作者：汤圆，老马
序——呼唤产品经理阶层
一、产品经理是产品、品质的灵魂。
概括地说，产品经理更加致力于规划、研发和技术等前端环节，引导消费者意志前置于生产环节的前端，是要对产品的性能、效能、品质负责的，是一条产品线的灵魂。
二、产品经理是新型工业化生产的代表。
企业高效率管理不再是传统的机械化，也不再是一般意义上的自动化，而是以产品经理为生产方式和管理模式的核心，及时捕捉客户和市场的需求，及时掌握技术和生产的革新，高效调配企业内外部资源，快速生产、销售满足市场需求的产品，并跟踪服务、调试、修正产品或解决方案。在网络时代的扁平化管理体系中，产品经理首先是一个社会人，他面对的不是生硬的生产线，而是面向市场、调配资源的团队。
第1问：产品经理是什么
做事有条理、有重点，毫无疑问，是产品经理必备的素养之一。
“首先，产品经理是一种习惯性的称谓，也是被大多数行业所认可的，事实上，对于这个职位的称谓还有很多，例如我们熟悉的品牌经理，
除此之外，还有以下几种名称：
顾客细分经理：Customer Segment Manager；
产业经理：Industry Manager；
大型产品领导人：Large Product Leaders；
方案经理：Program Managers；
等等。
“其次，是职责决定职位，而不是职位决定职责。产品经理就是依据公司产品战略，对某个（线）产品（介质、服务、品牌）担负根本责任的企业管理人员。”
什么是战略？战略即为‘决定全局的策略’，具体到产品战略中，则为‘对市场发展进行前瞻性和对市场参与者进行优劣态势的判断，并据此而做出的对企业资源所进行的工作策略’。
由此可以看出，对于一个企业，产品战略从本质上说，它只是提供一个方向性的纲领说明。
因此，从公司产品战略上看，它会涉及多个部门的协同配合来实现战略目标，其中可能会包括市场、销售、渠道、研发、客服、财务等多个并行的部门，如何能够有效地让这些部门运转起来，步调一致地按照公司的产品战略开展工作，就需要一个类似于‘大脑’的公司组织对这些部门进行统一管理，这就是企业设立产品管理体系的必要条件。
当企业有了多个产品和多种具体的产品战略后，就需要多个人来执行不同的产品战略。
而对于那些只有单一产品的的企业，我认为，可以建立产品管理体系，但是在此体系下，一般无须设立独立的产品经理，通常可以由企业总经理或者副总代管，这样做的好处是可以减少沟通环节，提高企业的市场响应速度。
总之，产品经理适合存在于多产品、多品牌、多市场的企业中，单一产品和品牌的企业一般没有必要设立独立的产品经理。
什么是根本职责？我认为，根本职责就是：导致产品成功或者失败的策略和方法。
作为产品经理，更多的时候要担负的责任是‘让产品不失败’，这就是产品经理的根本责任。
我个人认为至少有：
（1）根据公司战略制定所负责产品（线）的战略和目标；
（2）根据产品季（年）度情况调整产品战略和目标；
（3）根据公司战略优化产品（线）；
（4）根据产品的市场反馈，为高层提出可决策的各类建议；
（5）制定有效的竞争分析和竞争策略；
（6）对现有产品和新产品进行管理；
（1）竞争对手分析；
（2）产品组合管理；
（3）产品品牌管理；
（4）市场需求管理（商业需求、市场需求、产品需求）；
（5）规划和制定相关的产品策略；
（6）产品所需资源的管理；
（7）制定营销策略（价格、渠道、推广等）；
同时，如果仅从工作内容上来判断一个职位是否是产品经理，肯定是有问题的。
工作内容不具有排他性，而根本职责则具有排他性，所以说，判断一个职位是否是产品经理，要从这个职位的根本职责上来判断，单单依靠工作内容来定义，是不科学的。
因此，我认为：
产品经理被称为什么并不重要，重要的是这个职位是否担负起了一个产品经理根本的职责。”
是否从事产品管理的工作，一定不能从职位名称来定义，而一定要从现实的工作职责来定义。
现在，名不副实的产品经理太多了，滥竽充数的就更多了，还有不少不完整的产品经理，大概估算一下，基本得占到这个人群的95%以上。
但是有一点知道就可以了：产品经理，绝不是对“产品”进行管理，也绝不是天天琢磨着做一个什么不切实际的改变世界的产品出来。
第2问：产品经理应该做些什么
阿泡在前面说到过，一般来说，初试务虚，复试务实，因为初试通常都是HR来完成的，涉及的问题基本都是围绕简历开展的，大致就是三个阶段（请参见第1问），而复试的问题通常就超出了简历的范围，相对来说，针对性会更强，因为面试官极有可能就是你未来的领导，对于他来说，他当然希望能够通过自己自认为不错的眼光来从HR提供的候选人中选择最合适的下属了。
我们面试的原则就是：在HR眼里，要表现出你是最优秀的，在复试负责人眼里，要表现出你是最合适的。
有量化考核的，给你一份考卷，让你回答一大堆问题；有谈话考核的，和你谈几个比较专业的问题，看看你的思路；还有下套考核的，通过面试时一个小的场景来看看你的素质。
唯一的方法就是：以不变应万变，临场发挥，投其所好。
吃饭后会让人疲倦，面对往往能够决定存亡的一关，我是不能在任何一个细节上疏忽的。
2. 让产品经理提供曾经做过的文档
不排除有些公司这样做确实是为了想通过这些文档来了解面试者的技能，但是，阿泡可以负责任地说，大部分这样做的公司其最终的目标肯定不是面试者，而是这些文档。
你可以很直接地告诉这家公司：对不起，我无权向还没有签订劳动协议的公司提供我的任何涉及个人以往工作成果的资料。
“其实产品经理的工作概括起来就是三件事：
1）知道做什么；
2）知道怎么做；
3）让别人去做。”
知道做什么，并不是说你根据公司定义好的工作去做就行了，说实话，那些工作才有多少，这个工作的真正价值在于产品经理要通过自己主动的工作，告诉企业朝哪个方向做才是光明大道，而不是稀里糊涂地把企业引向歧途，或是跟着稀里糊涂的企业使自己走向歧途。
产品规划可不是我们理解的设计一个新产品那么简单，产品规划包括新产品的开发和对现有产品的优化，工作内容就是产品组合，工作目标就是规划出最有市场获利能力的产品组合。
其实在这个工作里，产品经理只需要做三件事：
1）发现问题；
2）找到机会；
3）创新产品。
It's better to do a few things right than a million things half-baked.
做一件正确的事要比做一百万件半拉子的事情更好。
“再来看第二件事情：知道怎么做。
这里面包含两层含义，第一是产品经理要知道自己本职的一些工作怎么做，第二是要知道产品团队的工作怎么做。
再来看第二点，知道产品团队的工作怎么做。
我认为，产品经理在第一点上应该是专才，在第二点上是通才。
因为毕竟一个产品从无到有，所要涉及的环节和人员真是太多了，指望一个产品经理能够对每个业务环节的技能都精通是不现实的，但是作为产品经理必须要了解、最好是熟悉每个业务环节的知识。
向企业和团队说明如何做才能实现第一个工作所制定的战略，同样包括三件事：
1）规划产品路线；
2）设计产品策略；
3）制订年度计划；
战略是一种指导，只有形成可行的方案，指导才是有价值的，战略也才有可能实现。
第3问：产品经理的战术执行
“让别人去做”的真正意义并不是说在这个工作中，产品经理就放羊了，什么都不管不问了，而是说产品经理要知道该做什么，不该做什么。
当产品的个人影响力逐渐小于产品的商业影响力的时候，如果你不能应势而动，就必然会被淘汰。
当产品越来越需要商业化运作的时候，商业运作的实力就成为决定性的因素，而不再是简单的技术实力或是销售实力。
因此，一个技术强的个人或者企业能够做出一个“对路”产品，但是不一定能够做出一个“适销”的产品。
而产品管理就是要保证不但要做出“对路”的产品，还要做出“适销”的产品。
因此，“让别人去做”这个工作就是说执行层面的工作要让业务部门去做，因为他们能够专业地完成这些工作，而对于产品经理来说，在这个阶段，只需要做好三件事情就可以了：
1）方向引导；
2）过程管理；
3）工作指导。
第一件事情就是所有的业务部门都要按照制订出的产品发展计划来做，但是在现实的工作中，走偏甚至走错的情况时有发生，因此，产品经理首先要保证团队工作方向的正确。
也就是要告诉你的团队“做什么”。
第二件事情就是产品经理要对工作的过程进行监控，但是你会说，这个过程这么长，难道处处、时时都要监控吗？当然不是这个意思，实际上，产品经理在这个工作中基本的工作思路就是“卡两头，保中间”。
什么意思呢，就是说产品经理只需要把每个环节的入口和出口控制好就可以了，这就是“卡两头”，对实现的过程只要保证是按照既定规范和流程做的就可以了，这就是“保中间”。
至于业务团队是如何实现的，产品经理完全不需要过多地干预，因为产品经理在这个工作中是“以结果为导向”的。
第三件事情可能许多人会有误解，认为工作指导就是对业务团队的工作指手划脚，这里的工作指导是指对过程中会影响到产品发展的事务的影响。
当然，这种指导通常不带有“权力性”，而是靠流程规范和个人影响来完成的，因此，其成效的好坏在很大程度上依赖于企业流程、规范和执行的成熟与否。
对于业务团队来说，产品经理的这个工作是带有指导和方向性的，而对于高层来说，这个工作则是一种战略方案在业务层面上的执行。
产品经理其实是一个不但横跨职能部门，而且横跨业务领域的职位。
产品经理的工作主要就是战略制定、产品规划、战术执行，这些工作事实上构成了一个产品从无到有到优的完整的过程，对于业务部门来说，这是产品的实现过程，而对于企业来说，这是商业运作的过程，
因此，产品经理应该是既不属于单纯的管理岗，也不属于单纯的营销岗，而是兼具其特点的一个岗位。
产品经理被定义为什么岗位并不重要，关键还是看企业是否真正把产品经理放到了该放的位置上，是否提供给了产品经理施展才华的平台，当然最关键的一点是企业是否从整体上真正意识到了产品经理存在的价值。
如果一个企业对于一种管理思想的认识仅仅是停留在“救命稻草，不行就换”的认识上，那么，这个企业迟早没戏。
