关键词：广告、政商、股市、资本市场和欲望。
时间：
《大败局1》记录的败局均发生在1989年到2000年之间。
《大败局2》记录的败局均发生在2000年到2007之间。
人物：
《大败局1》中出现的企业家更多的是草莽式的身份，退伍军人姬长孔、第一份工作为锅炉工人的牟其中。
《大败局2》中出现的企业家都是那一代人中的不世豪杰，他们中不少人拥有高学历。宋如华为教授、仰融是博士、吕梁是作家。
失败特征
《大败局一》中很多经营性失败，与企业家个人的性格特征有关系
《大败局二》中很多政商博弈过程中失败的案例，更多的是政治上的关系。
整本书描述了众多企业从起步到发展、壮大的历程，还原崩盘前后的种种复杂情形。用“大事记”来理清企业发展脉络，用“档案存底”来展示当时的资料，“案例研究”引用了同类型案例，“八方说词”引用各家观点，“新新观察”展示更多的管理观点。
大败局 I
1 秦池：没有永远的标王
相关企业家：姬长孔
起步：山东潍坊市临朐县一个不景气小酒厂。
发展：运用大胆的营销手段打广告打入“三北市场”；成为央视第二届、第三届广告时段招标会“标王”（1995-1996）陷入用川酒勾兑的风波而声名一夕下滑。
历时：1993-1997
1993年，姬长孔担任秦池酒厂厂长；1994年，“三北”（东北、华北、西北）滚动式销售额突破1亿；1995年，获得央视新闻联播后5秒黄金标板，成为第二届标王。1996年，销售额近10亿，电话号码3.2亿赢得第三届标王；1997年，“川酒勾兑秦池白酒”报道使销售额下滑至6亿；2000年，法院拍卖“秦池”注册商标。
中国传媒历来有同情弱者、钦佩思想者的传统，对于强者，大抵是畏而不敬。
“造名运动”引出概念经济：消费者盲从、人口众多、媒体权威性、产品不可检验、效用滞后、消费奢侈
引人思考：营销与企业的关系，过度造名。
研究重心：作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，如何竭力地遏制其内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子。
感想：以互联网产品为例，大环境是人口更多、消费者更盲从，但后四个条件都削弱了。媒体不再像以前那么有权威，大部分免费产品的使用门槛低，用户随用随走，体验不好直接卸载。互联网下半场创业公司更容易陷入“流量陷阱”，高成本获得的用户并不精准，广告只能带来少量知名度，信任度和美誉度很难获得。
2 巨人：“请人民作证”
相关企业家：史玉柱
起步：发明巨人汉卡，成立巨人公司。
发展：逐步发展成高科技集团；决意盖巨人大厦（从34层更改为70层）；
二次创业到保健品行业，一口气推出12个品种，广告铺天盖地。
保健品行业萎缩、本身经营不善。
资金告急，危机放大，大厦陷入停顿。零负债理念带来的资金断流。
巨人帝国分崩离析。
历时：1991（成立公司）-1997
思考：多元化的陷阱。
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M-6403；1992年巨人大厦从38层到70层（青年企业家易犯的错误：把预期利润当成实际收益，并以此为基础设定规划）；1993年，本土电脑品牌受冲击，开始保健品、药品线路；1996年，巨人大厦吸血保健品，盛极而衰；1997，财务危机（零负债理论）+媒体关系恶化+向娃哈哈道歉，巨人名存实亡。
史玉柱四个失误：盲目追求发展速度；盲目追求多元化经营；高度集中的决策机制；忽视技术创新。
感想：飞得越高摔得越重。一边是一直在吸血的巨人大厦，一边是市场竞争激烈，需要专业研发人员和营销人员的保健品行业，多元化让企业不够专一，只能降低用人标准急速前进。有点像如今多线路发展的乐视。不同的是，乐视一直举债并且有持续的巨额融资。而史玉柱一直以零负债为荣，缺乏财务危机意识和预警机制，没在营业额辉煌时期申请流动资金贷款，导致资金链断裂。
3 爱多：“青春期”的“错觉”
相关企业家：胡志标
起步：与玩伴陈天南各出资2000元办的小厂、最开始生产的是学习机。
