一．
47个过程：
质量沟通分三步 成本与人四步走 采购四步要记牢 整体范围六六六 风险要六进度七
- 指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段的输入都有项目管理计划
- 制定项目章程的输入有协议，项目工作说明书，商业论证
- 制定项目管理计划，指导与管理项目工作，监控项目工作的输入都有批准的变更请求，输出都有变更请求
- 实施整体变更控制的输入有变更请求，输出有批准的变更请求，变更日志
- 监控项目工作的输入为工作绩效信息，输出为工作绩效报告
- 项目整体管理所有过程的输入都有事业环境因素，组织过程资产；指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段的输出都有项目管理计划更新，项目文件更新。
- 规划范围管理的输出有范围管理计划，需求管理计划
- 收集需求的输出有需求文件，需求分析矩阵
- 定义范围的输出有项目范围说明书
- 创建WBS的输出有范围基准
- 确认范围的输入有确认的可交付成果，输出有验收的可交付成果
- 启动，计划，执行，监控，监控各个过程组包含哪些过程：
- 在启动，计划，执行，监控，收尾这5个过程组中，启动阶段要识别干系人，制定项目章程，仅仅包含这两个过程；
- 计划阶段的过程就比较多了，按照顺序，要收集需求，然后定义范围，创建WBS，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，估算成本，制定预算，风险相关的在计划过程组也有很多要做的，先要识别风险，然后实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对，总之，在计划过程组，根据规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理，规划资源管理，规划沟通管理，规划风险管理，规划采购管理，规划干系人管理这9个过程完成制定项目管理计划的过程；
- 计划做好了之后，就进入了执行过程组，执行过程组中连贯性的过程有组建团队，建设团队，管理团队，还有一些别的过程，比如实施采购，实施质量保证，管理沟通，管理干系人参与等，关键字是实施和管理，从整体上来看，执行过程组就是要指导和管理项目工作；
- 在执行的过程组完成之时或完成之后，要用到监控过程组，监控过程组的关键词就三个，控制，监控，确认，比如控制范围，控制进度，控制成本，控制质量，控制沟通，控制干系人参与，控制风险，控制采购，实施整体变更控制等都带有控制关键字，监控项目工作带有监控关键字，确认范围带有确认关键字；
- 监控过程组完成之后是收尾过程组，收尾过程组跟启动过程组包含的数量一样，只有两个，分别是结束采购和结束项目或阶段。
二．
输入:依据是什么、参考什么、应该审查什么
工具和技术:用什么方法、用什么技术
输出:得到什么成果，是为了做什么、记录在什么文件中
三．
挣值分析小结
挣值分析各指标的英文全称
BAC=Budget at Completion ---- 完工预算
AC=Actual Cost ---- 实际成本
EV=Earned Value ---- 挣值
PV=Planned Value ---- 计划价值
CV=Cost Variance ---- 成本偏差
SV=Schedule Variance ---- 进度偏差
CPI=Cost Performance Index ---- 成本绩效指数
SPI=Schedule Performance Index ---- 进度绩效指数
ETC=Estimate to Complete ---- 完工尚需估算
EAC=Estimate at Complete ---- 完工估算
TCPI=To Complete Performance Index ---- 完工尚需绩效指数
VAC=Variance at Complete ---- 完工偏差
挣值管理计算总结
(1) 寻找题目中的 BAC、PV、EV、AC;
(2) 确定典型还是非典型;
(3)牢记以下公式:
进度偏差SV=EV-PV
成本偏差CV=EV-AC
进度绩效指数SPI=EV/PV
成本绩效指数CPI=EV/AC
典型EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI
非典型EAC=AC+(BAC-EV)
进度成本同时作用 EAC= (BAC-EV)/(CPI*SPI)
完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)(BAC不可行，分母变EAC)
记忆:EV 总是在前面或者在分子
四．
质量管理过程中的七新七老工具
七老工具【例子】金九银十，公司跳槽人数比较多，查一下原因。
流程图:确定一下查原因的流程;
控制图:看一下这几个月离职人数的情况，是不是失控。查一下原因; p
核查表:由于钱少愿意离职的有多少个;
直方图:显示一下比例关系;
帕累托图:用来排序，在80%地方标记一下重点问题;
散点图:钱给少了?员工能力得不到体现?人文环境差?跟人员流动是否有关系;
鱼骨图:把主要原因放到鱼头的位置，来分析下原因。
新七工具记忆:
亲网过关树两矩阵
五．案例答题要点
1、编写计划的过程
(1)明确项目目标和阶段目标
(2)成立初步的项目团队
(3)工作准备与信息收集
(4)依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划
(5)编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
(6)将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化
(7)项目经理负责组织编写项目计划
(8)评审与批准项目计划
(9)项目获批，形成了项目的基准计划
2、项目章程一般包括以下内容:
项目章程应当包括以下内容(直接列入或援引其他文件)。
(1) 项目目的或批准项目的原因。
(2) 可测量的项目目标和相关的成功标准。
(3)项目的总体要求。
(4)概括性的项目描述。
(5)项目的主要风险。
(6)总体里程碑进度计划。
(7)总体预算。
(8)项目审批要求(用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束)。
(9)委派的项目经理及其职责和职权。
(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
3、项目管理计划记述了如下内容:
(1)项目管理团队选择的各个项目管理过程。
(2)每一选定过程的实施水平。
(3)对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
(4)在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用， 以及重要的依据和成果。
(5)为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
(6)监控变更的方式、方法。
(7)实施配置管理的方式、方法。
(8)使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
(9)项目干系人之间的沟通需要与技术。
(10)选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
(11)高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
4、范围管理可能问题:
(1)没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义;
(2)没有有效的范围管理，造成二次变更;
(3)对范围控制不足;
(4)没有和客户进行需求确认
(5)没有制定范围管理计划或项目管理计划
(6)变更结果没有得到客户的确认。
(7)项目范围说明书内容不全面(或者项目范围定义不充分)
(8)没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通
(9)变更不应由项目经理审批，应有 CCB 审批
(10)项目变更实施前没有及时变更合同