其实战术活动总结起来也很简单，三个工作：
1）方向引导；
2）过程管理；
3）工作指导。
阿泡还是想和大家说句心窝子话，先把战术活动搞好再考虑更高层面的工作吧，动脑其实比动手更难的，想做企业的智囊，那是需要时间的。
第4问：产品管理职位的级别都有哪些
矩阵式结构就是职能和业务的二维结构，是目前企业采用比较多的。
其次，在确定了我们要从业务层面来定岗后，接下来的工作就是定责。
产品助理的主要职责包括什么呢？
因为不同企业有不同的要求，我这里仅仅做一个总结：
主要的工作就是协助产品经理开展并完成相关工作，并根据产品经理的安排主动完成一些业务执行层面的工作。
因此，可以看出，产品助理是产品管理岗最初级的职位，虽然是初级职位，但是所要求的工作技能却并不初级，例如许多产品助理都会协助产品经理进行数据收集和分析的工作，这就要求产品助理必须熟悉数据收集的工作思路和基本方法。
因此，产品助理是产品管理岗的业务执行岗。
哈佛教授约翰·科特对于管理和领导这两件事的差异曾有深入的描述：
领导和管理是两个截然不同、又可以互补的行动体系。管理是要应对处理复杂的事务，领导则是要迎战改变。领导可以补强管理，但是不能取代它。企业通过规划与预算、控制并解决问题来进行管理。相对的，领导一个企业则要设定方向、引导人们朝着这个方向前进，并鼓舞他们达成远景。
如果说产品经理的工作更多地是在战术层面的话，那么高级产品经理则更多地是在战略层面。
当然，产品经理和高级产品经理都会涉及我们曾经聊过的战略、规划和执行三大活动，如果简单做个工作比例分配，产品经理在战略、规划和执行工作上的比例大致在2:3:5，而高级产品经理则应该在4:3:3。
有些企业的产品部搞得非常大，把一大堆业务执行部门都归到了产品部下，例如有些软件企业就把设计部作为了产品部的二级部门，有些还把本该属于技术部的测试部也归到产品部下，这样让产品部变得非常臃肿，工作效率大大降低。
总之，产品部作为企业的大脑来说，应该是敏捷高效的，而决不能是脑满肠肥的。
第5问：产品经理的职业发展路线是什么
小贴士：各位男同胞，注意了，当女性请教你问题的时候，没有时间也要挤出时间优先给她们。
据以色列军方统计，在战场上，如果一个女兵受伤，平均会有四个男兵跳出来救助女兵。
SM：就是Sales Management（不是那个SM啊），也就是销售管理。
现代的营销观念通常认为，销售的过程就是以客户为中心的需求满足过程，也就是要求销售人员站在客户的角度去实现商品的交换。
因此，我认为做产品经理的前一阶段职业最好应该是“SM”，因为销售人员处在商品交换的第一线和最终环节，他们面对的是最现实、也最直接的客户
MM：Marketing Management，这就不用多说了，产品经理事实上做的就应该是这个。
刚才说了，销售只不过是市场营销中的一个环节而已，有了在一线工作的经历，有了销售管理的经验，那么一旦成长为产品经理，开始做产品管理的工作，有一点优势是可以肯定的，他们对于市场和客户需求的敏感要更强一些。
这个过程就是Marketing的过程。
产品经理继续往上走，应该是什么呢？我认为无非就是两条路，一是自主创业，二是成为高级职业经理人，例如CEO（或许只能是这样了）。
这就是产品经理的终极职业目标，BM，Bussiness Management，也就是商业管理，或者也可以叫做企业管理（这是国内通行的叫法）。
我更愿意企业把产品管理工作看成是一个储备高级管理人才的途径，而绝非是去负责一个产品那么简单。
微软的鲍尔默，GE的韦尔奇，都是从产品管理岗走上高级领导岗位并最终成为商业领袖
商业组织是社会的一个经济组织，它不是每天和技术打交道的技术组织，也不是每天和人打交道的市场组织，广义上说它是一种经济形态概念，狭义上说它就是我们现在身处的企业，做好一个产品和做好一个公司本质上是一样的，对核心人物的素质要求也是大同小异的，因此，产品经理不应该从工作侧重点来划分，例如现在常见的技术型产品经理、市场型产品经理，本身就是没有充分理解商业组织对产品经理的要求造成的。
阿泡把产品经理的职业生涯分为三个阶段：
1. SM：销售管理阶段
要注意，这里阿泡指的是真正意义上的销售，不是那种推销，sale和sell可是要分清楚的，可惜的是，国内许多sales其实就是sells。
2. MM：营销管理阶段
这其实就是产品管理工作的基础思想了，其实何止是产品管理，整个公司都是基于营销思想来运转的，关于产品管理和市场营销的关系，阿泡就不啰唆了，简单来说，就是方法论和基础思想的关系。
3. BM：商业管理阶段
这应该就是我们的终极职业目标了，无论是做职业经理人，还是自己创业，依赖的都是商业管理的思想和技能，而这个思想和技能的前期准备就是产品管理。
第6问：产品经理的职责都有哪些
因此，写这种东西，一定要全，然后让领导去选择他认为哪些内容是合适的，一定要让领导站在比你更高的角度指导你的工作成果，成全领导、陶冶自己，两全其美。
工作职责定义了产品经理活动的圈子；
工作内容定义了在这个圈子里应该做的事情；
工作关系定义了这个圈子和其他圈子的沟通规范。
但问题是，周扬也不知道招的产品经理到底应该做些什么，没办法，遇到这样没有思路的上级，最好的方法就是让他做选择题，把所有针对产品经理的工作说明都列出来，让他自己去选吧。
第7问：什么样的人适合做产品经理
产品不是开发出来的，而是一点一点规划出来的，技术部门的工作只是把规划出来的产品实现而已，正如我听过一个非常优秀的程序员和我说过的一句话一样，程序不是写出来的，而是调试出来的。一般用户都会认为软件是开发出来的，但是对于产品经理来说，如果也认为是这样，那么这个产品经理就太不合格了。刚才那个小伙子就很坚定地认为是这样的。
“商业是不分传统还是高科技的，商业的目的就是完成市场价值交换，获得收益，你说卖洗发水的和卖软件产品的有什么本质区别吗？肯定没有，仅仅是卖的产品不一样罢了，如果说稍微有点区别的话，仅仅是在一些具体的模式上，比如渠道，你用直销，我就用代理，你主要依赖传统终端，我主要依赖数字分销平台，但无论怎么变，都摆脱不了商业本质的影响，除非你做的是一个公益企业。”
具备以下职业特征和背景的人可以作为公司招聘产品经理的参考条件：
1）有成本意识的：产品经理的工作对于企业来说，其实就两个，一个是为公司省钱，另一个是为公司挣钱，因此，成本意识一定是第一位的，退一万步讲，如果一个产品经理做不到为公司挣钱，那么至少要做到为公司省钱。
2）有销售意识的：这是为公司挣钱的基本意识，好的技术可能会生产出好的产品，但是好的产品可不一定会有好的市场，因此，知道怎么能够让企业用最低的销售成本把产品卖给目标消费者，是产品经理必须要具备的意识和能力。
3）有团队意识的：企业不能把发展寄托到一个人身上，同样，产品的发展也不能仅仅依靠产品经理一个人。
4）有全局意识的：为什么我不太赞成太年轻的人做产品经理，很简单，大部分缺乏全局意识，搞不清自己和团队的关系，搞不清团队和企业的关系，搞不清自己的产品和其他产品的关系，还没到市场上和竞争对手厮杀的时候，内部就已经起内讧了。
5）不会抱怨的：压力太大而自己的能力无法达到的时候，剩下的就是抱怨了，作为一个负责产品商业运作的人，面临的压力可不仅仅是产品能否如期上市，业绩指标能否按时完成这样的阶段压力，事实上，在整个过程中，产品经理面对的就是一个压力：如何把公司提供给你的资源运作好，让企业的投资是有回报的。
6）动不动就说自己理想的：人为理想而活，但前提是只有先‘活’才有可能‘实现理想’。尤其作为一个产品经理，不要动不动就说自己要创造一种更好的模式，动不动就说自己要做一个改变市场甚至是世界的产品。
7）不喜欢加班的：偶尔的加班很正常，但是偶尔的不加班就不正常了。如果一个产品在规划出来后，还需要经常加班，那么，很大的责任是在产品经理身上，看是不是自己定的目标超出了企业给你的资源数量和自己的把控能力，如果是，赶快调整，千万别等。产品经理不是赌徒，看到形势不好的时候，赶快收手，不要想着继续投入能够有翻盘的机会。
8）在别人说话的时候注意听的：一些产品经理总喜欢滔滔不绝地讲，而从来不习惯于真诚认真地听。
郭姐，刚才面试的时候你没发现，你每次说完自己的问题，那个小伙子总是要先告诉你，‘你的某某观点是不正确的’，这样的性格搞研究可以，需要精益求精嘛，但是做产品经理就不行了，产品经理需要的是纳众家之长，采百家之意，因此，产品经理的耳朵要比嘴更重要，毕竟产品经理要依赖一个团队来实现自己既定的目标。
这是一个态度问题，更是一个能力问题。
从8个方面来考察吧：
1）有成本意识的。
2）有销售意识的。
3）有团队意识的。
4）有全局意识的。
5）不会抱怨的。
6）不夸夸其谈的。
7）不喜欢加班的。
8）在别人说话的时候注意听的。
第8问：产品经理的人才模型
经理对他说了一句：你的这些想法太幼稚了。
于是，第二天，刘宇就提交了离职报告，原因很简单：作为一个领导，你可以否定我的能力，但绝不能否定我的态度。
因此，一个人的能力可以通过培养提高，但是一个人的态度往往很难改变。
具体来说，有5个方面：
个人修养
创新能力
沟通协调能力
自我管理能力
工作压力承受能力
产品经理的工作具有两个特点：
1）权责不对等；
2）时刻依靠团队。
这就是自我管理能力，简单地说，就是要求产品经理“该想的想，该说的说，该做的做”。
阿泡认为，产品经理需要具备的管理知识重点应该包括：
战略管理知识
项目管理知识
时间管理知识
团队管理知识
主要包括：
制订项目计划
评估项目风险
争取项目资源
管理项目团队
协调项目问题
控制项目进度
有两个最重要的概念：效率和效果。
核心能力包括：
产品需求管理
产品项目管理
新产品管理
产品生命周期管理
产品规范管理
大致说来，分为三类共十四项。
1. 个人素养
1）个人修养
2）创新能力
3）沟通协调能力
4）自我管理能力
5）工作压力承受能力
2. 管理知识
