【高项】项目成本管理与质量管理（十大管理）

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1、项目成本管理

成本控制的好不好，直接关乎项目的质量，因此成本管理此章节非常重要；

案例分析可能会出案例分析计算的，主要集中在挣值、预测技术计算等方面，上午历年考试的重点在成本的类型、管理储备、成本基准、求值、预测技术、成本估和预算的定义、过程的输入、输出、工具上方面。

成本管理的过程、输入、输出、工具和技术汇总表：

1.1 规划成本管理（规划）

什么是成本？

产品的全生命周期成本在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本
成本的类型：
( 1 ) 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。
( 2 ) 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
( 3 ) 直接成本：直接可以归属千项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费。（一个项目承担）
( 4 ) 间接成本：来自一殷管理费用科目或几个项目共同担负的项H 成本所分摊给本项H的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用。（几个项目分摊）
( 5 ) 机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
( 6 ) 沉没成本：是指山千过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
应急储备
是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项H 的”已知－未知“风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的工作。使用前不需要得到高层管理者审批。
管理储备
是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知“风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本尪准中，从而导致成本基准变更。
成本基准
是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
项目成本管理过程包括

成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
在成本管理计划中规定： @计量单位、＠精确度、＠准确度、＠组织程序链接、＠控制临界值、＠绩效测量规则、＠报告格式、＠过程描述、＠其他细节

1.2 估算成本（规划）

成本估算是什么？

是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
在估算成本时，需要识别和分析可用千启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险、项目成员学习所耗费的时间成本；
但是不需要考虑项目是否盈利；如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。进行成本估算，应
考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴1、1融资成本网应急成本1等）

编制项目成本估算的步骤：

( 1 ) 识别并分析成本的构成科目。
( 2 ) 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
( 3 ) 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

1.3 制定预算（规划）

如何指定预算

项H 预算包括经批准用千项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
编制项目成本预算应遵循的原则：＄以项目需求为基础、＠与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标、＠要切实可行、＠应当留有弹性。

成本预算的步骤：

(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
(2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
(3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

1.4 控制成本（监控）

成本基准
是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
成本预算：
先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，到成本基准。山千成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线
根据成本基准确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中包括预计的支出，也包括预计的债务；项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出脏搓状。如果有管理储备，则总资金需求＝成本基准＋管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
许多项目，特别是大项H ，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每
天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面。
最大资金需求和成本基准末端值的差异就是管理储备。
项目成本控制（以工作包为单位）包括：
( 1 ) 对造成成本基准变更的因素施加影响。
( 2 ) 确保所有变更请求都得到及时处理。
( 3 ) 当变更实际发生时，管理这些变更。
( 4 ) 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项H 总限额。
( 5 ) 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
( 6 ) 对照资金支出，监督工作绩效。
( 7 ) 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
( 8 ) 向有关于系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
( 9 ) 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

1.5 成本管理的技术和工具

工具与技术
第一类计算
第二类计算

2、项目质量管理

质量的项目管理的核心，质量管理非常重要。
上午历年考试的重点在质量过程的工具和技术-·者输入输出、相关质量管理理论、CMMI模型个知识点上。下午案例分析喜欢考。

质量管理的过程、输入、输出、工具和技术汇总表：

2.1 质量管理基础

1 、国家标准对质量的定义为：“一组固有特性满足要求的程度“ 。
2 、质量与等级的区别。质量与等级是两个不同的概念。质量作例如：
(1) 一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，该产品适合一般使用，可以被认可。
(2) —个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和I或低效，不会被使用者接受。
3 、质量管理是指为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动。在质量方面指挥和控制的活动，包括质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。
4 、质量方针是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。
质量目标应分解落实到各部门及项目的全体成员，以便千实施、检查、考核。
5 、ISO9000 质量管理8 项基本原则：
以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
6 、全面质量管理( TQM ) 由结构、技术、人员和变革推动者4 个要素组成，
4 个核心的特征：全员参加／金过程／全面方法／全面结果的质量管理。
7 、六西格码意为“六倍标准差＂，在质量上表示为每百万不合格品率( PPM ) 少于3.4;
采用DMAIC （确定、测量、分析、改进、控制） 改进方法对组织的关键流程进行改进；
六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。（掌握）

