1992年，詹姆斯沃迈克在旷世之作《改变世界的机器》中将丰田生产方式命名为精益。
1996年，作者在续篇《精益思想》中，将其体系总结为精益思想五原则：确定客户价值（Customer value）、识别价值流（Value stream mapping）、价值流动（Value flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。
沃迈克之外，有不同的研究者对丰田体系进行研究，汇总如下（详解参见文尾小课程）：
然而，沃迈克的精益思想五原则更多是在生产力领域。然而，生产力加上生产关系，才能更好地描述一个企业。
拓展到生产关系领域，我们需要给生产关系增加第6个原则：收益共享。
在普遍的企业当中，员工无法知道自己的努力和回报之间的明确的因果关系，因而无法全身心地投入，由此造成的浪费远胜于有形的浪费。优秀企业与一般企业的差距即是一部分的证明。
我们看下从前几期的企业案例中能有些什么样的学习：
【公司研究】东芝倒塌实录：核电梦碎、财报造假、掌门人内斗：我们看到没有共同目标和没有共识的内斗带来的恶果。
公司研究：不担心工资的胖东来：我们看到一心为员工着想带来的积极后果。
公司研究：迪卡侬的自主管理（访谈与体验两篇）：我们看到让员工自己管理加薪带来的企业与个人成长。
公司研究：理想与现实 - VALVE新员工手册：我们看到高回报和同事评价带来的价值。
VALVE的评估制度如下：
每一个项目/产品小组都要为自己的组员进行评估。（我们不会让员工对自己进行评估，因此将小组拆散成几个小部分，每一个小部分的人对除自己之外的其他人进行评估。）这一评估分为以下四项指标：
⒈技能等级/技术能力
你所解决的那类问题有多难，又多有价值？你遇到的问题有多重要？你对解决某一种难度问题是否有独一无二的本领（公司范围内？行业范围内？），例如绘画、设计、写作或者音乐等等？
⒉产量/输出
你输出过多少可行的、有价值的、完成度高的产品（不一定要发售）？海量的加班加点与你的产量无关，恰恰相反，这倒是与效率低下挂上了钩。我们更鼓励你在保持工作与生活的平衡的基础上，充分利用办公室的时间来完成工作，而不是被时间牵着鼻子走。
⒊小组贡献度
你对项目进展进展、招聘、团结队友、优化工作流程或者为别人编写工具方面的东线有多少？往往当你在为小组做贡献时，要与你自己的个人贡献度做出权衡。站出来扮演带头人的角色会为你的小组贡献度加分。不过成为头儿不一定会提高你的综合评价。因为这个角色谁都会时不时去扮演一下。
⒋产品贡献度
你在你的核心能力以外的贡献如何？你的工作对产品有多重要？你对纠正工作优先度有多少影响？有多少资源能和别人交换？你能预测客户对我们正在做出的决定会有何反响吗？在游戏发售前做一个合格的测试者或者挑出很多Bug都属于产品贡献度范畴。
凭借这些指标和基于它们的综合评价，公司会明确给出“这就是你的价值”的评价。这些指标给你为公司做贡献提供了多种方式。
好的利益共享制度应该是怎样的呢？
在努力和回报之间建立可见的因果关系，这是要解决的核心问题。#让员工满意
以第一条为基础，建立高绩效的文化，追求更高更快更好。#高绩效的文化
再进一步关联到创造价值的目标。#让客户喜悦
剩下的就是用科学方法做进一步的落实。整个体系可以公开，让所有人参与打磨这个体系。#全员参与打磨体系
建立产品线和产品团队，作为核算的基本单元。
不同角色之间的分成，例如销售和开发之间，可以按经验制定，并不断优化。采用市场化机制，甚至可以有不同角色之间的流动。
部门之间的核算可以参考阿米巴方法。
支持性的公共角色的核算，可以按经验制定，并不断优化。
基本工资对应能力，要有完整清晰的岗位和级别定义。
奖金主要用同事评估。
OKR、平衡记分卡都可参考使用。
以上是一些基本的想法。您有什么好的提议呢？欢迎评论探讨。您的一点想法，都有可能带来蝴蝶效应的积极变化，特别是在连接无处不在和更便利的今天。