发展：开发VCD，全国跑营销建立渠道；成龙打广告、央视竞标；成为98年标王；与行业第一新科价格战，自损八百；与国有企业为主的企业拍戏争夺下一代VCD命名然而落败；玩伴陈天南发起股权之争；拖欠经销商供应商货款同时爆发，被讨债；进入破产程序。
历时：1995-1999
思考：企业进入新阶段后，对股权和财务模式的调整和关注。
1995年，胡志标开发VCD样机成功；1996年推出“阳光行动A计划”，提出“向代理商收保证金”的融资方法；1997年成为第四届标王，同年”阳光行动B计划“失败；1998年斥资1.5亿打败国企新科；1999年陈天南发表”律师声明“，胡志标被迫卸任董事长，同年爱多破产；2000年胡志标和妻子因商业欺诈被捕。
价格战中取胜者的3个特征：一是企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟产品，在降价的同时有新生代产品立即跟进推出，是企业的市场利润依然得以保证；三是把握降价的发动时机，有较明确的攻击目的性和配套性市场巩固措施。
一家新兴企业度过市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁是：对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。
感想：互联网O2O最喜欢打价格战，然而服务性产品的成本很难下降（多半是劳动力成本，受市场波动影响大），除了优化管理，不可能在技术上有所突破和创新。所以该行业的价格战往往是恶性竞争，在榨干企业的同时还无法鼓励创新。一家独大后，为了弥补前期价格损失，取胜的企业会抬高市场价格，参见滴滴打车。
4 玫瑰园：在没有路标的花园里
相关企业家：刘常明、邓智仁、陆苍、梁希森
起步：1992年刘常明启动了飞达玫瑰园项目，占地巨大、被誉为“首都第一别墅”。
发展：邓智仁8000万取得玫瑰园开发权；陷入困境，发现批文手续不合法，需要重新跑流程，支付更多的转让费；楼市不景气，港商到内地水土不服、资金耗尽；邓智仁转让给陆苍；最终破产，由一直被拖欠承建费用的梁希森（承建商）拍得。
历时：1992-1999（梁希森接盘前）
思考：房地产业浮沉。
1984年，香港人邓智仁创立利达行，并使之成为香港三大地产代理之一；1992年，刘常明投资建设飞达玫瑰园；1993年，邓智仁收购玫瑰园开发权；1995年，邓智仁聘请梁振山打通政府关系，并四处举债；1996年邓梁矛盾爆发；1997年，录舱成为玫瑰园新主人，接受6.5亿债务；1998年玫瑰园破产；1999年，建筑商梁希森买下玫瑰园
玫瑰园是关于一个漠视道德、没有游戏规则的暴利年代的经典故事。那些曾经在暴利年代叱咤一时的人们幸运又不幸，因为他们随时可能攫取到超乎想象的利益，这些利益又随时可能轻易地随风逝去。
5 飞龙：被诗意宠坏
相关企业家：姜伟
起步：1990，注册资本75万。
发展：广告轰炸，“广告-市场-效益”模式，效益得到后不投入实体，而继续放大投入广告；耗时耗资后，上市前夕又放弃上市；发现内部问题后广而告之进入“休整”，内部整风、自我批评；抢注伟哥品牌、终被有关机构以假冒伪劣为名查处。
历时：1990-1999
反思：企业家与思想家的区别，企业家毕竟还应该实践而不是闭门造车；
1990年，姜伟来到飞龙；1991年，在城市进行轰炸式广告投放；1995年，姜伟宣布放弃飞龙上市；1996年，姜伟发现飞龙的管理漏洞，开展“整风运动”，在媒体上刊登《我的错误》；1998年抢注“伟哥”商标；1999年，“伟哥开泰”上市，后被依法查处。
整个中国民营界正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种不规范和粗糙不足为奇。像飞龙这样已经完成原始积累，开始向成年期转型的企业，唯一出路是一往无前地发展，在前行中重建秩序和重构格局，而不是理智地退缩。
6 瀛海威：在大雾中领跑
相关企业家：张树新
起步：第一个申请做互联网服务的公司。
发展：新闻发布会、签约仪式、科普讲座，三板斧造势；拒绝向最新趋势（门户网站）转型；在最大股东逼迫下，张树新被迫辞职；管理团队集体出走。
