职业素养：如何管理好你的上级
2013-10-31
本周领导叫去谈话的时候说到了上级管理。自己感觉先前对这个问题没有很重视，相信很多人也和我一样。整理此篇文章期望自己慢慢改进。
一、为什么要进行上级管理？
1、上级的工作与你的工作有直接的关联；
通常，下属的工作是从上级的工作中分离出来的。上级的工作方式、工作习惯都会直接影响你的工作方式和工作习惯，若不学会管理上级则经常会出现摩擦和碰撞，直接决定了你的工作是否有效。
2、下属的工作是否有效很大程度上由上级决定；
你的工作通常都是上级分配、上级指导和上级检查，上下级也是朝夕相处。所以你的工作需要被评价时，往往首先会询问你上级的看法，并以他的评价为主要参考。
3、下属和上级的利益是捆绑在一起的；
上下级之间的关系，可以形象的比喻为下属是上级的代理商，上级则是下属的厂家。厂家的产品质量、供货能力、产品价格和品牌影响力都直接影响到代理商的业绩。只有前途光明的上级才能带着下属成功，一个失败的上级离任后，公司会从外部安排人，而不是从原先的团队里提拔一个人。因为失败的将军往往也带不出成功的兵。所以上下级是一荣俱荣、一损俱损。
如果不进行有效上级管理的话很可能出现以下上下级关系常见问题：
- 很少沟通，虚假沟通，互相猜疑，互不满意
- 等着上级管理（沟通）
- “绑架，双规上级”
- 埋头苦干或糊弄上级
- 试图证明上级是错的
二、如何管理你的上级
1、帮你的上级做决策
很多人认为下属的只是提供建议和问题，决策性的东西需要让上级来做。事实上你的上级可能不只你一个下属，他每天要处理很多日常事务，突发性问题也会很多，还有他也是有上级的。你若只送一个提案上去，而没有解决方案，大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易地驳回，你必须先简单地助他一臂之力。
- 明确告诉你的上级，你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么？是共同决策或需上级的处理意见；是当务之急或是等上级有空再处理；是需要增加某项指标或要求重新评估；指出哪些项目是需要你的上级协助的，并扼要说出你的要求和意见。
- 多用图表和影像来让你的上级快速进入状态，并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。
- 粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么？目标是什么？而因过去没解决好此问题，又造成了哪些新问题。
- 与上级讨论时，用书面记录上级的意见。无沦你的想法如何，切莫公开批评你的上级。
你在无形中已经帮你的上级做好了决策，你的上级可以就像是傻瓜相机的使用者，只要他认为合适的，一按按钮就可以取得理想的图像。
另外你需要明白的是你的上级没有和你一样多的时间，有问题找上级的时候一定要抓住问题的重点。问题越清晰，上级花在问题上面的时间愈短，解决问题就越快。你若把厚厚的一叠统计资料或其他材料交给上级就算交差了事的话，其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。 上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类，突出重点和关键的资讯，并引发结论。
2、尽量少打扰你的上级
有些在你职权范围内的事情，你就大胆去做，有些人以为事事请示上级是尊重上级，借此来与上级拉近关系，但是效果往往相反，这样的行为久而久之会让上级对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定。那要你在这个位置上又有什么用处呢？
另外需要注重时机，千万不要在上级忙的时候或心情不好的时候去请示。比如：周一上午和周末快下班的时间，月初和月末，出公差或休假回来，大发雷霆的时…
上级也是人，所以上级也需要安全感。无论是任何原因，有任何理由，绝对不能让上级感到意外。
- 事情（下属搞砸的工作）还未发生，但将要发生，那么让他成为第一个知道的人；
- 事情已经发生了，当时已有围观群众，来不及第一时间报告上级，那么也不要让他成为最后一个知道的人。