2.2 质量管理过程（规划->实施->控制）

质量管理过程：

规划质量管理、实施质量保证、质量控制（掌握）
质量管理计划（定义、基本要求、编制流程、实施检查与调整）、过程改进计划（过程
边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标）。
可能影响质量规划管理过程的事业环境因素包括（但不限于）：
@印政府法规＠特定应用领域的相关规则、标准和指南＠可能影响项H 质量的项目或可交付成果的工作条件或运行条件＠可能影响质量期望的文化观念
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。质量管理计划可以是正式，也可以是韭正可以是非常详细的，也可以是高度概括的。应该在项H 早期就对质量管理计划进行评审
质量测量指标专用千描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。
质量测量指标用千实施质量保证和控制质量过程。通过测量，得到实际数值。测量指标的亘允变动范围称为公差。质量测量指标的例子包括：准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。
质量核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。基千项目盂求和实践，核对单可简可繁。
质量保证一般由质量保证部门或者类似的相关部门完成。
项目经理和相关质量部门做好质量保证工作。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。持续过程改进是指不断地改进所有过程的质量。通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行。
项目具体结果既包括目的最终产品（可交付成果等）或服务，也包括项目过程的结果。项目产品的质量控制一般由质量控制职能部门负责，而项目过程结果的质量，却需要由项目管理组织的成员进行控制。质量控制过程还可能包括详细的活动和资源计划。
软件管理的质量，主要用技术评审和软件测试两种方法配合使用来保证。

2.3 项目质量管理的技术和工具

1、规划阶段的技术

包含：成本收益分析法、质量成本法、标杆对照、实验设计等。
(1) 成本收益分析法：对整个质量活动进行成本效益分析，要比较其可能的成本与预期的效益。
(2)质量成本法：在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。
一致性成本：预防成本（培训、模板化、流程化、正确时间做正确事）；评价成本（测试、检查）；
非一致性成本（故障成本）：内部失败成本（内部发现的：返工、废品）；外部失败成本（客户发现的：责任、保修、业务流失）
(3) 标杆对照：将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
(4) 实验设计：是一种簸豆五迈，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。
(5) 其他工具：头脑风暴、力场分析、名义小组技术
✓ 头脑风暴：用千产生创意的一种技术。
✓ 力场分析：显示变更的推力和阻力的图形。
✓ 名义小组技术：先山规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再山规模较大的
群体对创意进行评审。

2、执行阶段的技术
质量审计、过程分析方法、七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求。

质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审
质量审计的目标是：
(1) 识别全部正在实施的良好及最佳实践。
(2) 识别全部违规做法、差距及不足。
(3) 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
(4) 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
(5) 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
质量审计
可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三友组织都可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
过程分析
是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动。
评审环节（审查检查）是不可缺少的，一再强调的，通过阶段性的评审可以保证项目的质量，同时评审也是保证质量的一个重要环节。
软件项目的质量，主要用技术评审和软件测试两种方法配合使用来保证。
统计抽样
是指从H 标总体中抽取一部分相关样本用千检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。（可以降低质量控制的成本）
检查：也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。检查也可用千确认缺陷补救。
测试、检查、统计抽样：也是属于质量控制的工具和技术。

3、七种基本质量工具

新七和老七

4、补充学习的内容

1、质量保证人员，在整个项目中应该完成的工作：
( 1 ) 计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
( 2 ) 按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录
( 3 ) 依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决；
( 4 ) 定期给项目干系人发质量报告
( 5 ) 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导
2、质量保证的提供对象通常是项目管理班子和执行组织的管理层，而质量保证活动的参与者应是项目的全体工作人员。通常，质量保证人员(QA) 的作用不仅限于发现和报告项目的问题。典型的OA 的职责包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等。
3 、质量保证和质量控制的区别