历时：1995-2000
思考：概念之下最基本的逻辑被忽视，企业不是公益而需要盈利。“企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。”
1995年瀛海威成立；1996年中国兴发集团投资瀛海威；1997年忽视市场需求使得瀛海威营收下降；1998年，创始人张树新被踢出局，同年15名高层集体出走；1999年瀛海威整合重组，由兴发集团全面掌控；2000年张树新准备回购瀛海威。
失败原因：瀛海威的联机服务是收费的，它把网站变成上岸票价高昂的孤岛；瀛海威使用与互联网TCP/IP不用的通信规程，用户不能使用标准浏览器NETCAPE和IE。以一家之力与世界网络标准抗争，是因为公司的花高价研制的专用软件不能随便舍弃。
张树新没有对失败进行系统研究，而是把产业内最新发生的某些意外，看成是对自己预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没想到，正是这些意外可能是发展的真正方向。他们没有牢记：企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。
张树新关于“中国民营企业家原罪”的论述：中国的民营企业家虽才识过人，但一开始并没多少生存空间，他们都是利用中国体制上的落差和短暂的商业机会，通过恶劣的权力寻租才取得成功。没有这些，也就没有中国式新经济的形成。
感想：做得最早的，往往容易失败。因为外部条件不成熟，内部又有天生的优越感不肯变革。科技创新固然重要，但市场需求才是根本。企业要较早地开始考虑商业模式并实现盈利，否则融资困难之时很容易被股权稀释。
7 三株：“帝国”为何如此脆弱
相关企业家：吴炳新、吴思伟父子
起步：代理保健品起家。
发展：开始自己的三株品牌（开发和配方始终语焉不详），广告册页、专家义诊；农村包围城市的打法（刷墙等）；建立起庞大的营销网络；
患上综合紊乱症：虚假效果宣传被相关部门查处；系统太庞大尾大不掉、层层瞒报……
最后一根稻草：三株口服液吃死农村老汉的诉讼。
历时：1994-1999
反思：诚信从业的重要性；90年代保健品行业乱现象
1994年，吴炳新、吴思伟父子成立济南三株实业有限公司；1995年，挺进农村市场，在《人日》上刊登“五年规划”；1996年在地级市成立600个子公司；1997年吞并20多家制药厂，同年吴炳新陈述“15大失误”；1998年，媒体报道《八瓶三株口服液喝死一条老汉》，同年三株破产。
三株的成功：一个不安分的企业，在一个不规范的市场，用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。（放弃黄金广告位而密集投放企业电视形象片；首创专家义诊的行销模式；攻占农村电线杆和土墙；中央集权的军事化管理制度；与政府的“利益共同体”理论）
8 太阳神：逝水难追“太阳神”
相关企业家：怀汉新
起步：资金5万、生产口服液的小厂。
发展：新闻、广告、获奖效应，销售破亿；CI导入第一家，完整的企业形象；多元化发展，20多个各行业项目，最终无一有产出；上市后一年多内沦为垃圾股；空降兵反而使得企业更为衰落。
1987年太阳神成立；1990年，市场份额高达63%，企业人才大换血；1993年，20各项目多元化发展，3.4亿投资打水漂；1995年，太阳神刚上市就跌破招股价；1997年，怀汉新把总裁职务让给哈佛大学MBA王哲身。
俄国异端经济学家尼古拉·康德拉蒂耶夫描述的“长期经济停滞”现象：这些经济威猛强劲的现象就像肺病管着两颊的潮红一样，是一种家乡，这些产业的内部已经开始辅修。它们并非缓慢地趋向停滞或衰退，相反，它们往往是在一个最不经意的危机中被一击而溃的。
历时：1987-1998
思考：保健品市场本身的衰退；多元化困局。
失败的根本原因：在于保健品行业的不规范竞争，给行业市场的整体信誉造成周期性的打击。
9 南德
相关企业家：牟其中
起步：原始积累，罐头换飞机。
发展：一个又一个惊人的投资项目。“谈过数万个项目，签下上千个合同，而其结果，却几乎全都不了了之。”