1）战略管理知识
2）团队管理知识
3）时间管理知识
4）项目管理知识
3. 核心能力
1）产品需求管理
2）产品项目管理
3）新产品管理
4）产品生命周期管理
5）产品规范管理
第9问：产品经理的知识结构是什么
对于领导来说，当你需要激励员工完成某个目标的时候，千万记住，目标完成后一定要兑现自己的承诺，赏罚分明，这也是评判领导者是否合格的标准之一，否则就别指望下属会死心塌地地卖命了。
最后一个原因就是中国企业在某种程度上不太自信，尤其在高科技产业，几乎一边倒地迷信国外的东西，企业本身缺乏实事求是，因地制宜的态度。
我继续说道：“在管理领域，中国的企业应该借鉴国外的先进经验，但是绝对不能照搬和模仿，抛弃了管理的根本意义。”
我调整了一下嗓子，“要知道，管理的根本意义不在于‘学到了多少’，而在于‘实践了多少’！”
现在许多公司都在讲要建立和谐的工作关系，什么是和谐的工作关系？我觉得很简单，就是十六个字：求真务实，求同存异，互信互敬，风雨同舟。
第10问：产品经理是“通”才还是“专”才
“通才”还是“专才”，这本来就不应该是一个对立的关系，正如物理中的“光的波粒二相性”一样，这个世界上并不是绝对的“是”和“不是”的关系，关键在于找到我们理解这个问题的基点。
总之一句话，所有有助于实现产品目的的知识，产品经理都需要了解。
这句话的重点在于“目的”，产品的目的是什么？不就是到市场上实现交换，一方面用户通过交换，获得使用价值，另一方面，企业通过交换，获得经济价值。
产品经理应该在哪个方面“专”呢？
技术层面，销售方面，渠道方面，还是产品设计、规划方面的知识呢？都不是，以上说到的这些都是“通”的知识范畴，产品经理要“专”的知识应该是“产品管理”方面的知识。
在以前的公司，我还曾经看到一个产品经理有时间的时候就抱着一本《程序员入门》的书在看，我很同情他，一个毫无技术背景的人读这样一本书，简直是要了亲命了。
做事一定要扬长避短，而千万不要取长补短。
3. 以偏概全
IT的产品经理多以技术转型为主，FMCG的多以销售转型为主，不可否认，有这样的职业背景对做产品经理是有很大益处的，但是同样必须承认，技术、销售眼中的产品和产品经理眼中的产品不完全一样，产品经理眼中的产品是最大范围的定义。
产品经理的“通”只是方法和过程，“专”才是方向和目的。
产品经理的“通”应该是业务知识上的要求，“专”则是职位专业上的要求。
产品经理应该是既“通”又“专”的真正复合型的人才。
第11问：产品助理应该做些什么
作为一个产品助理，在业务上最为核心的工作就是：数据整理工作。
第12问：产品经理应该知道的产品战略图
但无论怎么来表现，阿泡觉得至少得体现出四个方面的信息：
1）产品线信息；
2）产品生命周期阶段信息；
3）产品组合信息；
4）产品信息。
因为这四种信息就是产品经理开展工作的基础。
第13问：产品管理有行业特殊性吗
刘宇这个人什么都好，就是想什么说什么，如果不说出来，比扣他一个月的工资还难受。
再看周扬，脸“唰”地一下就红了，本来嘛，按照现在他对产品管理的认识，糊弄一下比他还外行的外行还行，但是一旦和多少做过一些产品管理工作的人来聊，分晓立现，不遇到问题还好，一旦遇到问题，周扬肯定是应付不过来的。
这个时候，产品部副经理的一个职责就该体现了：协助部门领导解决部门出现的问题。
现在周扬出现了问题，当然就需要我来协助解决了。
在我眼里，产品经理所处的行业只有两类：能赢利的和不能赢利的。
“第一步：找到市场上有哪些需要满足的需求；第二步：刘宇说的，规划出能够满足市场需求的产品；第三步：也是最关键的一步，用企业提供的产品去满足我们认为需要满足的需求，实现最终的价值交换，完成赢利的过程。”
某天，你对公司老大说：我规划了一个非常优秀，非常精美，但是不是用来挣钱的产品，老大，你看咱们做不做。
我觉得只要是智商在80以上的老总，都会义无反顾地让你一直走，别往两边看，走出公司大门，然后哪凉快就去哪。
但是，我们都忘记了一个判断事物的原则：普遍共识的并不代表是正确的，普遍看到的并不代表就是事实。
许多企业一方面给产品经理大讲产品管理的重要性，产品经理的价值所在，另一方面却把产品经理放到尴尬的位置上，去做一些无足轻重、可有可无的工作。
没有错，存在的肯定是有其存在的原因的，但是正如刚才我说的，许多时候，看到的并不一定是真相，共识的并不一定是真理，同理，存在的也不一定是我们要坚持的。
因此说：
1）无论是哪个行业，产品经理的根本工作目的是一样的：都是为了给企业规划出有持续赢利能力的产品。
2）无论是哪个行业，产品经理的本质工作内容都是一样的：都是为了既要给企业挣钱，也要给企业省钱，开源节流。
3）无论是哪个行业，产品经理的工作流程都是一样的：都要先知道市场要什么，然后规划出能够满足市场需求的产品，再拿这个产品去满足市场，实现价值交换。
第14问：产品经理是否有行业性限制
为什么最终会是他胜出呢？
刘宇耸耸肩，“当然不会了，刚才阿泡说了，商业运作能力是一种职业能力，是属于商业管理层面的，你难道没看出来吗，阿泡刚才说的鲍尔默难道不是在用卖洗发水的方法卖软件吗？一切商业的东西都是一样的，无论是知识还是技能，就像MBA，你见过有分行业的MBA吗？肯定没有，因为企业管理的本质在哪个行业都是一样的。”
我说，上网查查不就行了吗？
他嘲笑道，亏你还是产品经理呢，难道你不知道有句话吗：一个不会站柜台的产品经理永远成不了一个好的产品经理。
产品经理天天窝在办公室里，还指望能做出好的产品？做梦吧。
第15问：技术人员如何转型为产品经理
因此，对于那些一直从事技术工作，但是现在有了转型意愿的朋友们来说，先要搞清楚一点：自己是因为暂时的工作压力而产生的倦怠，还是这种情绪已经持续了相当长的一段时间，甚至是从一开始就非常厌倦技术工作，只不过是为了谋生而已，和阿泡初入职场时一样。
我就遇到过许多岗位转了，但是思维没转，结果在具体工作中依然用惯性思维思考问题，最后不但现在的工作没做好，而且连原来的工作也无法继续从事的情况。
现在来看，有两类岗位是产品经理最大的来源：市场和研发。
这是因为在阿泡看来，市场转型要比研发转型的优势多得多，毕竟产品经理是一个marketing的岗位。
而研发转型在科技型企业比较多一些，他们最大的优势就是具有一定的技术背景，而这在科技型企业中通常都是要求具备的。
但是，毕竟这只是优势之一，甚至都不能说是关键性的优势，因此，对于要从技术岗转型为产品经理的朋友来说，阿泡总结了一个五步走。
1）了解自己是否真的不适合做技术工作。
2）全面了解产品经理的工作，评估自己是否真的对这个工作有兴趣。
3）岗位要转，首先是思维要转，要从懂“产品”转到懂“业务”。
4）了解公司产品管理体系架构，了解公司产品管理工作所涉及的方法。
5）从实践中获取第一手的市场
业务信息，真正开始由“产品”思维转到“业务”思维。
第16问：产品管理的工作流程是什么
如果说“完成”了，那好，请拿出工作成果来。
如果说“没完成”，那好，请说明合理的理由。但是这里各位一定要记住，任何理由对于老大的决心来说都是苍白和无力的，最终只会得出一个结论：此人能力有限，绝不可提拔重用。
这就到考验产品经理临场应急能力的时候了。
“我先做了一个构思，正好和您沟通一下我的思路，如果思路没有问题，我就把它细化出来，这样可以提高效率，避免因为沟通不到位而造成的时间浪费。”
这样说的好处在于，说明我确实下了功夫做了这个工作，只不过是暂时没有形成文档，思路已经有了，现在需要和您沟通确认一下，目的是为了节省时间，提高效率。
这是因为工作流的设计肯定要涉及以下几个方面：
1）工作内容
2）工作执行人
3）工作输入
4）工作输出
“首先，你说输入的是需求，太笼统了，从工作流的角度来看，一个阶段的输入都是上一个阶段成果的输出，而这种成果必然需要一个介质去承载，那么，我问你，要输入的需求的介质是什么？或者说，是什么对既定的需求进行记录？”
2016-07-29
我得意地说：“MRD，市场需求文档，关于这个文档就不解释了，这里只说明一下PRD的输入是MRD，输出不能简单地说是可交付的产品，同样是一个文档，就是产品验收文档。”
在一个规范的流程里，应该包括：
1）工作阶段；2）工作内容；3）工作方法/工具；4）工作成果；5）工作关系。
在阿泡看来，产品管理流程包括了3大活动，11个阶段，37项工作，具体内容接下来会一一讲到，大家稍安勿躁。
第17问：产品管理工作的文档管理
我一直认为小娟很细心，但是有时候就是想问题太简单，这次的表现又印证了我的想法，她也不想想，如果真是这么简单，我这么聪明的人会问吗？嘿嘿，当然了，不排除那些故弄玄虚之辈，但是我阿泡绝不是那样的人。
所以文档的核心作用就是：记录介质、过程推动和抽象体现。
这是因为文档兼有规范定义与合约的双重功能，这样，整个产品管理过程都会由统一规范的文档推动，而非规范性文档和口头协议显然没法做到，因此，我们必须要靠文档，而不是口头来开展工作。
“我把文档分为三种类型。
流程类：这类文档在过程中占大多数，在具体的过程中起推动流程的作用，是顺序化的文档，例如市场需求文档（MRD）。
控制类：这类文档不多，但是很重要，其作用就是公司产品战略的具体体现，从名字也可以看出，这类文档是对某个产品项目甚至某个产品的发展起方向性和指导性的文档，例如年度产品计划。
决策类：这类文档是‘点文档’，在项目过程的某个点上起到‘决定性’的作用，这类文档本身是没有太多意义的，只是对这个决策点进行记录，例如产品立项文档。
产品管理文档，就是产品管理工作流程的唯一线索。
1. 文档的作用
1）记录介质；
2）过程推动；
3）抽象体现。
2. 文档的类型
1）流程类；
2）控制类；
3）决策类。
3. 文档的规范
1）文档模板规范；
2）文档编号规范；
3）文档存取规范；
4）文档撰写规范；
5）文档级别规范。
第18问：产品经理必须要了解的26个文档