(11)缺少范围确认环节(或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审);
(12)范围控制存在问题
5、范围管理应对措施:
(1)项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定 WBS;
(2)对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握;
(3)对项目范围进行有效控制;
(4)重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认;
(5)进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。
6、需求变更的可能问题:
(1) 没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪(对于需求变更请 求没有记录、没有对变更进行正式的评审和批准、对于变更的结果没有验证)
(2)对需求变更可能造成的影响进行全面的评估和分析(只分析了需求变更对于工期的影响)
(3)没有修改项目管理计划并重新评审(项目经理不应口头布置任务，同时里程碑的调整 没有通知相应的管理层)
(4)配置管理工作没有做好(没有对需求文件和设计文件进行修改，并升级相应版本，相 应的模块编码的修改也没有进行版本控制)
(5)变更结果没有跟客户沟通(需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进行确认)
7、需求变更出现问题的影响:
(1) 没有遵循正式的变更控制流程，可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。
(2) 没有对变更的影响进行完整的分析，可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、 范围、成本、质量等造成多大的影响。
(3) 没有修改项目管理计划，可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划无法指导项目实施。
(4) 没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的测试和以后的维护工作。版本管理和配置管理没有做好，可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。
(5) 没有让用户对最终结果进行确认，可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付。
8、进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成本一起考!
(1)团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目
(2)经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
(3)考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
(4)增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员
(5)加班
(6)并行
(7)重新估算后面的工期
(8)加强沟通，减少变更
(9)加强控制，避免返工
(10)外包
(11)加强沟通，先完成关键需求
(12)增加资源有时可能压缩工期有限 (13)关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
(14)关注里程碑
(15)加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
解决方案:
(1) 向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工
(2) 优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径
(3) 临时加班(赶工)，尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率
(4) 将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化
(5)变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征 得项目干系人的同意
(6)加强同项目干系人的沟通
(7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工
(8)尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
(9)优化外包，采购等环节，并全程监控。
9、进度提前的变更方法
(1)分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施;
(2)确定应采取哪种具体纠正措施;
(3)修改进度计划，并将纠正措施列入计划;
(4) 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施。
10、如何保证满足项目的进度要求:
(1)进行计划的贯彻
(2)调整工作
(3)抓住关键路径
(4)提高资源利用率
(5)加强组织管理工作
(6)加强进度控制。
11、成本估算和预算的区别:
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程;
估算成本其输出是成本估算，这 种估算并未得到管理层的批准;
成本估算的精确程序以工作包为基础;
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程;
成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段;
成本预算输出的是成本基准计划即经过批准的成本预算。
12、成本估算的步骤
(1)识别并分析成本的构成科目
(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
13、成本预算的步骤
(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
(2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
(3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
14、项目质量管理可能问题:
(1) 有制定可行的质量管理计划并积极实施;
(2) 没有全面的质量管理进展情况报告;
(3) 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心
(4) 质量保证过程中缺乏 QA 的参与
(5) 质量控制环节缺失，例如评审和测试
(6) 测试方法不当或不充分
(7) 测试控制的流程不对，或测试安排的紧张，或未进行质量控制就进行了范围确认。
(8) 没有质量保证经验。
(9) 检查频率的设定有问题。
(10) 应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查。
(11) QA 发现问题应与当事人协商，如果无法达成一致要向项目经理或更高级别的领导汇
报，而不能自作主张。
(12) 在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合。
(13) 对程序员在质量意识和质量管理的培训不足
(14) 职责分配不清楚
(15) 项目经理在项目质量管理方面的经验欠缺
(16) 进度计划制定的不合理(或进度计划安排过于紧张)
(17) 需求分析、系统设计阶段的质量控制可能不到位、缺少评审环节
(18) 测试过程中配置管理工作未到位
(19) 项目缺乏质量标准和质量规范
(20) 没有建立项目的质量保证体系
(21) 在质量管理中，没有采用合适的工具、技术和方法
15、质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?
