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【高项系列】知识复习
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【高项】高级项目管理与组织管理（第4版教材第20-23章，管理科学知识）
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高项第四版考点及分值分布
除了10大管理，还有立项，配置与变更，法律法规。是有可能考案例和论文题的。（ITTO指的是输入、工具与技术及输出）
其中：
- 高级项目管理包括（第4版教材）
1、高级项目管理（组织级管理，项目集管理，项目组合管理，量化项目管理，项目成熟度模型）
1.1 组织级项目管理（项目组合+项目集, 战略方向一致，0-1分）
1 、组织级项目管理框架组成： CD最佳实践、＠组织能力、＠成果。
2 、最佳实践是组织若干相关能力的组合，主要分为两类，
一类是组织级项目管理SMCI（ 标准化、度量、控制和持续改进） 最佳实践，
第二类是组织运行潜能方面的最佳实践，主要包括组织结构、文化、技术、人力资源等方面的最佳实践。
3 、组织项目管理成熟度模型OPM3 提供了这样一个框架和方法，指导组织进行项目管理的实践。OPM3 为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具
4 、PMI 的OPM3 模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的十个领域和五个基本过程，第三维是组织项目级项目管理的三个版图层次。
5 、成熟度的四个梯级是： ＿CD标准化的、＠可测量的、＠可控制的、＠持续改进的
6 、组织级项目管理是组织在其内部搭建起项目组织管理、项目集管理和单项目管理的各个领域，以及在这些领域之间支持实现最住实践而提供的一个组织全局项目管理的框架休系。该框架体系能够保证组织战略、项目组合、项目集和单个项目形成一个有机联系的整体，不仅保证作为局部的项目、项目集和项目组合成功执行，而且还能够形成一个整体，共同支持组织战略H 标的实现。
1.2 项目集管理（从属关系，单独无收益，1分）
l 、将项H 集定义为经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项H 集和项目集活动。
2 、如果项目集各干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的交付特征。只是在资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些最好通过项目组合，而不是使用项目集方法来对这些组件进行管理。所以大项目不应该用项目集管理方法来进行管理，而是应该用项目管理友法对其进行管理。
3 、项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便千以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集H 标。
4 、项目集目标可以是短期的，也可是长期的，但是必须是具体的和可量化的，以及可管理的。
5 、项目集治理涵盖了发起组织对项H 集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，是项H 集发起组织确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程。项目集治理通过在授权范围内负责对项H 集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。该机构一般称为项目集指导委员会（或项目集治理委员会、项目集董事会），是项目集的决策机构。负责为项目集的管理方式提供支持。
6 、项目集指导委员会也称为项目集治理委员会、项目集董事会、监督委员会，其职责主要是负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，保证项目集执行与组织的战略目标保持一致，并为指导项目集的正常管理提供支持。
7 、项目集指导委员会的主要责任是保证项目集能够按照计划实现组织的战略目标，围绕这一基本职能就要求项目集指导委员会承担在组织范围内对项目集的成功识别、启动和实现起到具有关键作用的职责。主要职责： ＠保证项目集与组织愿景和目标的一致性； ＠项目集批准
8 、项目集一般规模较大，管理工作繁杂，所以会成立项H 集管理办公室来承担相关的管理职能。根据具体情况，有的项目集管理办公室是非正式的，是从各个组成部分中临时抽调人员组成的，也可以是正式的项目集管理办公室。