不过这个问题是在公司问的，问的又是关于工作的问题，并且问的还是我这个所谓的部门副经理，更重要的是，这个问题想必是周扬提醒小娟来问的，表面看是下属问上级，本质则是上级问我这个下级。
文档之间都是有一定的关系的。
例如，PRD是基于MRD完成的，同时又要为接下来的产品验收文档提供基础，这就是文档承上启下的作用。
第19问：产品管理部归于何处
其实我心里还是挺惦记的，毕竟产品经理的真正价值不是体现在懂多少产品管理知识上，而是体现在能否管理好一个现实的产品上，所以还是想尽快进入正式的工作状态。
还是那句话，有人舍得死，我就舍得埋，老大都把脑袋别在裤腰带上了，我也不能显得太衰了。
例如，如果你看到一家公司的管理团队中大部分人都是技术背景，就可以知道这家公司是典型的靠技术起家的技术型公司，并且直到现在也是如此，甚至技术部门就是公司内唯一的强势部门，那么，作为这家公司的产品经理，你就必须要面对这种强势部门带给你的各种影响。
用户购买产品的过程，其实就是用户心理不断变化的过程，而这个变化过程所反映出来的信息，对用户来说是问题，对我们来说就是需求。
高层如果没有决心、信心和耐心，产品管理实施的最终结果要么是失败，要么是变味，但总之都是利益再分配后的折中结果。
第20问：产品部和业务部门的利益之争
周扬说了，改革的本质其实就是对现有利益的重新分配，因此，产品部作为即将要分其他部门利益的部门来说，在第一次交锋之后，自然而然就开始成为各个业务部门的众矢之的。
国家一直说，不仅要把改革这块蛋糕做大，更要做好，其含义就是要处理好改革利益分配的关系，其实古往今来，无论是国内还是国外，所有未成功的改革最终都失败于利益分配关系的不协调。
在公司内就形成了两种利益派别之争：
1）元老派和少壮派之争。
2）管理权和业务权之争。
事实上，这两种利益之争通常都是缠绕在一起的，我作为新建立的产品部的成员，对此深有体会。
作为产品经理，如何才能处理好自己和其他业务部门同事的关系？
1）不偏不倚；
2）不折不扣。
什么是不偏不倚？很简单，就是一个原则：实事求是。只有做到了实事求是，才可能做到不偏不倚。
“我来回答你这个问题。”周扬说，“这和和稀泥，当和事老是有根本不同的，和稀泥是没有原则的感性妥协，具体来说就是这种行为最终协调的是部门之间的利益，而阿泡所说的则是基于原则的理性判断，具体来说这种行为最终要解决的是公司投入和产出的平衡关系，让投入产出比最合理。是这个意思吧，阿泡？”
战场上不允许有犯错的机会，同样，市场上也是如此，成功来源于不折不扣的执行，而失败则往往来源于一个折扣接着又一个折扣的工作。
“精神鼓励和资源支持！但是这些都要基于权力之外的，否则，我们首先就坏了不偏不倚的规矩。”
产品部和业务部门的利益之争，说到底和个人之间没有任何关系，完全就是两个欲望能否极大表现的原因。
1）表现欲
2）支配欲
产品经理不想参与任何利益层面的纷争，只想把自己的事情做好，真的！
第21问：产品经理的权力之争
老大们的思维多少都是带有发散和跳跃性的，他会把任何问题在任何时间以任何形式抛给你。
但是，我个人的观点是，规范制度可以快速制定和实施，但企业文化则需要长年累月的传播，前者犹如泰山压顶，后者则需要润物细无声。”
制度规范的建设和实施，并且能够起到效果，缺乏必要权力的保障是不行的。
1）目标的完成基于团队的工作；
2）团队的工作基于制度和规范；
3）制度和规范基于必要的权力。
赋予产品经理权力可能要比不赋予权力出现更糟的结果。
一个人拥有足够资源可以富甲天下，一个人拥有足够权力可以独霸一方，但是如果一个人既拥有足够的资源，又拥有足够的权力，但却缺乏必要的自我控制力，那么结果可能就是无与伦比的破坏力了。
“我觉得他的意思是，产品经理可以被赋予一定的权力，但是需要解决两个问题：1）管什么？2）怎么管？
第22问：现有产品的三种发展战略
此时此刻，我终于明白了一件事，什么北京时间、格林威治时间，统统都得以老大时间为准，老大说现在是几点就是几点。
“很简单，关键就是我们这些产品经理要知道，市场上到底有多少人真正需要我们的产品！否则，我们真的没有办法说服自己，我们到底为什么做这个产品。”
比如本问所提到的三种战略：维持、重生和退出。
第23问：产品管理和项目管理有何区别和联系
产品可以理解为是一个只知道开始点而不知道结束点的特殊项目，而项目则是推动产品不断发展的一个又一个具体的环节和阶段。”
项目是产品整体发展过程中的最小构成单位。
产品整体发展过程决定产品经理的工作视角，产品的具体阶段决定产品经理的工作内容，具体的项目决定产品经理的工作焦点。
简单一句话：产品从过程上看，其实就是由一个项目加一个项目组成的。
有一句诠释产品管理和项目管理关系的话，我觉得很有意思：
产品管理是靠“脑袋”工作，项目管理是靠“双手”工作。
这句话的意思其实就是：产品管理相对于项目管理，是制订方向、设计方案、确定计划的过程，项目管理相对于产品管理而言，则是依照方向、方案和计划执行的过程。
或者我们可以这样说，产品经理是运筹帷幄的“帅”，项目经理是独当一面的“将”，虽然分工不同，但唯有紧密配合和互相支持才能无往不胜，但是，“将”要胜任“帅”的工作，除了具备勇往直前、奋勇作战的执行能力外，更重要的是要具备筹划谋略、决胜千里的智慧。
项目是什么？6个标准：（1）一次性；（2）独特性；（3）目标的确定性；（4）活动的整体性；（5）组织的临时性和开放性；（6）成果的不可挽回性。
第24问：产品部和业务部门是什么关系
过了一会儿，周扬抬起头说道：“亮仔，你忘了昨天我对你说的，我们要从市场、客户、竞争者和自身四个方面来做全面评估吗，你这个方案只涉及对自身产品的评估，并且还不全面，除了评估产品本身外，还要从市场占有率、销量和收入上来评估！”
我们知道，企业在商业运作过程中，其实就是围绕以下四类信息做出决策的。
1）II：industry information，产业信息。
2）MI：market information，市场信息。
3）BI：business information，商业信息。
4）RI：requirements information，需求信息。
“你的意思是说，产品部就是一个公司内负责汇集各类和市场、产品、客户有关的信息，并基于这些信息做出评估和方案，为老大们提供决策建议的部门？”
归根结底，产品部和其他部门就好比鱼和水，产品部的生存离不开各个部门的支持，而产品部的工作则是为了让各个部门工作的更好，是互相支持，相辅相成的关系。
第25问：产品经理应该具有的几个工作态度
“什么？”亮仔斜着头问道。
“不卑不亢，不骄不傲，顾全大局，以理服人。”
首先我们肯定是要顾全大局的，这么说吧，公司内任何一个人在业务上都可以只考虑自己所在部门的小利益，但是唯有产品经理不行，产品经理考虑的永远是公司和业务的整体利益，因为产品经理的工作特点决定了我们的工作眼光不可能放在业务的某个焦点上，而是要基于业务的整体发展，只有业务做好，产品经理才可能有成绩。
什么是正当的理由？很简单，不夹杂任何私人因素和强权在内的理由就是正当理由。
周扬插话道：“亮仔，明白了吧，做产品经理和做开发是完全不一样的，首先是工作态度和方式上要有一个根本性的转变，有时候不能太一根筋儿了，很多时候需要灵活一点，但是一定是基于原则的灵活，阿泡，还有什么经验，继续说说，让亮仔加强一下。”
现在公司之间的竞争，说白了，就是拼资源。产品是什么？其实就是公司资源的最终载体，因此，作为产品经理，如果对公司的资源缺乏一个实事求是的认识，不能实事求是地去根据实际情况来管理产品，那你带给公司的将是毁灭性的打击。
在产品团队中，产品经理不是最聪明的人，最聪明的人在你的团队中，要去发现这些聪明的人，聪明的想法。
拥有一个海纳天下的心，你不但能做出优秀的产品，更能让你成为一个团队中最值得尊敬的人。
第26问：产品管理，产品策划，产品设计
其实我觉得，面试的关键点其实就是最初的五分钟，你的言谈举止，表达的内容，以及对待面试的态度在五分钟之内就已经影响了面试官的决定。
小谢，记住，产品管理是商业层面的，产品策划是产品层面的，产品设计是工艺层面的。
各位做产品策划的朋友千万别骂阿泡啊，我并不是说产品策划不能成为产品经理，而是想让这些有转岗意愿的朋友了解，产品策划虽然具备一些产品管理的职责，区别还是很大的。
就如同一个是开发商，一个是工程队，是，我们可以说都是搞房地产的，但这两者根本就是两回事嘛，前者玩的是资本和脑力，后者玩的是技术和体力。
比如要盖一栋楼房，至少需要三种角色：开发方、设计方和施工方。
产品经理就如同开发方，提出项目，说明要求，控制资源，控制进度等，这些工作并不直接针对楼房本身，但是会起到促进或者影响的作用。
产品策划就如同施工方，要根据设计好的图纸去进行施工，并且要在不同的阶段执行不同的工作，例如，在建造楼体的时候，就需要建筑人员，在进行内部装修的时候，就需要装修人员。
产品设计就如同设计方，他们会根据开发方的要求，对楼房本身进行合理的设计，尽力满足开发方的要求。
或者说得理论一些：
产品管理是商业层面的，产品策划是产品层面的，产品设计是工艺层面的。
第27问：产品经理的技术之痛
“从我个人来说，我是倾向于第一种观点的，我现在越来越感觉一个产品的成功，绝不仅仅是你技术好就可以了。影响产品成功的因素太多了，其实比尔·盖茨之所以拉鲍尔默入伙，就是微软遇到了发展瓶颈，什么呢，就是如何从一个技术导向型公司向一个市场导向型公司转变（这其实也是许多中国技术型公司现在面临的问题），因此，微软一定要有一个懂商业运作和管理的人来领导。其实说白了，卖软件和卖洗发水有什么本质区
别吗？没有，都必须遵守市场的游戏规则和商业模式。
“我个人觉得，单说‘需要’或者‘不需要’都有些绝对，咱们现实点说，其实我觉得这隐含着两个问题：
1）产品经理是否需要技术背景？
2）产品经理需要什么样的技术背景？
第一点是对这个问题的定性，第二点则是对这个问题的定量。