出现倒牟风暴，“大陆首骗牟其中”一书问世。
历时：1987-1997-1999
思考：对资本经营认识的偏差；企业家与政治的距离。
10亚细亚：激情燃尽的“野太阳“
相关企业家：王遂舟
起步：郑州亚细亚商场。
发展：1989年，1.2万平方米的郑州亚细亚商城开业，王遂舟的特色经营使亚细亚初战告捷；1990年发展为河南第一，全国争相学习；1991年，海南亚细亚大酒店倒闭；1992年，央视纪录片《商战》播出后，亚细亚名声达到顶峰；1993发展连锁商业，4年内发展了15家，最终全部亏损。1997年，王遂舟离职。2000年连锁商业纷纷破产倒闭。
历时；1988-2000
思考：战略选择失误已经决定了必然的失败。
亚细亚的成功：顾客上帝（营业员“三声服务”，建立儿童乐园，举办知识讲座）
失败之处：冒险开始不熟悉的连锁经营，长期拖欠供货方货款，华而不实。
为企业家这，“识天时”是一项十分重要的素质。杰出企业家与一般企业家以及失败企业家相比，其根本差异仅仅在于：一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。
大败局 II
1健力宝：“东方魔水”是如何变味的
相关企业家：李经纬
起步：广东三水酒厂。
发展：李经纬一手缔造了健力宝饮料（找配方、设计、包装），成为1984年中国奥运会代表团指定饮料；在保健品营销大战中始终保持清醒、有节制的扩张；
与三水市政府的关系恶化导致健力宝将被出售、但不卖给李经纬团队；
张海入主后放弃旧有品牌，不久后也出局；
统一集团的收购行为被作为小股东的政府阻挠，最终还是低调转手到统一集团。
历时：1984-2004
思考：产权改革中地方政府的决策对于企业的影响
2 科龙：一条被刻意猎杀的龙
相关企业家：潘宁，顾雏军
起步：乡镇企业，珠江电冰箱厂。
发展：1992年已经变成电冰箱产销量全国第一；1994年，科龙集团成立；科龙电器上市；在政府授意下收购华宝；1998年潘宁辞职退休。
2000年科龙出现亏损；2001年顾雏军收购科龙，后来以同样方式收购许多国企。
2004年，郎咸平对顾进行了“国退民进”席卷国家财富的指责，一时掀起争论。
2006年，科龙巨亏。
历时：1984-2006
思考：产权改革与及时改制。
3 德隆：金融恐龙的宿命
相关企业家：唐万新
起步：去深圳认购原始股完成原始积累。
发展：三驾马车整合（收购新疆屯河、湘火炬、沈阳合金），抬高股价。
建仓坐庄，从银行借贷及高息私募来的资金进行资本运作。
产融互动并未形成链条，反而需要不断从实业中抽取资金向融资平台输血。
2004年股价下跌，德隆系崩盘。
时间：1992-2004
反思：德隆案例多家评说、众说纷纭，至今引人思考。牟、唐对比，“牟其中说得太多，唐万新做得太多”。
4 中科创业：那个庄家狂舞的年代
相关企业家：吕梁
起步：套牢2亿的朱大户、欠债千万股评家K先生（吕梁）
发展：K先生与朱大户协议，操纵康达尔；K先生发布系列文章；K先生旗下网罗操盘手、操纵股价。构筑“中科系”，与众多机构共同坐庄。
内讧导致内部人抛售，股票崩盘。
历时：1998-2000
思考：中国股市，“事情总比你想象的要复杂”
5 华晨：“拯救者”的出局
相关企业家：仰融
起步：仰融购买沈阳金杯4600万股原始股。
发展：1992年美国上市；1995年仰融接管管理权；2000年先后与宝马、通用、三菱等国际企业合作；2000年中国人自己的汽车“中华”牌轿车上市。
2001年打造出华晨系。由于要将与罗孚汽车合作的项目放到浙江，与沈阳政府的关系破裂。2002年，仰融被解除职务。
2005-2006年，华晨持续亏损。
历时：1992-2006
思考：企业家的“政治博弈术”
6 顺驰：一匹被速度击垮的黑马
相关企业家：孙宏斌
起步：1994年怀揣柳传志借给他的50万在天津创业。
发展：2000-2003年，在天津建设多个项目；进军全国跑马圈地，高价拿地、压缩项目时间、加快现金流；2004年，受宏观调控影响，资金吃紧。
2006年，转让股权、失去对公司的控制。
历时：1994-2006.