9 、项目集中知识管理主要包括三项内容：跨项目集的知识收集与共享；掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理；存储收集项目集知识和项目集构件的项目管理信息系统建设。
10 、对千不同的项H 集对资源需求方面的要求不同，对资源池的盄求也存在差异，因此就需要各项目集根据自身不同的特点来组建项目集层面的资源池。
11 、将项目集过程根据时间顺序划分为启动、计划、执行、控制和收尾这五个阶段之外，还可以根据项目集收益的实现情况将项目集生命周期划分为项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程
12 、项目集定义阶段的主要H 的是详尽阐述项目集商业论证或战略计划目标及期望的项目集成果，其主要体现在商业论证与项目集计划的更新，并在项目集路线图中记录下来，而更详细的内容则主要体现在项目集管理计划中。该阶段的成果是项目集管理计划的批准。该阶段一般会分为两个既相互区分又彼此重叠的两个子阶段，即项目集构建和项目集准备。项目集经理一般在项目集的构建被任命。
13 、在经过项目集的战略一致性论证之后，项目集获得了高层相关千系人的审批，就开始了构建项目集的工作。
14 、项目集准备阶段开始千项目集章程的正式批准。关键活动包括： ©建立项目集治理结构； ＠组建初始的项目集组织； ＠制订项目集管理计划。
15 、项目集收益交付阶段是一个不断迭代的过程，在该过程中项目集组件被不断规划、整合和管理，以达成项H 集预期收益的交付。项目集经理以协同一致的方式管理项目各组件，并通过对各组件进行规划与授权、监管和整合、移交和收尾的方式实现组件层面各子阶段进行迭代的执行和管理。当计划的项目集收益已经实现、交付并被接受，或者相关高层千系人做出终止项H 集决策时，该阶段就结束。
16 、项目集正式收尾需求山项目集发起人和项目集治理委员会的评审， 项目集的所有组件同时都将被评审，以核实和确认项目集收益确已交付，并已经与其他组件的收益一起成为项目集整体收益的一部分。在项目集收尾时，同时需要在项目集层面确认项目集的相关运背和运维工作也得到有效的执行，并获得了相关组件的有效支持。
17 、项目集收尾阶段：该过程主要包括项目集移交和项目集关闭
18 、项目集绩效管理主要包括项目集战略一致性管理、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理等方面的内容。
1.3 项目组合管理（依赖关系，提供接口，1分）
1 、在任何一个给定的时刻，项目组合代表了它选择的组件的一个视图以及组合的战略目标；然而项目组合中的部件不见得要相互依赖或者直接相关。
项目组合代表的组织的投资决策、项目优先级的排序以及资源的分配。项目组合代表了组织的意图、方向和进展，而不是确定的， 一定要完成的工作和任务。
2 、项目组合中包含的项目既可以位于项目集之内，的项目集和项目可能没有必然的联系; 也可以位于项目集之外。
3 、项目组合管理需要在项目集和项目对资源需求之间的冲突进行平衡，对资源的分配进行合理安排。
4 、项目、项目集、项目组合的属性对比：
5、在组织级项目管理中，要求项目组合、项目集与项目与组织的战略方向保持一致；另一方面， 三者为实现战略目标所做出的贡献又各有不同。
♦ 项目组合通过选择正确的项目集和项目、设定工作的优先级别并提供必需的资源的方式来促成组织的战略实现；
♦ 项目集管理则是对其所包含的项目子集和项目的依赖关系进行有效管理，从而实现项目集的特定利益；
♦ 项目管理通过制定和实施集合来完成特定的工作范围，支持项目集和项目组合目标的实现，最终确保组织战略得以实现
6 、项H 组合与项目组合中的组件是一种父子依赖关系，就如项目集和项目集中的项目所存在的父子关系一样。项目组合根据项目组合管理中的组合定义、组合批准以及组合优化等管理过程，对项目组合组件进行管理和监督。
7 、项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制。项目集组件通常生成共同的结果或者为了交付一系列共同的利益。如果多个项目之间的共同之处仅限千同一个客户、同一个卖方、同一种技术或者使用相同的资源，此时应该将多个项目作为项目组合进行管理，而非作为项目集进行管理。
8 、项目组合治理意味着在组织内建立一个治理机构（例如项目组合治理委员会），由该组织对项H 组合的投资以及优先级设定做出决策。组合治理机构山一人或多人组成，人员具备所需的权力、知识和经验，以便能够判断项目组合模块是否与组织战略一致，并做出相应的决策。
9 、项目组合管理过程实施主要包括：
( 1 ) 评估项目组合管理过程的当前状态。
( 2 ) 定义项目组合管理的愿景和计划。
( 3 ) 实施项目组合管理过程。
