项目采购管理
概念解释：
项目采购管理包括从项目团队以外采购或获取产品、服务或结果的过程。包括对合同的编写、管理和控制。
合同又称为：订购单、协议备忘录（MOA）、服务水平协议（SLA）。
被授权的采购项目物资或获取人力资源的是：项目团队、管理层或组织采购部的成员。
做题思路：
1、如何识别采购题：根据 PM 是甲方的立场，所以题目出现 " 采购 "、“ 供应商、第三方 、外包 ”字样这种是甲方立场而非乙方的题目，为采购题。
2、采购管理是甲方视角，采购题必须要用采购的 ITTO，比如质量审计或者定义范围等不得使用！
3、甲方视角在于合同，一切按合同办事是主旋律， 所以在合同签订前以 PSOW 为主，里面写的是甲方的需求；而合同签订后一切按合同办事。
4、要避免供应商绩效问题，则需要绩效审查工具。
5、当甲乙双方出现分歧之后，提倡：
a、先查看合同。
b、再展开谈判（ADR）的过程。
c、谈判失败，中止合同。
6、索赔管理步骤：第一步是谈判、第二步是仲裁，第三步是法院起诉。
合同类型
1、总价合同：
特点：固定价格合同，范围清晰，且不容易发生变更。
a、固定总价合同（FFP）：最常用，买方最喜欢。出现返工等，成本均由卖方支付，乙方承担了所有的风险。范围变更需要修改合同。
b、总价加激励费用（FPIF）：灵活性，允许对目标有一定的偏离（可以15w完成,也可以13w完成）。开始设定好绩效目标，合同履行完成后，根据卖方成本、进度、技术绩效确定最终价格。有价格上限。卖方必须完成工作并承担高于价格上限的全部成本。
c、总价加经济价格调整（FP-EPA）：适用于工期好几年，或者货币好几种结算（合同签了3年或者5年，或者结算有好几种货币）。
2、成本补偿合同：
特点：成本返回合同，范围有，但是经常容易发生变更。对甲方风险巨大的，报销全部合法成本，外加一笔费用作为卖方的利润，适用于工作范围可能会发生重大变化。
a、成本加固定费用合同（CPFF）：成本完全返还，不考虑供应商的绩效。固定费用通常是期初估算成本的百分比（不是实际成本），费用的金额数量不变化，除非合同范围发生变化。
b、成本加激励费用合同（CPIF） ：拥有 CPFF 的全部特征，成本全部返还，奖金基于既定目标的实现，如果实际成本和期初估计成本出现差异，由买卖双方按事先确定的比例分摊。
c、成本加奖励费用合同（CPAF）：成本全部返还，费用的大部分取决于是否满足合同中规定的主观绩效标准。给多少钱，由买房根据买房的绩效来主观判断，不允许申诉。
3、工料合同：
特点：单价合同，时间-材料合同，范围没有。
是固定价格合同和成本返还合同的混合体，单位费率和预期利润在合同中可以事先定义，但是需要多少时间和数量无法在合同中定义。
在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持时使用。
为了应对成本无限上升的风险，很多时候都定义了“成本上限”和“时间限制”。
核心概念：
1、有采购需求的时候，就要规划采购，当有一堆文件输出时，规划采购结束。
2、当我们准备招投标了，那么我们的实施采购就开始了，当合同签订时，实施采购结束。
3、当合同签订完毕，则进入控制采购的过程，当合同结束，则控制采购过程结束。
第一节：规划采购管理
概念解释：
1、记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
2、确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
重点输入：
1、需求文件：包括卖方需要满足的技术要求，以及具有合同和法律意义的需求。
2、资源需求：包含关于某些特定需求的信息。
3、风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。
4、相关方登记册：提供有关项目参与者及其项目项目利益的详细信息。
重点工具
数据收集：
1、市场调研：考察行业情况和具体供应商的能力。
数据分析：
1、自制/外购分析：自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
供方选择标准：
制定供方选择最低标准，应该在采购文件种写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。
会议：
需要开展潜在投标人的信息交流会，为了制定采购策略。
重点输出：
1、采购管理计划：包含采购过程中开展的各种活动，是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。
2、采购策略：在采购策略中规定项目交付方法、合同支付类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。
3、招标文件：用于向潜在卖方征求建议书。具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。可以称为：
信息邀请书 RFI：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书
报价邀请书 RFQ：如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
建议邀请书 RFP：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件。
4、采购工作说明书：采购 SOW 是项目整体范围基线的一部分，每份采购 SOW 仅说明和该合同相关的项目范围。
5、供方选择标准：在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。
6、自制或外购决策：通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。
7、独立成本估算： 对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
第二节：实施采购
概念解释：
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
重点输入：
1、采购文档：包括招标文件（信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书）、采购工作说明书（向卖方清晰地说明目标、需求及成果）、独立成本估算（用于评价投标人提交的建议书的合理性）、供方选择标准（此类标准描述如何评估投标人的建议书）等。
2、卖方建议书：卖方为响应采购文档包而编制的建议书。
重点工具
广告：
广告就是就产品、服务或成果与用户或潜在的用户进行的沟通。
投标人会议：
在交付方案建议书之前，买方和所有潜在卖方举行的会议，目的主要是答疑和澄清。保证投标人对采购目的有清楚的、相同的解释。也可以称为：承包商会议、供应商会议或投标前会议。
数据分析：
1、建议书评估：对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件中的招标文件、采购说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的相应。
2、加权系统：把定性的数据加以量化，以减少个人偏见对决策的影响。用处是选择出唯一的一个卖方，对所有卖方进行排序，列出谈判顺序。
人际关系与团队技能：
1、谈判：谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判的主谈人不一定是 PM ，如果需要，PM 和成员可以列席提供支持。
重点输出：
1、选定的卖方：选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。
2、协议：合同是一种法律关系，其补救应在法院进行。
第三节：控制采购
概念解释：
管理采购关系、监控合同执行，根据需要进行变更或纠正。
保证双方都能履行合同义务，并保障双方在合同中所拥有的权力。
重点输入：
1、协议：是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。
2、采购文档：包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他来往函件。
3、批准的变更请求：可能包括对合同条款和条件的修改，或者与采购相关的任何变更工作绩效数据。
4、工作绩效数据：包含与项目状态有关的卖方数据。
重点工具
数据分析：
1、绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
2、挣值分析：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
3、趋势分析：趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算 ( EAC )，以确定绩效是正在改善还是恶化。
索赔管理：
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
检查：
对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
审计：
审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。
重点输出
采购关闭：
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。
提前终止合同：
1、终止：根据合同条款而采取的终止部分或者全部工作的行动。
2、便利终止：结束工作以有利于买房的最大利益，如果买房终止项目，就要索赔卖方已发生的工作。
3、违约终止：一方未能按照合同条款履行合同，按合同违约责任条款而执行。
工作绩效信息：
工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与 SOW 预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况。