思考：对企业膨胀与扩张的思考。
7 铁本：钢铁之死
相关企业家：戴国芳。
起步：铁本铸钢，200万元注册资本。
发展：高炉项目上马，钢产量猛增；在当地政府支持下，上马超百亿的钢铁项目；当地政府“化整为零”审批，戴国芳全力投入建设。
2004年宏观调控，铁本项目被查封，最终投入48亿元的各类设施被遗弃。
历时：1996-2004
思考：重型化道路是否必要；企业家的“法罪错位”（戴国芳2004年被逮捕时的罪名，在2006年被提起公诉时有很大变化）
8 三九：中药的“最后一次失败”
相关企业家：赵新先
起步：受命创办南方制药厂，50万元设备添置费。
发展：开发“三九胃泰”，成为支柱产品，南方制药厂产值持续上升；赵新先企业管理的“一人机制”；第一次多元化扩张，并购多家企业，医药行业的并购率成功较高；第二次多元化扩张，在资本市场和互联网产业中扩张；第三次扩张，试图回归专业化。
2003年陷入资金窘境，财务危机爆发。
2004年，赵新先被免去职务。
历时：1985-2004.
思考：同样的战略引起不同的结果（与多元化的华润集团对比）；专业主义才能致胜？
9 托普：十年一觉TOP梦
相关企业家：宋如华
起步：5000元注册托普公司。
发展：开发税务系统；金税工程启动后被赶出税务开发系统市场；提出“西部软件园”理念，借壳上市；跑马全国复制“软件园”模式；构筑“托普系”，大玩各种概念，但实际上却并无任何实际产出。
泡沫破裂，银行追债、客户诉讼、股价大跌……
2004年，宋如华赴美不归。
历时：1992-2004
思考：企业家在企业决策的“控制感”。
书摘
正如欧洲历史学家奥古斯特. 孔德所言：“知识不是预见，但预见是知识的一部分。” 所有前任的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中无一例外地有着前人失误的痕迹。
我似乎看到一个谁也不愿意承认的事实正如幽灵般越飘越近。
斯蒂芬.茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命”
直至今天，“得三北者成诸侯，得京沪者成天下”，仍是一条屡试不爽的中国市场竞争法则。
对于这些人，美国经济学家格利高利.曼昆（Gregory Mankiw）在他著名的《经济学原理》中曾经有过生动的描述：任何人都可以自称“经济学家”，并声称发现了一些可以轻而易举地解决经济难题的办法。这些新潮经济学家往往会吸引一些政治家、企业家，他们渴望对顽固而又持久的问题找出一些容易而新奇的解决办法。一些新潮经济学家来自那些不懂装懂的人，他们用一些时髦的理论来引人注目并谋取私利。另一些则来自那些相信自己理论真正正确的怪人。
中国的传媒历来有非理性的一面，在他们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的是思想者。
因此，企业长久处在新闻的焦点中心，最终引起了公众的反感，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。综观“倒秦运动”的全过程，没有主角，没有预谋，没有策划，只是各种小到新闻和言论如潮水般汹涌而至，一下子就把不知所措的秦池给“淹没”了，用一种形象的语言，秦池是被“目杀”的。
消费者的盲从、人口的众多、媒体的权威性、产品的不可检验、效用的滞后和消费的奢侈型，这些都是企业靠造名取胜的有利条件。
企业要防止掉入造名陷阱，但也不是完全不要造名。在造名和造实的关系上，应把握以下准则：“其一，既要造实，也要造名；其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。”
我们发现，在中国乃至世界企业圈中能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。因为往往学历越高、读书越多，便越是具有理性精神，在基于稍纵即逝的商海中，瞻前顾后，举棋不定，缺乏在大风大浪中豪情一波的创业激情。而那些学历不高这，则顾忌较少敢想敢为，埋头一冲，或许真的能一跃而出，开创出一片新天地来。
如果保持这样的势头，盖楼的资金应该不成问题。史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期利润当成实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。
数年后有人问史玉柱，高保健品最关键的是什么？他回答说，是产品，一个好的产品要具有两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；二是效果要让消费者能感受到。可惜，这两个十分基本的条件，1995年的史玉柱并没有真正地悟出来。
正如人们日后所注意到的，由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万元到5000万元，最高曾突破7000万元，以如此高额的营业额和流动额，他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大厦。可是史玉柱却始终拒绝走出这步棋，而是一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这无疑是造成巨人突发财务危机的致命处。