( 4 ) 改进项目组合管理过程。
10 、项目组合管理过程关键步骤包括：
( 1 ) 为项H 组合管理过程的实施定义角色和职责。
( 2 ) 沟通项目组合管理实施计划。
( 3 ) 定义和部署详细的项目组合管理过程，并为参与人员和干系人提供培训。
12 、项H 组合管理过程组
- 定义过程组山这样一些过程组成：设定组织战略和目标如何在一个项目组合中被实现；确定项目组合战略计划；确定项目组合结构和路径；定义和授权一个项目组合或者子项目组合；制订项目组合管理计划和子计划。定义过程组主要发生在组织识别和更新其战略目标、短期预算和计时。
- 调整过程组山管理和优化项目组合的一些过程构成。本过程组确定如何在项目组合中对项目组合组件讲行分类、评估、选择，以便进行总结、修正或删除、管理。
- 授权与控制过程组包含决定如何授权的过程以及对进行中的项目组合进行监控的过程。这两个过程是所有项目组合管理过程的核心，是能让项目组合作为一个整体来执行，从而实现组织定义的基准和过程步骤和必需的活动。
16、项目组合风险管理不同千项目风险管理以及项目集风险管理。在项目组合级别，组织可能会主动选择那些风险较高的方案，从而获得更高的回报
17、项目组合风险管理中包含三个关键要素，即风险计划、风险评估以及风险响应。
18、管理项H 组合风险主要包含四个阶段的内容，分别是： （ l) 风险识别、(2) 风险分析、(3) 风险响应、(4) 风险监控。
1.4 项目成熟度模型（CMMI，OPM3，模型，过程域，0-1分）
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OPM3 可用千评估组织内项目组合管理成熟度，用千识别组织H 前的最佳实践能力和结果TQM是全面质最管理： EFOM 业务卓越模型，是欧、洲大陆使用最广的质量管理架构。
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项目成熟度模型分为5 个梯级：
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OPM 致力千集成内容： ＠知识、＠组织战略、＠人、＠过程
过程改进阶段包括：标准化、度量、控制和改进
OPM3 运作周期要素有：获取知识、实施评估和管理改进。 -
CMMI过程域可以分为4类，包括项目管理、过程管理、工程和支持等4个类别:
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CMMI 有“连续式”（组织的过程能力）和 “阶段式” （组织的成熟度） 。
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CMMI 模型成熟度级别：©初始级CMMil; ＠己管理级CMMI2; ＠已定义级CMMl3;＠己量化管理级CMMI4; ＠持续优化级CMMI5
1.5 量化项目管理（定量化，1分）
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量化项H 管理( QPM ) 的目的在于：
量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能H标。量化管理包括统计思维方式与各种统计技术的正确使用。 -
量化项目管理(QPM) 过程域：
包括两个具体目标：准备量化管理项目、量化地管理项目
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适合起步阶段的度量方案： 1) 生产率、2) 质量、3) 规模成本、4) 时间
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从宏观上，可以将度量分为过程度量、项目度量、技术度量。
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GQM （目标－问题度量）和PSM （实用软件度量）是两种重要的度量方法或者技术。
采用GQM 方法选择度量指标的基本步骤如下：
( 1 ) 首先选择几个项目目标或几个企业目标，尽可能将目标叙述得可以量化、可以测量。
( 2 ) 对千每个H 标，设想一些必须回答的问题，看看是否达到目标。
( 3 ) 选择回答每个问题所必需的度量指标。
( 4 ) 确认进行软件度量的度量体系。 -
度量过程模型是通过计划，实施，检查，行动的管理顺序构造的，包括四个基本活动：
计划度量、执行度量、评价度量、建立和维持承诺 -
量化项目管理涉及到项目范围、进度、成本、质量、采购等方面的量化估计、度量与预测。在项目管理体系中的WBS 、网络图、PERT、挣值分析工具、质量管理工具在量化的项目管理中都可以采用
