，长期来看什么是重要的，短期来看什么是重要的） - 重要的事情类型化：子女（陪孩子玩），交际，健康（健身），饮食，娱乐，工作，学习
- 排期：排列优先级，哪个重要，哪个紧急，哪个需要先安排（划分到四象限中去）
- 执行力：规划完后，就不要想规划的事情，专注于执行，去想如何解决这些问题
策略-向第二象限转移
- 有个方法是记录下自己每天的时间都拿去做什么了。这样回顾看几周就知道自己在哪个象限，就可以把事情规划到具体的象限中去
- 如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，设法减少它。
- 尽可能地把时间花在重要但不紧急（第二象限）的事情上，这样才能减少第一象限的工作量。
- 对于紧急但不重要的事情的处理原则是授权，让别人去做。
- 不重要也不紧急的事情尽量少做。
假如你是一个RD生活在第一象限里，漂亮的PM经常找你提各种日志统计需求，非常烦琐。这样你就应该想想是不是应该建立一个日志分析平台，这样PM就可以去日志平台自己搞了，不需要每次都做体力活。这样你就从其它象限解脱出来，到第二象限中去了。