**视组织为系统(系统思维)
传统组织观:
水平组织观:
优点: 让各部门协调合作
清楚看到工作如何经由跨职能的流程来完成
绩效改进的最大机会点就在职能接口处
**绩效3层面:组织,流程,岗位
改变视角:
组织---骨架
流程---肌肉
岗位---细胞---对应每个员工
对绩效3层面的认识和理解是分析组织的基础
**绩效9变量
**组织层
- 目标管理
- 绩效管理:包括定期获取日常客户反馈,沿目标体系所定义的测评维度跟踪实际绩效,向相应子系统反馈绩效信息
- 资源管理:平衡配置整个系统中的人员,设备及预算。资源配置必须保证组织中的每个职能均能实现预定目标
- 接口管理:确保跨职能的"空白地带"得到管理
**流程层
流程目标
职能的存在意义,在于满足内部或者外部需求
直接与外部客户接触的流程,其目标应该由组织目标以及客户需求而导出,
内部流程目标应由内部客户需求驱动。
例子:安装流程对任何安装公司都很重要
销售部的绩效不仅要看销售业绩,还要要包括其成员向安装部门所提供的安装说明质量
流程设计
流程应该是路径流畅,直达目标的。
流程管理
- 目标管理
- 绩效管理
- 资源管理
- 接口管理
**岗位层
- 绩效说明:任职者是否了解所要求的产出以及应当达到的工作标准
- 任务支持:任职者有足够的资源,清晰的指令和任务优先序,以及合理的岗位职责吗?
- 结果:任职者会得到实现岗位目标的奖励吗
- 反馈:任职者知道自己能否实现目标吗?
- 技能和知识:任职者是否具有必要的技能
**组织层探析
了解一个组织运作的最好方法:将它视为一个自适应系统
组织层面的目标就是战略
组织目标是一项声明,一组有效的组织目标应包括:
- 组织价值
- 客户需求
- 财务预期及非财务预期
- 每一产品族及市场的目标
- 建立与强化各项竞争优势的期望值
**为了分析绩效,要将传统的组织结构图变成公司职能关系图
优点:
- 理解工作是如何完成的
- 识别组织上的断点(缺失的,不必要的,不明确的)
- 建立能够消除断点的职能关系
- 评估对人员重新分组,重新建立汇报层级关系
要思考的点:
- 是否有关职能都已到位?
- 是否所有只能都是必要的?
- 当前职能间的投入产出流是否恰当?
- 组织的正式架构能否支持战略,能否强化系统效率?
上图的断点:
- 营销没有参与到销售预测中
- 营销未与驻地销售相关联
- 营销未通过市场调研来识别需求
- 没有提供客户服务的职能
- 磁盘订单在交付生产前,必须完成销售和财务的公文旅行
- 由财务来完成生产预测
每一项输入与输出之间,都是流程
**什么是流程?
业务流程是指设定好的一些列步骤
主流程:对组织外部而言所谓的产品与服务
支持类流程:其产品不为外部客户所见,但却是有效管理生意所不可或缺的。
管理类流程： 涵盖了管理人员用以支持业务流程的行为的流程
例子:
流程可视为一条价值链,通过其对产品/服务的生产,交付过程的贡献来实现增值
**
流程是主流程还是支持流程?
此流程有存在的意义吗?
流程如何优化?
**流程目标
流程目标有3个来源:
- 组织的目标
- 客户需求
- 标杆企业(向优秀的公司学习)
当前流程(is)和未来态(should)流程是流程改进项目的核心步骤