以冷眼待人，人自以冷眼待之。
史玉柱的经营风格至今仍饱受争议，不过在投资战略上他却已变得非常的谨慎。他常常提及步步高创办人段水平告诉他的一句话：“做企业就如同高台跳水，动作越少越安全。”
有一本书叫《二十四条商规》，专门总结国际上大集团公司的经验教训，其中一条是“千万不要轻易去搞新的行业。”
近年来，中国家电也可谓一直笼罩在价格大战的恐怖密云中，除VCD之外，彩电、空调、微波炉等行业的价格战亦此起彼伏，蔚为壮观。观察其中的最后取胜着，大抵有3个特征：一事企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟类型产品，在降价的同时有新生代产品即将跟进推出，使企业的市场利润依然能够得到保证；三是把握降价的发动时机，有较明确的攻击目的性和配套性市场巩固措施。
中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原则：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务报账体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。
日本管理大师原野说过一句话：在一个唯一能够肯定的东西就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的唯一源泉是知识。其实就是说，在经济世界里没有肯定的东西，原有的东西都在变化，要应对这种变化，唯一的办法就是不断地学习。
“起家靠产品，壮大靠制度。”企业原本就是一个依靠各种制度支撑的盈利组织。在考察民营企业的各种制度建设中，缺乏必要而合理的制度设计—— 尤其是忽视危机预警机制的建立——是一个很让人担忧的现实。
这些草创型企业很像一辆正在高速公路上开得飞快的汽车。这辆汽车的发动机性能良好，然后除此之外，其他的一切就让人提心吊胆了：司机往往是一个不爱保险带的“大胆飙客”，汽车的安全气囊是没有的，车胎、方向盘及各种零件更是隐患多多，乏善可陈。
决定一个经营活动成败的要素有很多，如决策、技术、资金、人才等等，而还有很重要的一项却常常被忽视了，那就是时间。时间会把资产变成债务，把优势变成劣势。在我们正在讲述的这个故事里，也是时间把玫瑰园从一个人见人宠的芙蓉美人变成风云早逝的迟暮弃妇。
中国企业家应该尝试的20件事
1） 注意报纸上的每一条大大小小的有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的简报书。
2） 向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。
3） 开始悄悄地地做一项投资10年以后才能得到回报的事业。
4） 在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。
5） 隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围。
6） 在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。
7） 试着突然离开公司1星期，远远地站一会儿，看公司能够保持正常、稳定的运转。
8） 控制住自己的“责任心”，试着3个月不看公司的任何报表。
9） 记住你的副手们的生日，到时候给他们一份真诚而矜持的祝福。
10） 每年都读尽可能多的书。
11） 与若干位“书生型”的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们那里汲取“思想氧气”。
12） 体验一次精疲力尽的感觉—— 你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。
13） 到了每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结1年来的得与失。
14） 创造一种自己的“管理词典”—— 用一种独特的方法论去创造一个独特的世界经济。
15） 会一会使你感到畏惧的人—— 在这一过程中，你可以发现另一个自我。
16） 领养若干个孤儿，捐建一座希望小学、赞助一项公益事业、通过这种“物化”的手段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。
17） 保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。
18） 尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者者的体验，培养警醒的意识。
19） 参加一次任何形式的竞选活动，并为此积极而真正地筹划—— 这会使你培养起足够的社区和社会意识。
20） 去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。