原因很简单，就是这些产品经理对于产品的理解往往陷入了单纯的技术考虑当中，而忽视了产品其实是公司综合资源的产物。
技术是实现产品的手段，但却不是实现价值交换的手段，产品能否完成交换，依赖的因素很多。
但是，无论是强调技术的影响，还是强调销售的影响，我觉得都是顾此失彼的片面认识，产品的成功一定是基于各种因素的综合作用的。
2）产品经理自己的错误认识造成的。
许多产品经理总是认为不懂技术就无法和研发部门沟通，无法和研发部门沟通，不可能设计出具有技术可行性的产品，但是，他们都陷入了一个误区，那就是：产品经理要设计的是什么产品？首先不是技术是否可行的产品，而是商业是否可行的产品。
客户需要一个能最好解决他现实问题的产品，企业需要一个能持续获利的产品，产品经理需要一个能证明其商业思路的产品，但无论如何，一个不痛不痒、无关紧要、自娱自乐的产品肯定是毫无价值的。
第28问：产品经理应该如何学习
1）TAG：Trend Analysis Group，可以翻译成“趋势分析小组”。TAG主要是实现产品部和其他业务部门进行交流的。
说白了，TAG是基于外部交流的，甚至可以延伸到合作伙伴、客户等层面，PMG是基于内部交流的，现在咱们产品经理少，以后多起来，PMG的价值就更大了。
第29问：产品经理如何提升自己的知识
其实，像经管或者工具类的书，写得再好也只是一个指导，一个参考，产品经理最好的知识提升途径，我个人认为还是不断地实践和交流，尤其像咱们国内，本来这方面的书就少，大部分质量不高，首选的提升途径就是实践。
同理，亮仔，你现在成了产品经理，以后研发部就要根据你完成的PRD来开发产品了，如果你都不知道真正的客户是谁，客户想要什么，你能完成一份有指导意义的PRD吗？
先来看原则，原则就是一切以实战和实际需要为学习的出发点，企业希望你在哪方面出彩，你就优先学习这方面的知识，然后再逐步弥补其他的。
步骤呢？总结了三个基础知识点，这是阿泡认为应该优先掌握的产品管理的知识。
第一点：要了解市场和竞争者。
第二点：在了解了市场信息和竞争信息后，接下来要做的就是了解客户信息。
第三点：了解自身信息，也就是要了解咱们这样的产品都是如何从无到有到优走下来的。
第30问：产品经理都有哪些类型
就如同手指有长有短，产品经理也是分类型的，阿泡总结了一下，分三种：
1）协调型产品经理；2）指导型产品经理；3）领袖型产品经理。
其实阿泡要强调的核心是：无论是企业还是个人，都要找到最适合自己的，千万不要出现大材小用，或者小材大用的情况。
这对企业不公平，对个人也不公平。
第31问：产品经理应该扮演的几种角色
“哼，你别忘了，产品经理要支持各个业务部门的工作，要处理的各种关系也很多，怎么才能处理好这些关系？一句话：产品经理要学会扮演多种角色才行。不光是对外关系，对内也是如此，你处理不好关系，怎么能做好产品管理的工作？”
他们说其实有5页PPT就够了，我们只关心产品要卖给谁，产品有什么特点，比竞争对手的产品好在哪里，目标客户会问什么问题，我们如何应答，其他的如何构想这个产品的，产品的功能有哪些，他们根本不关心。”
一个好的产品经理，一定是一个好的产品培训讲师，因为你懂产品，但是不一定懂你的听众他们到底想要什么。
如何才能说服你的公司来投入资源做这个产品呢？一方面除了你要有足够的数据和分析作为支持，另一方面，或许是更重要的，就是你要坚信你做的这个产品是真正有价值的，是真正能够为公司带来福音的，当然，这种信心和信念是建立在第一点上的，否则就成了空想。”
如何在feature和function之间转换，因为市场关注的是feature，而研发关注的是function。”
“尽扯，刘宇的意思简单来说，就是产品经理对于市场人员来说，就是技术人员，对于技术人员来说，就是市场人员，产品经理要扮演这样一种业务沟通者的角色。”
对于自己的上级，我们要用客观科学的依据来说服他们支持我们的想法，对于自己的平级，我们要用切实可行的目标来让他们相信我们的理想，对于自己的下级，我们要用清晰明确的规划让他们来实现我们的理想，对于自己的客户，我们要用贴近对方的真心来让他们相信我们是真正想他们之所想。
产品经理就是一个培训师，用自己分析得出的客观的依据、详实的说明以及坚定的信心来让每一个产品团队中的伙伴明白我们的产品目标到底是什么。
第32问：企业如何确定需要什么样的产品经理
感叹完，亮仔又继续说道：“然后扬哥继续说，作为业务部门，我们现在的主要工作不是去继续追究谁的责任，而是应该共同商量出一个方案，看如何能够尽量弥补这件事情，把损失挽回到最小。你们想，话都说到这份上了，王胖子能不给这个面子吗？于是，我们就商量出了一个方案。”
“企业如何来评估自己需要什么样的产品经理呢？我觉得可以从9个方面来评估。
1）战略性工作：企业要考虑是否需要产品经理参与到各类战略的规划工作中，对于产品经理来说，要关注的战略大致可以分为四个级别：企业战略、产品线战略、产品战略和营销战略。
2）规划性工作：企业要考虑自己对产品经理在这方面的工作有多大的期望，对于产品经理来说，规划工作主要包括三个级别：产品路线、产品策略、产品年度计划。
3）战术性工作：企业要考虑自己对产品经理在这方面的工作有多少的期望，因为这个工作涉及的工作比较多，通常周期也比较长，理论上说都是应该产品经理参与的，但是事实上却有些差异，就看公司是如何对待的了，对于产品经理来说，战术工作主要包括五个阶段：概念化阶段，图纸化阶段，技术化阶段，商品化阶段，市场化阶段。
4）事务性工作：除了上面提到的三大类工作外，还有一类是临时性、零散性的工作，这类工作不可避免，不可预知，因此，公司要考虑你期望的产品经理是否需要在这些工作上有多少关注。
这四个指标是从产品经理的工作
“5）产品团队控制力：企业要考虑自己对产品经理在对产品团队的控制力上有多大的期望，例如说有些公司就不要求产品经理带队伍，自然就没有很强的期望了。
6）产品团队影响力：因为产品经理是没有直接管理团队的权力的，主要是靠个人的影响力，因此，企业要考虑对此的期望有多大。
这两点是从产品经理的工作关系来评估的。
7）业务信息管理：企业要考虑是否需要产品经理对业务所涉及的各类信息进行管理，因为，在产品管理的过程中，涉及的很多信息很多，是否需要，需要多少，企业要考虑清楚。
这一点是从产品经理的业务流程上来评估的。
8）业务内容涉及：企业是否需要产品经理涉及产品管理工作的全部内容，例如需求管理、产品规划、产品品牌管理，产品生命周期管理等。
这一点是从产品经理的工作内容上来评估的。
9）个人魅力：企业是否期望产品经理最终是基于个人魅力开展工作。
这一点是从产品经理的个人素养来评估的。
针对这9个指标，企业可以对每一个指标做出‘强、中、弱’这种倾向性的评估。
第33问：产品经理应该如何考核
“这几天，我也在网上的一些专业网站咨询了一些产品经理，请他们给我一些建议，他们的建议是：产品经理是一个费力不讨好，需要良好心态才能做好的职位，因为这是一个典型的‘成功是产品团队的，而失败则是个人的’岗位，如果没有一个良好的心态，恐怕很难承受这种心理落差，尤其是对于许多年轻的产品经理来说。”
“小谢，你肯定知道产品经理工作的一个最基本原则，那就是：产品经理是通过别人来产生绩效的。”周扬说道。
“为什么会有这样一个原则呢？除了是由产品管理这个工作本身的特点造成的，还有一个很关键的因素就是绩效对于产品经理来说，在很大程度上并不是一成不变的，在不同的阶段，产品经理的关注目标不一样，那么，阶段考核目标也不一样，即使是最终的考核目标，也不会像销售部门那样用一个单一的指标来考核，毕竟产品经理关注的是产品的成长和企业的发展，而不仅仅是一个短期内的业绩指标。”
“阿泡的这个比喻其实很形象，总之一句话，作为产品经理，其阶段性的目标不同，那么需要关注的焦点也不同，从而绩效目标也不同，但是，所有的这些都是为了产品的良性成长和企业的稳健发展，对于不了解这个过程的人来说，他们只会看到研发、销售这些传统的、大家熟悉的部门在具体阶段起到的作用，而幕后的英雄，产品经理可能会被他们的光环所遮盖。”
一个根本原则就是：既要能保证产品经理为企业完成短期绩效，又要能保证产品经理本身有一个长期的职业发展。
我们把考核的内容分为硬性指标、中性指标和软性指标。
考核的原则就是，企业需要从不同的方面来进行考核，可以分为三点：
1）分阶段进行考核
2）分类型进行考核
3）分目标进行考核
而考核的指标，则也需要从三个方面来考虑。
1. 硬性指标（财务指标），考核点有两个：
1）销售量
2）利润率”
2. 中性指标（市场指标），考核点有四个：
1）上市成功率
2）市场占有率
3）顾客满意率
4）企业满意率
3. 软性指标（态度指标），考核点有10个：
克尽职守；配合意识；主观能动；学习意识；发展愿望；遵守规范；职业素养；自我管理；沟通能力；效率意识。
第34问：如何做竞争对手情报分析
刘宇笑笑，“你说的那些从竞争对手的定义来说，只不过是直接竞争对手而已，作为产品经理，要关注的可不仅仅是直接竞争对手啊。”
要做竞争对手情报分析，首先得搞清楚你的竞争者都有哪些。
大致说来，可以分为五类：
1）直接竞争。
2）品类竞争。
3）替代性竞争。
4）预算性竞争。
5）组织竞争。
在确定了竞争者之后，接下来的才是一步一步地开展情报分析工作。
第一步：找到自己的竞争对手。
第二步：确定情报数据来源。
第三步：构建谍报网。
第四步：确定竞争情报内容。
第五步：收集情报并进行分析。
在这五步中，第一步是工作的基础，第二步是工作的前提，第三步是工作的途径，第四步是工作的方向，第五步是工作的结果。
情报分析工作就如同寻找钻石，需要将几百上千吨的矿石反复淘洗筛选，寻找出最后那一块或几块钻石，
并且还要判断出这是真钻石还是假钻石。
第35问：产品经理和企业的创新战略
韩老大点点头，“你说得没错，对于企业来说，无市场价值的创新就是无效的创新。”
有句话说得好：产品无非就是加加减减的过程。