(1)计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
(2)按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查， 每次进行检查之前准备检查清单(checklist)，并将质量管理相关情况予以记录
(3)依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后 要进行验证;如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决
(4)定期给项目干系人发质量报告
(5)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导
六．论文
1. 摘要
论文摘要格式(300 字左右，建议用时 15 分钟):
摘要一般是有几种格式，大家可以通过看范文了解下。
(1) 本文讨论......系统项目的......(指的是项目主题，例如进度管理等)，该系统是由某单 位建设的，投资多少万，系统是用来做什么的(项目背景，简单功能等)。在本文中，首先 讨论了......(过程、方法、措施)，最后......(主要是不足之处/如何改进/特色之处/发展趋势 等)。在本项目的开发过程中，我主要担任了......(在本项目中的角色一般是写项目经理，别 写自己又做开发、又做测试、又做管理的，这样只能说明你不是称职的项目经理
(2) 根据......需求(项目背景)，我所在的......组织了......项目的开发。该项目......(项目背景、 简单功能介绍)。在该项目中，我担任了......(角色)。我通过采取......(过程、方法、措施等)，使项目圆满成功，得到了用户的一致好评。但通过项目的建设，我发现......(主要是不足 之处/如何改进/特色之处/发展趋势等)
(3) ...年...月,我参加了......项目的开发,担任......(角色)。该项目投资多少，建设工期是多少， 该项目是为了(项目背景、功能介绍)。本文结合作者的实践，以......项目为例，讨论......(论 文主题)，包括......(过程、方法、措施)。
(4) ......是......(戴帽子，讲述论文主题的重要性，比如进度的重要性)。本文结合作者的 实践，以......项目为例，讨论......(论文主题)，包括......(过程、方法、措施)。在本项目 的开发过程中，我担任了......(角色)。
2. 正文写作
建议写 2500 字左右
一般写正文的时候需要注意以下几点:
以我为中心---要在写法上使阅卷老师信服，只是把自己做过的事情罗列出来是不够的， 需要结合理论知识进行说明，并且要针对于具体项目自己所做的事情的由来，遇到的问题， 解决方案和实施效果-----理论口语化，可以算是一个输入 工具和方法、输出进行说明。
2) 就是项目经理，不能写自己身兼数职
3) 忠实于论点---要理解题意，认真阅读论文试题要求，为了完全符合题意，要很好地理解 关于试题背景的说明。然后根据正确的题意提取论点加以阐述。要把每个试题的 3 个小问题 看清楚，严格按照那几个问题去回答，别写的脱离了论点。
4) 条理清晰，开门见山-----在选题后，建议大家花 10 分钟左右对准备怎么写有个框架，要 将侧重点放在汇报自己在项目中所做的与论题相关的工作。由于改卷老师不可能认真的阅读 每位考生的论文，因此建议能否在正文前面用精炼的语言说明项目的背景、意义、规模、采 用的技术、开发过程以及自己的角色等，让阅卷老师对自己所做的项目产生兴趣。
5) 尽量标新立异，要有自己的主见----尽量能提出自己的一些观点，看法，让评卷老师看了 有耳目一新的感觉。但是我建议，大家别标新标错了，与理论相违背了，那就不好了，因此 希望大家还是要加强理论知识的学习，其实，写论文，我觉得也就是一个“理论口语化”、 “理论实践化”、“理论运用化”的一个过程，其实很多朋友都谈不上“理论实践化”、“理 论运用化”。因为很多考友都不是从事相关工作的，考前是没有机会去实践化、运用化的。
6) 首尾一致，结尾做好总结---确保开头与结尾相互呼应，另外，建议大家在结尾要做一个 总结，并从取得的成绩、存在的不足以及将来的打算三方面去讲解。取得的成绩是对自己的肯定，告诉改卷老师，我是有实际经验的，是有成效的。不足，肯定是要说的，改卷老师不是傻子，中国的项目管理是什么状况，他比我们都清楚;将来的打算是必须的，表决心，一向
是我们喜欢做的，大家都喜欢。
“为中国的信息化建设献出自己的绵薄之力啊”这样的空话 是可以写一两句的。