在一篇姜伟自定位“干部10年必读，干部10年比用”的文章《怎样才能进两步》中，他提出6条闪现着辩证光彩的规律性见解：一、一个希望以快速速度扩张的公司，很容易做出灾难性的决策：二、发展是追求高质量的匀速直线运动，而不是惊心动魄的短期高速；三、市场营销既是一门艺术，更是一门建立在精确数据和分析上的科学；四、在持久统一地保持公共形象的大前提下，必定根据市场变化而适时地加以新包装；五、总裁不能独裁；六、创业者的个性是热衷数量，管理者的追求是关注质量。这些思想后来都成为中国企业界共同的财富。
死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。令人遗憾的是，当今很多高科技领域的企业也常常会违反妇孺皆知的市场法则而重蹈覆辙。
他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。
用不停顿的时针很快划到了1997年底，瀛海威高歌猛进的脚步突然变得蹒跚了起来。
东方即将泛白，大雾尚未散尽。
恩格斯说上，“原始积累的每个毛孔都充满了血腥”。
2000年2月美国出版了一本题为《百万富翁的智慧》一书，对美国1300位百万富翁进行了调查。在谈到为什么能成功时，受调查者竟没有一位归结于“才华”，而最普遍的一个回答是：成功的秘诀在于诚实、有自我的约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。
CI的全称是“企业形象识别系统“，包括视觉识别系统、企业经营理念系统和员工行为识别系统，是现代企业的一种经营管理方法。它起源于20世纪50年代的美国，80年代初期由日本的广告专家进行了提升和规范，并在全球企业界广为传播。
怀汉新日后曾痛切坦言：“在追求高速发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱和一些不必要的资源损耗。”
著名的《兰德手册》中有这样一段话—— 似乎每一位接触的领导者都遵循这样的“惯例”： 一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的“惯例”常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。
世界上最早预言了中亚金融风暴的美国著名经济学家保罗. 克鲁格曼在《萧条经济学的回归》中就曾经提出过一个新的经济学悖论 —— 世界上存在着免费的午餐。他说：只要我们伸出手来，就有免费午餐，因为这是大量闲置的资源就有用武之地…… 真正短缺的不是资源，不是美德，而是对于现实的理解和把握。
闭门写作这本书的日日夜夜里，我的书桌前一直贴挂着北岛早年的一首诗《一切》：
一切都是命运
一切都是烟云
一切都是没有结局的开始
一切都是稍纵即逝的追寻
一切欢乐都没有微笑
一切苦难都没有泪痕在写作这些案例的时候，我不由得会想起宋代理学家朱熹的那句被咒骂了数百年的格言 —— “存天理，灭人欲”。 对于企业家来说，“存商理，灭人欲”也许是一个值得记取的生存理念。
当怀疑像魔鬼一样地横亘在合作伙伴之间的时候，任何理性或善意的判断都会被扭曲和误解。则可能是健力宝案例中最让人唏嘘的地方。在将近6年的时间里，个性豪爽而耿直的李经纬始终没有放下架子，主动与政府部门沟通以缓和关系，这也许是他最大的错误。
我在狱中看到的有关德隆的资料非常有限。这让我想起了成都“武侯祠”的一副楹联：“能功心，则反侧自消，自古知兵非好战；不审势，即宽严皆误，后来治蜀要深思。”
他们都是多元化实践的失败者。南德的项目从火锅城到发射卫星，跨度之大让人炫目：德隆涉足的产业也超过20个。美国股神沃伦巴菲特邮局名言说：“要是你40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每个人。”
华人首富李嘉诚创业于1950年，50多年来，他的同辈人大半凋零，唯有和黄事业绵延壮大。在被问及长青之道时，这位华人首富说：“我经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？”
商业是一场总是可以被量化的智力游戏，商业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏，但归根到底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射。大漠流沙，聚散无形。
在仰融说那些伤感而决然的话的时刻，他已经是一个虔诚的基督教徒，在《圣经. 诗篇》中，有一首悠远而忧伤的诗歌：对人而言，生活就像山间的青草，就像野地的鲜花，曾经那样的繁茂。当微风吹过又吹远，大抵知道一切都已改变。
在中国汽车史上，仰融在他的华晨就像所有曾经盛开过的“青草”，微风已吹过又吹远，岁月更迭，世事早已变得面目全非。如果我有机会回去救这个企业，我首先要改变我以前的管理模式，不要亲自主刀，应该是指导、培养一批人，我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人，那才是真正的企业大家。