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量化项目管理要以数据为基础。数据分析方面要用到数据贞创集、预处理、数据分析、数据挖掘与数据预测、数据可视化方面的工具。
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统计过程控制（简称SPC) 是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处千可接受的且稳定的水平，保证产品与服务符合规定的要求的质量管理技术
2、管理科学基础知识（即运筹学， 4分）
运筹学是一门专门的学科，博大精深，在我们信息系统项目管理师考试中通常会考察3-4分左右，且计算量很大，如果花大量时间专门去复习它，性价比不高，并且这部分题目你如果不复习，依靠一些常识以及你的一些基础，足够解题！
就您把历考题全部掌握，在考试的时候也不一定能做对一个题目。运筹学是一种思想，运筹学一本书，也是600 多页。希望您别纠结于某个题目，请把时间花在刀刃上。
- 复习时在运筹学上花的时间要适可而止，没有太多时间的，重点掌握我们视频课里的题型即可。但一定要会举一反三。历年真题及详细解析必须搞懂
3、组织通用治理（即战略管理， 1分）
组织战略管理
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组织战略组成因素： ＠战略目标； ＠战略方针； ＠战略实施能力；＠战略措施
(1) 战略目标：是组织战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的依据和出发点。战略目标是根据特定时期的战略形势和组织利益需要确定。
(2) 战略方针：是在特定阶段指导组织全局的方针，是指导组织行动的纲领和制订组织战略计划的基本依据。它是在分析当前组织面临战略形势和外部竞争等诸因素基础上制定的，具有较强的针对性，在不同的环境下应采取不同的战略方针。
(3) 战略实施能力：是组织战略实施的物质基础。这种物质基础既可以是组织自身拥有的，也有可能是组织外部的，但可以被组织通过协商获得的资源，根据组织战略目的和战略方针的要求，确定战略的规模、发展方向和重点，并能够与组织的总体力量保持协调发展
(4) 战略措施：是为准备和进行战略管理而实行的具有全局意义的实施战略的重要保障，是组织决策机构根据战略实施的需要，在组织架构、权利分配、监督机制、授权环境、财务管理和流程管理等方面的安排，以及其他所采取的各种全局性的切实可行的方法和步骤。 -
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
所谓“自上而下”主要是指，战略目标在组织高层达成一致后，再向中下层转达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常盄要在“分析-决策-执行一反馈一再分析一再决策-再执行“的不断循环中达成战略目标 -
战略实施一般包括：
＠战略启动阶段、＠战略计划实施阶段、＠组织战略运作阶段、＠组织战略的控制与评估
组织战略类型和层次
- 组织事业战略类型
- 组织完整的战略包括如下三个层次：
- 平衡计分卡是一种绩效评价体系，
其本来的目的主要是找出超越传统及财务量度为主的组织绩效评价模式，它从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重。
4、组织通用管理（流程管理，知识管理）
4.1 流程管理（桥头堡，敏捷，1分）
流程管理基础
- l 、良好的业务流程管理的步骤包括
流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，是一个PDCA 闭环的管理过程，流程设计才是业务流程管理中最为重要的一个环节。 - 2 、企业的流程管理：
一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层4 个层次
流程分析、设计、实施与评估
- 主要分析方法：
流程重构与改进
- 1、业务流程重构 ( BPR) 是针对企业业务流程的基本问题进行反思 ，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高。
- 2 、业务流程可分为管理流程、操作流程和支持流程三大类
( 1 ) 操作流程：指直接与满足外部顾客的需求相关的活动；
( 2 ) 支持流程：指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动；