其实从创新的角度来看，加加减减的过程就是创新的过程。
1）企业的产品创新以是否有市场价值（是否有市场需求）、是否能够促进赢利为基础；2）产品创新要从商业层面来考虑，而不仅仅是把眼光放到技术层面；3）创新其实是一种对市场细节的把握。”
大体说来，中国中小型企业需要走一条符合自己实际的创新之路。
1）企业应该基于什么来进行产品创新？
阿泡的建议是应该基于是否有市场价值（是否有市场需求），是否能够促进赢利为创新出发点。
2）如何建立一种全员的，而不仅仅是研发层面的产品创新机制？
阿泡的建议是创新应该是基于商业层面的，而不只是技术层面的，商业的创新包括经营思路上的、营销层面上的，以及技术实现上的。
3）对于中小型企业，应该具体如何做？
阿泡的建议是创新本身就是一种对市场细节的把握，而不是片面去追求成为技术上的领导者或标准的制定者，这个目标是国家战略和大企业的战略，不是我们这些中小型企业应该去追求的，我们需要的是通过产品管理来让市场和企业创新战略形成一致。
第36问：如何确定我们的竞争者
我一般使用两种方法来确定竞争对手：
第一种：内部确定法；
第二种：客户确定法。
第37问：用户认知的产品到底是什么
“产品经理工作的本质是什么？其实很简单，就是寻求客户和企业之间的平衡。其实产品经理所有的工作都是围绕这个展开的，比方说，客户永远希望有物美价廉的产品，而企业则希望有能够多多赢利的产品，这就是一对矛盾，是吧？”
“因此，产品经理就要知道如何协调这种矛盾，既要让客户获得物美价廉的产品，又要保证企业有必要的赢利，那么产品经理的工作就是既要知道客户所认为的物美价廉的产品是什么标准，又要知道企业所需的赢利底线是什么，然后基于这两个点去做相应的工作。”
“我说这个的意思就是告诉你，对于产品经理来说，要理解产品经理眼中的产品是什么，同样需要从客户和企业两个角度来理解，因为客户所认识的产品和企业所关注的产品是有区别的。对于产品经理来说，我们要更好地满足客户，就必须知道他们认为哪些因素是产品的构成要素，同样，我们要为企业更好地做出产品，也必须知道企业的哪些要素构成了产品。”
但有一点需要产品经理注意的是，品牌的作用有时候会超出产品本身，因此，现在有不少企业都忽视产品作为品牌基础的因素，而一味通过各种手段来进行单纯的品牌炒作，别忘了，品牌的基石永远是产品，脱离了产品而去谈品牌，只能是空中楼阁。”
“没错，就是要亲自体验一下产品本身到底是什么情况。其实，这里准确地说，不应该称为产品，而应该称为产品‘介质’。”
一台电视机，一台电脑，一辆汽车，甚至就是这样一个水杯，都是所谓的‘产品介质’。”
“介质就是承载某种信息的物质，两个关键词，一个是承载某种信息，另一个就是物质。也就是说，对于企业来说，产品介质，第一，必须是可感知的，这是基础；第二，这种可感知的物质必须要反映出企业对产品，或者是企业本身的一些信息出来，这是目的。”
产品经理不是经济学家，也不是什么营销理论专家，而是为企业的利润目标，市场目标担当责任的人，因此，我们必须从最现实的角度来看待到底什么才是我们要管理的产品。
要从最为关键的两个方面来看待产品，这两个方面就是：从用户的角度和从企业的角度。
四点：
1）产品介质：承载着用户对产品质量的关注。
2）产品服务：承载着用户对产品承诺的信任。
3）产品品牌：承载着用户对产品的心理归属。
4）产品标识：使以上三点有机地结合在一起。
想清楚用户都会在这四点上有什么样的期望，你就知道应该提供给用户一个什么样的产品了。
第38问：企业认知的产品到底是什么
我继续说道：“我先来总结一下为什么这七点是企业需要考虑的产品因素。
需求（Requirements）：让企业知道市场需要什么样的产品。
定位（Position）：让企业知道谁最终会买产品。
特征（Features）：让企业知道做什么样与众不同的产品。
技术（Technology）：让企业知道能做出什么样的产品。
功能（Functions）：让企业知道做出了什么样的产品。
价格（Price）：让企业知道消费者会花多少钱来买产品。
渠道（Place）：让企业知道消费者会如何来买产品。
这七点是什么呢？就是企业用来规划产品的条件和要素，这七点在产品经理这里，最终形成的是什么呢？就是产品策略。
市场和需求对任何人来说都是公平的，接下来怎么做呢？就是明确自己的定位，有两个方面，一方面是知道我们能不能做这个市场，另一方面是知道我们要做给谁，也就是目标用户要明确。
“定义不敢说啊，反正产品经理管理产品，就是从这两个方面来考虑的，一方面要知道消费者关注什么，另一方面要知道企业关注什么，只要把这两个方面都想清楚了，能够很好地结合起来，做产品才会得心应手，如果你每天只是盯在功能、性能、UI、UE上面，充其量也就是能把产品的‘介质’做好。
其实就是一句话：从用户角度来看，介质是产品的基础，服务是产品的内容，品牌是产品的灵魂，同一标识是产品的线索；从企业角度来看，产品不是简单的基于需求的技术实现，而是企业综合资源的市场载体和价值体现。
第39问：产品经理如何来看待需求
一个人如果想真正做出一些成绩，对于和阿泡一样的普通人来说，唯一的方法只能是选中一个领域精耕细作，并且还要主动。
需求就是：用户希望满足或者改善自己产品体验的各种心理的集合。”
UE满足的是用户对产品操作流程的需求，属于设计领域。
PE满足的是用户获得并使用产品的全部流程的需求，属于营销领域。”
“因为对‘产品’的认识决定了产品经理工作的广度，对‘需求’的认识决定了产品经理工作的深度。”
第40问：产品经理的问题矩阵表
“我想就是企业要关注的是如何提供解决问题的最好方法，而不是提供给用户一个完美的产品。”
“你的意思也就是说，我们在做产品规划的时候，要从问题→思路（产品）→需求（特征）→利益这四个角度来考虑
1）问题：市场上存在哪些现实的问题，这些问题对我们都意味着什么。
2）方案（思路）：基于这些问题，我们可以为市场提供什么样与众不同的解决现实问题的方案。
3）需求（特征）：在我们的方案中，着力于满足哪些有价值的需求，对产品有什么意义。
4）利益：消费者通过使用我们的方案能够从中获得什么样的利益，这种利益不一定是直接经济上的，可能是节省了消费者的时间成本，也可能是增加了消费者的机会成本。
因此，作为一个产品经理，在做需求工作的时候，一定不要只把眼光放到需求本身上，要再深入想一想，是什么问题导致用户具有这样的需求，为什么现有的产品（包含替代品）不能很好地解决用户的问题，如何做才能比现有产品做得更好。
第41问：新产品的发展思路有哪些
“首先，我们要知道什么是新产品，其实对于大部分的企业来说，所谓新产品只是一种改善或者改良，那种具有划时代的，开天辟地性质的新产品是很少的，咱们这里谈的新产品还是以第一种为主。”
“第二，咱们还需要明确一点的是，现在许多企业、许多产品经理对新产品的发展有一种片面的认识，认为新产品就是基于产品本身的一种发展。”
“其实原因很简单，新产品的发展思路完全可以从产品本身、目标市场、目标客户这三个方面来考虑。”
“产品改善：投入小，短期收益相对较高，但是不够持久，不建议产品经理作为常态的发展思路，这只能说是一种取巧之策，谈不上是战略，只能是一种战术手段而已。
产品延伸：投入较大，周期长，短期收益可能较小，但是从长远来看，收益还是可观的，可以作为一种常态思路，但是需要深思熟虑。
品牌延伸：投入最大，但是属于一种收益最为客观的形式，因此，品牌延伸不仅仅是一种产品战略，更是一种企业发展战略了。
市场延伸：投入相对较大，收益也比较大，但是周期比较长，毕竟是要把现有产品卖到新兴市场里，不可预知的因素也是最多的，因此风险也较大，前期要做的调研工作需要很长的时间。
客户延伸：投入相对较小，但是收益并不小，只是需要花点工夫把新的目标客户定位准确才行，否则一旦客户的交集不断扩大，到最后，可能连你自己都分不清你的目标客户到底是谁了。
大致说来，新产品的发展思路分为三类共五种。
1. 基于产品本身的发展：
1）产品改善
2）产品延伸
2. 基于目标市场的发展：
1）品牌延伸
2）市场延伸
3. 基于目标客户的发展：
客户延伸
第43问：产品经理为什么要基于市场导向管理产品
“尽力满足的原则是没有错的，但尽力满足的最大风险就是到最后有可能成了无原则地‘迎合’用户的要求了。”
周扬看亮仔说完了，对刘宇说道：“这就是告诉我们，对于用户提出的要求，我们必须要有清醒的认识，不能无原则地迎合用户，用户可以影响我们的产品方向，但不能决定我们的产品方向，作为产品经理，一定要有自己明确的想法。”
是我以前在做产品策划的时候，公司有一个原则，就是：要引导用户使用我们的产品。
我觉得对于用户，我们要占据主动权，不能让用户牵着我们的鼻子走。”
第一种情况：如果需要教育用户，并且能够把这个成本转移到用户身上而用户无法拒绝，那么去做没有问题；第二种情况：如果需要教育用户，但是这个成本无法转移到用户身上，同时企业自身又能承担，那么去做没有问题；第三种情况：如果你的产品根本就是非常成熟的，是大家非常熟悉的产品，那么还有必要去教育用户吗？
1）以客户为导向的产品管理思路：这个说法没错，但是容易发生偏差，为什么呢？除了刚才说到的可能会出现无原则地‘迎合’用户的风险外，还有一个主要的原因是客户并不是市场的全部，我们如果只是基于客户去考虑产品，那么很容易看得不够全面。
2）以自我为导向的产品管理思路：这其实就是我们通常说的‘以销售为导向’的产品管理思路，简单来说，就是完全基于企业自身来考虑产品，不太关注甚至根本不去关注客户到底要什么，认为只要通过一系列的销售手段就能把产品卖出去。
所谓引导用户，如果做不好，就容易成为以自我为导向的思路。
3）以竞争者为导向的产品管理思路：是指企业的一切产品发展的思路完全跟着竞争者走，竞争者做什么，自己的企业就做什么，竞争者怎么做，自己的企业也就怎么做。
那么，是否有一种适合于大部分企业的通用管理思路呢？有的，那就是：
