一、背景
目前大部分主体的绩效考核方向不明确，有的只是为了考核而考核，那么绩效是什么？
打A（超出预期）和打D（低于预期）似乎并没有多大的影响，绩效的成绩浮动对岗薪似乎也不痛不痒，考核结果的体现似乎也只是一个形式化的流程。
二、绩效和管理
绩效不是管理的流程，绩效是一个成长的过程。
绩效需要持续地去实施调整和宣导其中的价值，并且培养相应的属性：
假如每位成员初始70分/月，A为卓越、B为优秀、C为符合预期、D为低于预期；达到A、B评分等级可相应得到不同比例的绩效奖励，并且需要另外综合考虑名额限制
- 代码review/月2次：合格不加不减、有bug-5、有突破（使用过新的设计模式、算 法或实现方式等）+5
- 任务完成度/周（工作安排合理并且饱和的前提下）：正常完成不加不减、有bug-5、 无bug并且提前至少1天完成+5、效率较低的情况综合考虑-5或者不加不减
- 内部技术分享/月2次：正常完成不加不减、完成度较低-5、超纲完成+5
- 上线情况：正常上线不加不减、上线内容准备不完整有遗漏-5、完成自己任务后高度配 合其他成员上线+5
- 线上重大bug落实（影响现有流程的完整性）：第一次/-10，第二次及以后/-30
互联网时代的到来，信息的传播速度无限加快，企业和员工之间的关系也在不断地变化。面对新时代的人才，尤其是90后甚至00后的员工，个性越来越强，对自我价值的认同需求也越来越强。因而，企业管理必须要有灵活的机制去应对员工各种或好或坏的心理表现，如果不量化、而是走流程化的方式，可能会直接造成负效应或者形式主义。
三、绩效和薪资
绩效不是薪资的标准。
目前而言，绩效成绩直接对应绩效薪资/奖励（月薪的部分），这也是绩效在当下最直观和最常规的体现。但是在互联网高速发展的时代，经常会出现：
- 一位成员明明兢兢业业付出了比其他人更多的时间，高质量高产出而拿着较低的薪资， 尽管当月有绩效奖励，但依然会觉得自己的价值被低估；
- 有些成员在工作中连续几个月没有出现大问题也没有特别的出众之处，使得每个月所得 基本不变，造成了死工资现象，从而潜移默化地逐渐降低了成员的积极性和执行力；
- 能力出众的成员连续几个月都达到绩效奖励的标准，但每月绩效奖励的名额有限，如果 后来也有几个成员表现特别出众，那么前几个月都获得绩效奖励的他，而后面几个月可能 没有获得，这样的一个落差，多少都会让人觉得自己得不偿愿。
因此，我们是否可以考虑切断绩效和薪资的映射关系？从而引用一种养成式的方法去体现绩效的价值，把绩效当作一个独立生命的个体，作为成员一个可以预见的长期目标，在绩效果实长成到一定程度后，可以自动获取加薪、评优或晋升等奖励。但个体成长过程中，难免有低迷期、营养不良的时候，这个时候可以用之前囤的粮仓或者去重新找寻能量来弥补，保证自己的一个良好发育。
四、QA环节
- Q1：绩效评分的时候，很多东西没法量化，主观因素太多。会导致绩效沟通时候，双方存在个理解上的偏差如何权衡？
A1：公开讨论确定绩效属性，并持续宣导，参考2-绩效和管理 - Q2：月度的绩效计划，没法在月初就预估出某些项目的大小，导致绩效考核项里的“完成率”的分母在考核周期内一直在变如何处理？
A2：量化到每周的任务完成情况综合考核，参考2-绩效和管理 - Q3：绩效D很难打，打了之后要怎么沟通？
A3：一B抵一D，一A抵两D，参考3-绩效和薪资 - Q4：绩效A/B的正向激励不明显，绩效反而D的负面影响特别大
A4：与来年加薪、评优和晋升挂钩，而不是与月薪关联，参考2-绩效和管理；平时宣导的力度不足、打D的范围不明确、打完D后成员不 知道如何去中和这个D…导致被打D的成员无法理解甚至会出现沮丧等负面情绪，所以绩效是一个过程而不是流程，同3 - Q5：平时表现不好不坏的人，绩效面谈时不知道该谈些什么？
A5：绩效沟通地方式单一，其实绩效管理实践中沟通的方式是多样的， 既可以是会议正式的沟通，也可以是平时非正式的沟通。单一单向的沟通会逐渐演变成一种流程化的形式，削弱绩效沟通的实际效果，参考2-绩效和管理 - Q6：个人绩效和公司经营状况的关系太大，导致个人的贡献被淹没？
A6：年度优秀员工评审的指标需要明确，其中绩效可以纳为重要的借鉴方，参考3-绩效和薪资
五、总结与反思
绩效是一个生命个体的成长过程，有效的绩效养成可以促进团队的提升，维护良好的团队氛围，而当下绩效似乎只是一个月度流程，包括自己对“绩效”也不重视，从而也使得组内成员也有类似的态度。通过“绩效”的一个管理反思，发现换一个维度去思考，换一个方式去看问题，其实无用也可以变得有用。