( 3 ) 管理流程：指企业整体目标和经营战略产生的流程，这些流程指导企业整体运营方向，确定企业的价值取向。 - 3 、BPR 是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，
从而获得诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量显著性的成就。其“根本性”“彻底性”“显著性”和“流程”就是BPR 强调的四个核心内容。 - 4 、BPR 遵循原则：
＠以流程为中心的原则、＠团队管理原则、＠以客户为导向的原则 - 5 、指导BPR 项目的实施：
@组织结构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务。
＠要那些使用过程输出的人来执行过程操作。
＠将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去。
＠对地理分散的资源看作是集中的来处理。
＠平行活动的连接要更紧而不只是集成各自的活动结果。
＠将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制。
＠尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性 - 6 、新流程将会给企业带来较大的机会， 一般使用“桥头堡”战略实施变革。
桥头堡战略是指选择一个区域（ 桥头堡） 试运行成功后，再大规模推广，逐个阶段地覆盖整个流程。 - 7 、基千BPR 的信息系统规划一定要突破以现行职能式管理模式的局限，从供应商、企业、客户的价值链出发，确定企业信息化的长远目标。
- 8 、基千BPR 的信息系统规划的主要步骤
( 1 ) 战略规划( 2 ) 流程规划( 3 ) 数据规划( 4 )功能规划( 5 ) 实施规划（ 了解） - 9 、项目管理流程的优化内容：
( 1 ) 项目立项要深入实际进行调查研究
( 2 ) 项目方案要进行全面论证
( 3 ) 优化项目团队成员的组成
( 4 ) 对项H 实施分级管理
( 5 ) 要加强项目过程管理：项目管理办公室应采取定期和随机的方式，对项目实施情况进行调度，及时发现各项目组在实施过程中存在的问题和不足，提供必要的帮助。
( 6 ) 项目评价要力求客观公正：项目评价最好参考内部评价结果，邀请行业专家和学者组成评价委员会，或者交给专业的第三方评估机构来评价。
项目管理流程的管理和优化
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敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在使用迭代的小型部门中完成的。
每个迭代都山项目团队审核和评价，从迭代的评价中获得的信息用千决定项目的下一个步骤。每个项H 迭代通常是安排在两周内完成。用得比较多的是Scrum 方法 -
敏捷项目管理的流程包括：构想、推测、探索、适应、结束
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敏捷项H 管理流程与 传统项H 管理流程的比较：
( 1 ) 构想代替较传统的启动，表示构想的重要性
( 2 ) 推测阶段代替计划阶段
( 3 ) 敏捷项目管理模式用探索代替通常的管理阶段
( 4 ) 实施敏捷项目管理的团队密切关注构想、信息监控，从而适应当前情况
( 5 ) 敏捷项目管理模式以结束阶段收尾， H 标是传递知识，也是一个庆典
4.2 知识管理（知识产权，1分）
知识和知识管理的概念
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l 、知识可分为两类，分别是显性知识与隐性知识:
♦ 显性知识：凡是能以文字与数字来表达而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者皆。这种知识随时都可在个人之间相互传送；
♦ 隐性知识：相当个人化而富弹性的东西，因人而异，很难用公式或文字来加以说明，因而也就难以流传或与别人分享。个人主观的洞察力、直觉与预感等皆属隐性知识。
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知识管理的咭本活动包括对知识的：识别、获取、开发、分解、使用和存储
知识管理常用的方法和工具
- 1、要做好信息系统集成项目中的知识管理，主要是要构建项目知识管理的制度平台。项目组织在制度平台的建设上有四点是必须做到的：
( 1 ) 创造更多的团队成员之间的交流机会。可以从以下三个方面着手加强团队成员的交流机会： 团组织物理环境的改造、＠组织结构的扁平化、＠设立网络虚拟社区。
( 2 ) 建立显性知识索引。显性知识的载体分为显性知识文本、显性知识的特有人、显性知识所在的过程等三种。
