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第7章 成本管理
7.1 概述
1.项目全过程所消耗的各种成本的总和为项目成本。
2.项目成本管理就是要在准保在批准的预算内完成项目。
3.成本的类型：
- 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变得成本为可变成本，可变成本又称为变动成本。
- 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本俄日固定成本。
- 直接成本：直接可以归属于一个项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
- 间接成本；来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了为项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
- 机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一些在作出选择后其中一个最大的损失。
- 沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，能由现在或将来的任何觉得改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。（已经花出去，浪费掉的钱）
4.应急储备是包含在成本基准内的的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知—未知”风险，使用前不需要得到高层管理者审批。（PM可支配应急储备）
5.管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。（PM不可支配管理储备，如果需要使用需要得到高层的批准，不用在挣值计算中）
7.2 项目成本管理过程
1.项目成本管理包括以下4个过程：
- 规划成本：写一个文档，成本管理计划，里面规定了如何做好成本管理；
- 估算成本：估算项目大概需要花费多少钱；
- 制订预算：需要准确预算项目需要花多少钱，需要形成基线；
- 控制成本：在项目的进行中，要对项目的成本进行监控，看有没有偏差，有偏差要进行纠偏。
2.5个过程组与项目成本管理过程关系
3.规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本制定政策、程序和文档的过程，本过程的主要作用是在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
4.规划成本管理的ITO：
4.规划成本管理的工具：
（1）专家判断：基于历史信息，专家判断可以对项目环境以及以往类似项目的信息提供有价值的见解。
（2）技术分析：在制订成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。如同会影响项目的其他财务决策，这些决策可能对项目进度和风险产生影响。可用的技术包括：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值。
- 回收期:是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
- 投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
- 内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
- 现金流贴现:就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
- 净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。
（3）会议：项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划，参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人、以及其他必要人员。
5.成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。在成本管理计划中规定：（1）计量单位（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过程描述（9）其他细节。
6.估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
7.项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤：
（1）识别并分析成本的构成科目，会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。（确定哪里需要花钱）
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（每个地方要花多少钱）
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。（当有多种形式花钱的时候，能不能找出多种方案，来优化这个成本的估算。）
8.估算成本的ITO：
9.估算成本工具与技术：
（1）专家判断
（2）类比估算：指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标，这是一种粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值，该方法综合利用历史信息和专家判断。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
（3）参数估算：只利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
（4）自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
（5）三点估算
（6）储备分析
（7）质量成本（COQ）：在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。
（8）项目管理软件：项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算，这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。
（9）买房投标分析：在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本，在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。（可以根据卖方的投标报价，大致估算项目的成本）
（10）群体决策技术：基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。
10.估算成本输出：
- 活动成本估算：是对项目完成项目工作可能需要的成本的量化估算，成本估算可以是汇总的或详细分列的。
- 估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
- 项目文件更新：可能需要更新的项目文件包括但不限于风险登记册。
11.制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，确定成本基准，成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
12.制订预算的ITO：
13.制定预算的工具与技术：
- 成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
- 储备分析：通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。
- 历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
- 资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平，这可以通过在项目进度计划着添加强制日期来实现。
14.制订预算的输出：
- 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
- 项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求，成本基准中既包括预计支出及预计债务，项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。
15.成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
16.成本估算与预算的联系与区别：
- 联系：运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术，都是以WBS为基础；
- 区别：估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算，估算成本输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准，成本估算的精确程序以工作包为基础；制订预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准，成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段，成本预算输出的事成本基准计划即经过批准的成本预算。
17.项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
18.控制成本：是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程，本过程的主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
19.项目成本控制包括（了解）：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保所有变更请求都得到及时处理。
（3）当变更实际发生时，管理这些变更。
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
（6）对照资金支出，监督工作绩效。
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
20.控制成本的ITO：
21.控制成本的工具与技术：
- 挣值管理：把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
- 预测
- 完工尚需绩效指数（TCPI）
- 绩效审查
- 项目管理软件