3、不要做超出能力的承诺
相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改，你可能不会完全信赖他，反之亦然。自己在与上级探讨问题时，应留有余地。自己能力无法处理的案子，不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前，与上级充分讨论优先顺序，并进行风险评估，防止出现意外状况。
4、把握上级的思维倾向
要了解上司和他的环境，包括他的工作目标、压力、个人优点、弱点和盲点以及偏好的工作方式；其次评估你自己和你的需求，包括你个性的长处、短处、个人工作风格，对权威任务的依赖程度；最后要发展和保持适合上方需求和风格、能体现共同期望的关系，并与上级建立基于可信赖与诚实的关系。每个人的性格差异（价值观和行为模式），对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质
- 喜欢事物控制，注意梳理；
- 对“人”感兴趣，注重人的影响；
- 行动主义者，注重开始的时间和达成的目标强调概念；
- 对人的思维、想法有所倾向。
正确的把握上级的思维倾向才能取得更好的效果。站在上级的角度去考虑问题，这样你的建议、主张才会得到认可，也才会受到上级的赏识和重视。
另外通过以下问题询问自己：
- 你是否在急上级之所急？
- 我为上级创造了哪些价值？
- 上级对你放心吗？为什么？
- 你的工作目标上级知道吗？上级相信吗？
- 上级知道你在哪方面需要他的帮助吗？
- 是否让上级参与到了你的决策过程？
- 是否能给上级希望和信心？
- 是否在证明上级是对的？
同时需要注意及规避的是：不要向上级索取太多和不要对上级期望太多。
三、管理上级过程中常见的问题
1、产生分歧时如何“管理”上级？
在公司里，上下级之间或多或少的会产生会有意见分歧的时候。有的时候可能是下级不理解上级的宏观方面的想法，也有可能上级的专业知识不够，做出了错误的判断。如果一味的“宁折不弯”、“坚持真理”，很可能让双方都产生隔阂。解决方案是找机会与上级闲聊，轻描淡写的谈自己的想法。采用迂回策略去影响上级。
2、遭受委屈时如何“管理”上级？
遭受委屈在职业工作中同样也会遇到，如果采用 反复提及、纠缠于上级的失误有时候可能适得其反。作为下级你需要假设的场景为你的上级很难直接或者间接的认错。有时候当你遭受到委屈后，需要注意的是不要让上级叶遭受到委屈。你需要做的是设法帮助上级弥补错误。让上级感觉到目标的一致。
3、做出功绩时如何“管理”上级？
很多下级考到了自己创造的价值，而往往忽略了上级的正确授权与暗中支持。把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话，而应该是发自内心的、对上级的感激和认可。个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但决不是充分条件。做出成绩的时候不要忘了忽视上级给予的帮助，更不能居功自耀。
让上级对你有所依赖，不仅需要丰富自己的专业知识和技能；增强自己对上级的报偿力；拓展你的外部关系网络；提升你本职工作的执行力；更要学会把荣誉归功于你的上司，因为你能获得成绩的机会是上级给你的。
在权利职责的职业舞台上，上级是名副其实的‘一号主演’；上级在整体判断、策略上一定有超人的智慧，他有的是资本。下属职业人要建立与上司共同拥有的舞台，淡化自己的‘主演’情结，甘心作‘二号、三号主演’。下属的职业心态必须耐心、理解和容忍并适应你的上司；做一个既没有危险又有正面效益的人：能干、别无二心；抓住机会，不断提升自己的身价。
4、遇到猜忌时如何“管理”上级？
作为一名下级，如果在强势上级面前表现出强势状态是非常危险的，很容易找到上级的猜忌而不被重用或提拔。效忠二字，说起来容易做起来难。首先要以他为终极请示对象或终极报告对象。意思就是说不要无视上级的存在，不可轻易地越级报告或越级请示，尤其是在你顶头上司不知情的情况下，你向上级的上级报告或请示，他会认为你背叛了他。诚然，若事情紧急，他又不在场，则另当别论。即便如此，在汇报完后也要及时地补报，切不可为能逞一时的暗自欢喜，而埋下后患无穷的阴影。