( 3 ) 组织高层的参与和支持
( 4 ) 与绩效评估体系的结合 - 2 、隐性知识的层次和转化
( 1 ) 隐性知识是指难以表达、隐含千过程和行动中的非结构化知识，是知窍和知人两方面的知识，具体表现为个人的技能经验或诀窍，心智模式、解决问题的方式和组织惯例。
( 2 ) 个体拥有的隐性知识的主要特点是：高度个体化、不易言传和模仿，深植千个人的行动与经验之中，同时也深藏千个人价值观与心智模式之中。
( 3 ) 群体中的个体由千彼此紧密的庄动和直接沟通，通过模仿与练习、感悟和领会，形成彼此能够会意却不易言传的隐性知识。
( 4 ) 组织层次拥有的隐性知识，主要特点是它表现为只有组织层次才具有的组织文化、价值体系、惯例、共同愿景等，这些都是难以清晰说明，但却发挥着重要作用的知识。
( 5 ) 组织可以通过引进关键人才、购买技术、交流管理经验和价值观念等，从外部获得隐性知识。 - 3 、隐性知识共享的方法主要有：编竖化、面对面交流、人员轮换和网络。
- 4 、知识管理工具：
知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具3 大类。
( 1 ) 知识生成工具：包括产生新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。知识生成工具包括知识获取、知识合成和知识创新三大功能。
( 2 ) **知识编码工具：**是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流。知识编码的困难在千，知识几乎不能以离散的形了以表现。
( 3 ) **知识转移工具：**就是要使知识能在企业内传播和分享。这些障碍可分成三类，分别是时间差异、空间差异和社会差异。 - 5 、学习型组织5 要素：
建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
【学习型组织的特征是扁平式结构，而不是金字塔】 - 6 、传统的组织结构通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，
即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权， 并对产生的结果负责，从而形成扁平化组织结构。
知识产权保护
- l 、署名权、修改权、保护作品完整权的保护期没有任何限制，永远受法律保护；
- 2 、发表权、使用权和获得报酬权的保护期为作者终生及其死亡后的型且； （ 第50 年的12
月31 日）。作者死亡后，著作权依照继承法进行转移。（同软件著作权） - 3、著作权属千单位。
发表权、使用权和获得报酬权的保护期为型且： （ 首次发表后的第50年的12 月31 日） ，若50 年内未发表的，不予保护。但单位变更、终止后，其著作权山承受其权利义务的单位享有。（同软件著作权） - 对软件著作权的保护只是针对程序和文档，并不包括开发软件所用的思想、处理过程、操作方法或数学概念等
- 对千山两个或两个以上的开发者或组织合作开发的软件，著作权的归属根据合同约定确定。若无合同，则共享著作权。 若合作开发的软件可以分割使用，则开发者对自已开发的部分单独享有著作权，可以在不破坏整体著作权的基础上行使。
- 6、如果是接受他人委托而进行开发的软件，其著作权的归属应由委托人与受托人签订书面合同约定；如果没有签订合同，或合同中未规定的，则其著作权由委托人享有。
著作权的归属山项目任务书或合同规定，若未明确规定，其著作权应归任务接受方所有。 - 7 、如果使用者只是为了学习、研究软件中包含的设计思想、原理，而以安装、显示和存储软住等方式使用软件，可以不经软件著作权人的许可，不向其支付报酬。
- 8 、注册商标的有效期限为10 年，自核准注册之日起计算。
- 9 、两个以上的申请人在同一日分别就同样的发明创造中请专利的，应当在收到国务院专
利行政部门的通知后自行协商确定中请人。 - 10 、发明专利权保护期限为 10年，实用新型和外观设计专利权的期限为10年，均从申请日开始计算。
- 11 、商标是指生产者和经营者为使自己的商品或服务与他人的商品或服务相区别，商标应满足以下三个条件：
( 1 ) 商标是用在商品或服务上的标记，与商品或服务不能分离，并依附千商品或服务。
( 2 ) 商标是区别千他人商品或服务的标志，应具有特别显著性的区别功能，从而便千消费者识别。
( 3 ) 商标的构成是一种艺术创造，可以是由文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组合，以及上述要素的组合构成的可视性标志。 - 12 、商标应该具备显著性、独占性、价值和竞争性四个特征。