以市场为导向的产品管理流程。
原因很简单，就是上面提到的四种因素决定的。对于大部分企业来说，在一个纯市场化的环境中，只有充分了解市场、客户、竞争者和自身，才能最全面地评估出我们的产品应该如何发展。
第44问：产品经理如何制订自己的产品战略
因此简单来说，产品经理和企业战略就是一种‘承上启下’的关系，‘承上’
是指产品经理要为自己的上一级战略提供决策依据，‘启下’是指产品经理要为自己的下一级战略提供决策指导，就是这么一种关系。”
对于企业战略，产品经理其实就是两个工作：
1）把握；
2）支持。
第45问：如何建立快速可执行的产品管理体系
怎么办？其实并没有好的办法，期望仅仅通过权力实施只能是得不偿失，因为权力只能让人从表面上服从，而无法从心理上认同。现在看来，唯一有效的办法就是凭产品部的工作实力和业绩来说话，因为这是一个靠实力赢得生存空间的世界，国家如此，企业如此，个人也如此。
从我的经验来说，这个思路还是有的。
在我的思路中有两个关键词：一个是“快速”，一个是“可执行”。
一个就是让企业能够在短时间内建立自己的产品管理体系，另一个就是告诉企业，这个产品管理体系是具有可操作性的，而不只是写在纸面上的文字。
分四个环节来实施吧。
第一个环节，确定企业的产品战略：这个环节明确企业一旦建立产品管理体系后，产品部要做什么。
第二个环节，确定企业的内外资源：这个环节明确企业一旦建立产品管理体系后，产品部能做什么。
第三个环节，确定上下游部门的工作联系：这个环节明确企业一旦建立产品管理体系后，产品部要如何去做。
第四个环节，确定部门内部的规范和流程：这个环节明确企业一旦建立产品管理体系后，通过什么内部机制来保证产品部的工作。
第46问：如何从体制上保证产品管理体系的正常运转
这种问题怎么回答才算合适呢？尤其是当对象是公司老大的时候？这里给大家一个建议，就是如果遇到这样的问题，一定不要用大篇理论的东西来讲，老大是不喜欢听下属给他们讲理论的，这里一定要去讲故事，然后把自己对这个故事的想法说出来，让老大自己去品味和体会。
一个体系能否正常并高效运转，我认为涉及三个方面的因素：
1）运转体制；
2）流程模型；
3）从业人员。
打个比方，如果把体系比做一部汽车，那么运转体制就是这部车行驶的路面，流程模型就是这部车的构架，从业人员就是这部车的司机。
可以看出，无论是哪个原因，都存在一个同样的问题，就是：职责不明、权力不定，利益不享。
重新寻求解决方案，很可能会出现新的风险并直接影响到进度。研发经理和我在沟通无果的情况下，分别上报给各自的领导，继续沟通无果，最后只能上报到副总裁那里进行协商。
最终的结果是，副总要求产品部门按照研发经理的建议进行工作，私下却对产品总监和我说，只要能把产品做完就行了，用什么方法是次要的。
我后来就想，如果是这样，那还不如随时遇到问题随时解决呢，何必制定那么多的规范和方案呢？
周扬听完，笑着说：“胳膊拗不过大腿，也难为产品部了。”
我也笑笑，继续说道：“事实就是这样，在一些公司，无论你是否愿意，都必须承认公司内必定存在一个或者多个强势部门，至于是哪个部门占据强势，很简单，看公司核心业务部门的一把手是谁即可。
同时我们也知道，产品部一般情况下是在公司有一定规模的情况下才会设立，刚起步的公司不是说没有产品部，而是产品部的职能被分解到了团队成员中。
如果公司的总经理、负责市场的副总及下属部门的中层都是市场出身，那么，整个公司的强势部门必然是市场部门，同样，公司是否是技术部门强势，以此判断即可。
而产品部门呢，如刚才所说的，通常只是公司规模化后才去设立的部门，如果不是给予特别的照顾，是很难在短期内发展成核心部门的。
我又看了一眼韩老大，他放下笔，头微抬，明显是在思考我刚才说的话，其实我知道，我提到的这种情况就现实地发生在他的公司里。
我见他没有说什么，于是继续说道：“我个人认为，造成这种情况的原因主要有二：
1）惯性思维（历史原因）。
这种惯性思维存在于高层、中层及许多普通员工中。
最典型的表现就是‘是技术实现了产品，是销售实现了利润’，而产品经理，只不过是在为这些部门提供支持而已，甚至有些部门认为，产品部就是一个可有可无，类似鸡肋的部门，我们这些部门完全可以做产品部的工作。
不可否认，在公司的初创阶段，首要的目标是‘生存’，是把产品做出来，然后卖出去，因此，在那个阶段，研发和销售力量的强弱直接决定了企业能否生存下去，但是随着企业逐步的发展，形成规模，生存的需要转变为‘持久发展’，这个时候，企业就需要一些能够为企业提供长久发展动力的人加入进来，这些人就是产品经理。
但是，当这些人加入进来后，企业中传统的业务部门因为自身惯性思维不能在短期内改变，因此，对于产品部门没有足够的认识，尤其是在老员工居多的企业，对于产品部的认识通常是忽视、轻视，甚至蔑视。
这种惯性思维会存在于自上而下、有着传统影响力的部门里，上至高层，下至基层员工。可以想象，当产品部和这些传统强势部门发生冲突的时候，公司通常的做法是‘丢卒保车’，丢掉产品部，保护传统部门的情绪，对于决策层来说，作出这样的决定，无非两点：
一就是传统的上下级感情；二就是产品部的作用不能直接显现，今天得罪了例如销售这样的部门，影响到了销售部门的整体情绪，很可能明天我们必须承认，在国内的许多企业中，尤其是许多从小企业逐步发展起来的企业中，其一把手绝对都是经验丰富的人物，其对产品和市场的感觉绝非一般员工能够相比的。
但是，也正是因为这种对经验的极度自信，使他们对数据的作用不够重视。
他们会想，做一份市场分析报告，肯定是要花费大量的时间、人力和财力的，但是报告是否正确，只能放到市场上去检验，这样，成功和失败的几率都是50%，如果成功了还好，如果失败了呢，那投入不就打水漂了，但是我的经验是没成本的，相比而言，还是这种方法性价比最高。
前者多是因为成本的考虑，而后者多是因为个人自我感觉良好造成的，但无论是什么原因，如果遇到了一言堂，那么，产品管理体系中的规范和流程的结果必然就是被束之高阁
我认为，体制对产品管理体系的影响就是这四个方面，总结起来，就是：
1）责权利的不清晰；
2）强势部门的影响；
3）决策的一言堂；
4）近视的用人制度。
第47问：产品经理如何实现高效的战术活动
IOD，是Input/Output Document的缩写，意为“输入/输出文档”。
应用IOD时的原则是：在合适的阶段，用合适的文档记录合适的信息，并传递给合适的人。
阿泡所建议的这个模型包含6个思想：
1）产品战略思想
2）产品需求思想
3）产品成本思想
4）产品评审思想
5）产品IOD思想
6）产品回溯思想
设计模型的思路是具有广泛性的，大家在实际的工作中，如果遇到类似的情况，完全可以按照这个思路来做：
1）确定模型价值
2）确定模型要素
3）确定模型构成
4）确定模型操作
第48问：三线五段模型中的“五段”是什么
因此，产品经理有一点非常忌讳的就是，在具体的业务执行过程中，一定不要过多地干涉业务部门的具体工作。
大家可以把“五段”理解成是5个阶段，也可以理解成是5个任务。
这个“五段”就构成了完成战术活动的一个完整的流程。
1）概念化阶段：确定最终的产品概念。
2）图纸化阶段：定义产品的最终规格。
3）技术化阶段：完成符合规格的可交付物。
4）商品化阶段：完成可交付物的商品化。
5）市场化阶段：实现市场的价值交换。
6个字：卡两头，保中间。
卡两头，简单说，就是卡好输入
和输出这两端的成果就行了，保中间，简单说，就是控制好战术活动每个阶段的节奏和方向就可以了。
第49问：三线五段模型中的“三线”是什么
比方说，在技术化阶段，肯定会先建立一个开发计划，然后交给研发部门作为工作的指导，“周扬，你是研发的大拿，又曾经是研发部的领导，你说，如果你让一个下属建立这样一个计划，你最关注哪些内容？”
周扬楞了一下，然后习惯性地从口袋里拿出烟，点上一支抽了起来。
过了一会儿，他说道：“如果是一份开发计划，我最关注的就是三点：1）要做什么；2）需要什么资源去做；3）时间安排。”
我点点头，说道：“没错，其实一份计划，最关键的莫过于这三点。”
项目管理说到底，无非就是追求‘质量、成本、进度’，一个计划对于项目经理来说，是执行计划的过程，同样，对于产品经理来说，就是制订这个计划的过程，因此，一个计划对于项目经理来说，有三个指标需要平衡，同样，对于产品经理来说，也有三个指标需要平衡。”
“什么？”
“需求、信息、成本！”我赶紧利索地吐出六个字。
1）产品管理的“成本”目标是为了保障项目管理的“进度”目标；
2）产品管理的“信息”目标是为了保障项目管理的“成本”目标；
3）产品管理的“需求”目标是为了保障项目管理的“质量”目标。
事实也是如此，我们花在不可预估上的沟通成本增加，那么，项目进度通常会减缓；同样，沟通成本减少，项目进度通常会加快。
这个图的意思就是说：在其他指标不变的情况下，需求增加，项目质量通常会减少；需求减少，项目质量通常会增加。”
在产品管理所追求的三个目标里，应该是这样一种关系：
信息质量是保障、产品需求是内容、控制成本是目标。
就是：通过对信息质量的控制，来保证需求能够始终如一，从而降低隐性成本，实现按时按质按量地完成。”
三种影响：
1）假设产品管理中的“信息”和“成本”线不变，“需求数量”增加（减少），那么，最终的阶段成果的质量就会相应地减少（增加）；
2）假设产品管理中的“信息”和“需求”线不变，“隐性成本”增加（减少），那么，最终的阶段成果的进度就会减缓（加快）；
3）假设产品管理中的“需求”和“成本”线不变，“信息质量”增加（减少），那么，最终的阶段成果的成本就会减少（增加）。
第50问：常见的产品管理模式都有哪些
1）立：找到理论依据来说明产品管理的本质是什么。
2）释：基于本质来说明产品管理的现实意义是什么。
3）述：基于现实意义来引申出现代的产品管理应该是什么。
4）析：通过事实来证明现代的产品管理的模式应该是什么。
同时呢，我还不能用正例来证明，因为我举一个正例，他就可以举一个反例，这样就会陷入无休止的争论中，因此，我只能基于他的事实来证明他的认识是错误的。
国内许多的企业在没有了解产品管理本质的情况下就实施产品管理，能不出问题吗？这就如同一个人学开车，连油门、刹车、离合的作用都没搞清楚就上车，能不出事吗？”
大家肯定知道，有一家很大很著名，资源也极为丰富的IT企业，前年开通了一个C2C平台，直到现在是要人气没人气，要流量没流量，要收入没收入，要市场份额没市场份额，似乎就是摆在那里告诉世人，看，我也能够做这样一个平台。
记住，做产品不是斗气，不是让人看着好看，更不是为了显示自己的财力。
这种形式对于企业来说，最大的特点就是企业、部门、个人无法形成一个共识的资源分配机制，因为绩效的产生依靠的是企业资源的投入，企业如此，部门绩效，个人绩效也是如此，大家都为了小团体绩效的好看必然会争夺企业有限的资源，而使资源无法得到合理配置。
绩效本身是个好东西，但是一旦只以绩效为考量指标，往往会出现问题。
产品管理是一种思想，但是基于这种思想所表现出来的体系模式却不会只是一种。
大致说来，可以分为三种：
1）项目型产品管理；
2）产品型产品管理；
3）绩效型产品管理。
这三种体系模式各有各的特点，至于说哪个最好，完全在于企业如何去看待。
第51问：产品管理到底是在管什么
1）形成内部竞争，通过内部竞争淘汰没有竞争力的产品。
2）通过内部竞争使企业内的资源得到优化，使资源的利用效能尽可能大，产生的效益尽可能多。
3）为了实现以上目标，要给每个产品找一个全权负责人，根本职责就是让自己负责的产品活下去。”
宝洁提出了‘找一个专门的人负责某个产品的主要工作，并且对这个产品担负根本的职责，而销售则把主要的精力放到销售工作上。这样的人就被称为产品（品牌）经理’。
因此，通过对宝洁产品管理模式的分析，我们可以进一步清晰地看出：
1）目的：保证企业资源得到足够利用，不被浪费，把有限的企业资源投入到最有价值的产品上去。
2）方法：通过企业产品内部竞争，淘汰无竞争力的产品。
3）形式：选拨一个专门的人来负责某个产品，这样的人通常被称为‘没有权利的小CEO
宝洁的产品管理模式本质上就是企业资源优化的过程，而产品经理本质上管的其实不是‘产品’，而是‘企业的资源’，产品其实只是企业资源的市场载体而已。”周扬听到这里，若有所思地说道。
人、财、物只是对企业资源的一种形象理解，事实上，在复杂的市场环境中，一个产品最终能否在市场上成功，所要依赖的资源已经远远超出人、财、物的范畴。
我们更多地是挖到了宝洁模式的第一层：内部多品牌竞争。
因此，宝洁的模式也被简单地形容为品牌管理或者产品管理。
但是，阿泡抽时间又挖了两层：
内部竞争的目的是什么，毫无疑问，其实就是优化企业资源，使企业资源得到最有效的利用。
这还不是最根本的目的，最根本的目的还是为了让企业的产品构成更加合理，每一个留下来的产品更具活力。
因此，我们可以看出，宝洁的模式其实很简单：
1）目的：保证企业资源得到足够利用，不被浪费，把有限的企业资源投入到最有价值的产品上去，让产品活力更强。
2）方法：通过企业产品内部竞争，淘汰无竞争力的产品。
3）形式：选拔一个专门的人来负责某个产品，这样的人通常被称为产品（品牌）经理。
第52问：产品管理架构都有哪些形式
不能再默不作声了，于是就说道：“我在几家公司待过，基本上都是这种部门制的架构，这种架构应该是国内最为普遍的一种形式了。产品部不管隶属于某个部门（最常见的应该是隶属于市场部或者技术部）或是和其他部门（隶属于某个业务副总）平行，从本质上来看，都是部门制。”
在部门制结构下，产品经理就是一个‘带领产品团队工作的旗手’，不但要进入到产品团队中，还要身先士卒，统观一切，但是还不能忘了自己的旗手角色，旗帜走到哪里，团队跟到哪里，或许正是因为这个原因，这种结构是目前国内企业采用最多的一种形式。
而阿泡说的独立产品经理制，产品经理就是总经理的‘特派员’，实行的是‘垂直管理’的模式，并且对产品经理的个人能力要求也非常高，担负着对上参谋、对下指挥的双重职责，国内企业采用得之所以比较少，一方面是因为这种结构对于企业来说，风险较大，另一方面，能够胜任这种结构的国内产品经理确实是少之又少。我理解得应该没有错吧？”
或者可以这样理解，目前国内许多企业所谓的产品管理，仅仅是把它当成了一项业务工作而已，这完全是对产品管理的肤浅认识。
阿泡根据自己的经验大致总结了两大类。
1. 部门产品管理架构
这是目前最常见，也是使用最多的一种形式，无论是以产品部的形式还是事业部的形式出现，其本质都是部门制的。
在这种架构之下，其实还可以根据企业的业务特点继续分为三种，阿泡在这里简单讲一下。
1）以市场为中心的部门制架构：如果一个企业是一种多市场的形态，那么可以采用这种形式，例如金融类这种以提供各类服务的企业。
2）以产品为中心的部门制架构：如果一个企业是一种多产品的形态，那么可以采用这种形式，这是我们比较熟悉的，大部分生产型企业都是这种架构，例如IT、FMCG、制造型企业等。
3）以职能为中心的部门制架构：如果你的产品和市场都比较单一，并且运作流程也非常简单，那么这种形式可能更适合于你的企业。
2. 垂管制的产品管理架构
这种架构形式在国内比较少见，原因就是文中所提到的，对企业和个人的要求都非常高。但是我相信，再过上几年，这种形式或许就会在许多中国的企业内推广开来。
第53问：产品管理如何让中国的企业活下去
一个成功的产品经理不但能引领产品的方向，而且要引领企业的方向。
中国大部分的企业都有什么样的资源特点呢？
三个：
1）资源拥有数量的匮乏。
2）资源运作能力的欠缺。
3）资源运作效率的低下。
1）内忧：资源增长速度远远低于垄断型企业。
2）外患：在国际市场上缺乏主导权、话语权、定价权和谈判权。
第54问：适合中国企业的产品管理模式是什么
那如何才能活下去呢？我个人认为，无非就是两点。
1）让自己多获取。
2）让自己少损失。
前者是为了开源，后者是为了节流。
因此，可以预见的是，即将出现的应该是：基于企业资源的产品管理模式。
我给他起了个名字，叫‘资源型产品管理’，英文缩写RPM（Resources Product Management）。”
我们预测企业的未来，根本上就是要预测企业资源未来的发展特点，一共有三个：
1）资源会越来越少。
2）资源会越来越集中。
3）资源会越来越流向有价值的企业。
第55问：基于RPM的产品经理应该做什么
我们的企业得到的是：
理论的多过实践的；
会说的多过会做的；
指导的多过实操的；
忽悠的多过实干的。
问题是八个，但是对于企业来说，目的其实只有一个，就是告诉企业：
把资源投入到哪个市场中，可以使风险尽可能低，投入尽可能少，但是收益的持续性会尽可能长。
如何有效地把获得的资源合理地分配给相关的部门。
保证资源能够在合理的预算下分配给各业务部门。
因此，对于企业资源来说，产品经理除了要做到‘心中有数’，还要做到‘心安理得’，无论是部门还是个人的资源预算，你自己心里都要非常清楚。
通过对已分配资源的优化，使资源朝着有利于交换价值最大化的市场流转。
为什么我这里用优化而不是调整呢？原因很简单，调整是1+1=2，而优化是1+1>2，当然了，优化中也一定包含了调整的过程，但这绝不是目的。”
“那么，也就是说，在RPM下，产品经理就是三个根本性的工作，我总结一下。
1）做好企业的管家：资源的管理；
2）做好部门的向导：资源的分配；
3）做好高层的参谋：资源的优化。”
第56问：RPM如何让企业资源效果倍增
企业能否在市场竞争中生存下来，关键不在于你手里有多少资源，而在于在特定的时间空间里，你能够运用的资源有多少。
进行一次军事打击和进行一次产品竞争其实是一样的，都是按照以下的流程开展的：
1）制定打击目标（企业叫设立目标）：也就是要搞清楚这次行动的目的是什么，是从肉体上彻底消灭敌人，还是消耗他们的资源，或是打垮他们的战斗意志。
2）战场形势评估（企业叫市场分析）：主要是充分了解敌方、友方以及战场的综合信息，并根据信息制订相应的策略。
3）作战方案制定（企业叫制订计划）：主要是根据战场信息制订出多种作战方案（通常会有多种方案），并由决策层和相关部门共同进行评估，并最终决定采用哪套方案。
4）作战资源准备（企业叫确定资源）：主要是根据制订的作战方案准备相应的武器装备、调动部队、部署任务以及进行沙盘演练。
5）执行打击任务（企业叫营销组合）：主要是各部门依照作战方案执行相应的作战任务，然后完成整个打击任务。
6）评估打击效果（企业叫市场评估）：主要是对打击后的效果进行评估，看哪里是教训，哪里是经验，然后形成报告存档，并作为下次类似任务的参考。
首先来看，C4I指的是什么。
四个C分别指的是：
Command（指挥）；
Control（控制）；
Communication（通信）；
Computer（计算机）。
一个I指的是：
Information（信息）。
那么，C4I的根本作用是什么呢？
一句话就可以说明：在信息化的条件下统一信息平台（输入、处理、输出），让每一个相关部门实现信息无差异化的协作。”
不过，有三个地方需要强调一下：
1）企业能否在市场竞争中生存下来，关键不在于你手里有多少资
源，而在于在特定的时间空间里，你能够运用的资源有多少。
2）市场和企业的发展，要求我们每个人都必须在统一的平台下扮演多样的角色。
3）一个单位资源可以发挥出以往多个资源的效果，这就是资源倍增的最直接表现。
第57问：如何构建我们的RPM
他继续说道：“你今天说到的那个C4I和RPM的关系，我理解C4I就是一种建设思想，而RPM是基于C4I之上的一种具体模式，是不是这样呢？”
他赶忙说：“或者换种说法，如果公司基于C4I的思想来构建RPM，那么，这个RPM里应该包括哪些组成部分呢？”
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