从优秀到卓越
聪明地工作比努力地工作更重要
惠普这样的跨国公司却不提倡员工整天努力拼命地工作，而提倡员工聪明地工作(Work smart ，not hard)，希望员工能在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。
比如，做某件事情今天花了三个小时，回去后就要想一想：下一次再做这件事的时候能否用两个小时做完，怎么做才能用两个小时做完，需要在哪些方面做出改进，是改变流程还是改变方法，是改变工具还是改变技巧等等。惠普的文化就这样激发员工勤于思考。如果想出了好办法，下一次可以用两个小时完成了，那么还要进一步探索，有没有希望用一个小时就能做完？这样永无止境地探索下去，工作质量和工作效率就会不断提高，流程就会不断优化，从而达到少干活、多办事的效果，从根本上避免“勤劳而不富有”的局面出现。而一旦某个人想出了好办法就可以推广开来，大家可以用更省力的流程和方法去完成工作，从而提高整个企业的工作质量和效率。这就是典型的知识管理的范畴了。
让专业人士做专业的事
让专业的人士做专业的事，是现代社会职业分工的一个基本原则。有分工，有合作，这样有各种专业技能的人才能在组织中发挥出水平，工作质量和工作效率才比较高。
沟通从细节做起
很多公司都经常出现这样的问题：上司把任务交代给部下，部下说知道了，没问题。可是在执行环节出现了偏差，上司认为部下没有按照自己说的去做，而部下认为自己当初的理解就是这样，肯定是上司没说清楚，结果是互相埋怨，推卸责任，甚至产生矛盾。
为什么会这样？因为人的本性就是按照自己的理解去做事，如果双方在事先没有花时间详细地沟通，就很容易出问题。
真正意义上的沟通意味着什么呢？
第一，要确定告诉别人的是什么信息，比如一件事；
第二，要确认对方是否收到了信息，即对方要做一个回应；
第三，就是对方理解了吗，清楚了吗？需要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同的方式反馈回来，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思；
第四，对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息(比如一项工作任务)，如果接受的话，需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性；
第五，在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了；
第六，在完成日期那一天不管对方是否完成了任务，都要给相关人员一个汇报总结，既包括对方当事人，也包括自己的上司，对方的上司以及其他人员。如果对方圆满地完成了任务，通常要向对方表示感谢。如果对方没有按时按要求完成任务，那就要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写清楚，接下来如何做需要一个建议。
沟通是一个闭环，涉及到很多步骤，不像人们想象的那么简单，必须有来有往，形成互动，类似于“握手关系”。
、工具比理念更重要
在惠普看来，要想让员工改变理念，光靠理念的说教是没有效果的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。也就是说，方法变了，工具变了，人们的理念也就会跟着改变。所以，惠普强调工具比理念更重要。比如说，想让员工注重细节，那就要给员工注重细节的工具、方法，告诉员工必须做什么，有哪些规定动作，做每件事情都有一个检查清单，让员工对照清单上的步骤去做，这样久而久之，员工自然就会注重细节了。如果强调战略，那么公司上下就要普遍重视，老总整天谈战略，各级管理人员也要整天谈战略的实施情况。为了让大家理解什么叫战略，如何制订战略，公司要把战略变成一个大家都能理解、都能接受的标准格式，然后对员工进行培训，告诉员工用什么样的表格、用什么样的方法去设计战略，如何把战略目标分解成具体的实施计划，如何再把计划分解成一个一个的动作，对每个动作如何去检查，何时去检查等等。
如果要强调以人为本，公司就要先定义什么叫以人为本，这里的人指的是谁？整个公司必须对以人为本有一个共识，以人为本的具体措施是什么，具体表现在哪些方面？如何才能做到以人为本？什么样的行为代表了以人为本？等等。比如员工入职时如何体现以人为本，员工离职时如何体现以人为本，有哪些具体的表格和流程让大家去填写，按照什么样的流程去做事情，有哪些人必须参与
榜样的力量是有限的。要想让“榜样的力量是无穷的”得以实现，就必须提供产生榜样的具体方法、工具、流程，换句话说，具体到每一件事，应该怎么做，按照什么方法去做，按照什么流程去做，用什么样的工具去做，才能达到榜样的水平。惟有这样才能把学习榜样的运动上升到科学，榜样才可能被复制。否则榜样就像是艺术家，而且是不可复制的艺术家，榜样的力量只能带来暂时的激情、兴奋和感慨，但是睡一觉之后人们就全忘了。
在惠普这样的跨国公司，做任何事情都讲究方式方法，而不是在理念上做文章。公司提倡什么，不是喊口号，也不是搞运动，而是通过具体的措施去实现
健康比挣钱更重要
一个企业如果经营得好，我们说它很会挣钱，而一个企业管理得好，我们说它很健康。
惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。
从卖产品上升到卖思想
“三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。”这是现在为大家所熟知的一个道理，所以星巴克也好，肯德基也好，奔驰也好，宝马也好，惠普也好，IBM也好，这些成功的企业其实都是在卖思想，而不是在卖产品或卖服务。
一些注重健康的人把麦当劳和肯德基的很多产品称为“垃圾食品”，可是为什么还有那么多人去吃呢？为什么他们在中国开一家店，火一家店呢？因为他们卖的不是产品，也不是服务，而是一种思想、一种时尚、一种生活方式。大家还记得砸大奔、驴拉宝马的报道吧？为什么这些品牌在媒体的炒作下并没有跨掉，为什么客户继续消费他们的产品？就是因为他们卖的不是产品，所以即使产品出了问题，或者人们认识到产品方面存在一些潜在问题，也不会影响大家继续消费。这就是品牌的力量——
人们关注的不是产品本身，而是产品所代表的一种定位、一种品位。
引导消费者走向成熟
企业要想从卖产品上升到卖思想的境界，首要的任务是学会换位思考，即能站在客户的立场上看问题，而不是站在企业的立场上看问题。尽管很多企业都意识到了“以客户为中心”的重要性，但是因为缺乏相应的工具、方法和流程，这个理念在很多企业里都还停留在口号的层面上，无法落实。
从目前的现状看，大多数企业在进行市场宣传时都是假定消费者幼稚、无知，可以通过“忽悠”的方式去激发需求。
中产阶层最重要的一个特征不是收入达到某个水平，而是学会理性思考，做任何事情都会用自己的脑子思考，不轻易相信别人的“忽悠”，也不会被明星所左右。他们相信理性的诉求，相信严谨的数据和证据，买什么东西都会算细账，这样的消费者才能算得上是中产阶层。
以客户为中心的信息反馈机制
以客户为中心，说起来容易，做起来很难：一方面以客户为中心体现在做产品方面，另一方面也体现在客户服务方面，因为再好的产品也可能在使用一段时间后出问题，这是无法避免的。
企业可以在生产环节严格控制产品质量，可以达到六西格玛(6 Sigma)的标准，但是产品一旦进入消费者手中，企业就没有控制力了，可能会由于各种各样的原因出问题。
信息抄送制度。这个制度有点类似于广播机制——凡是跨部门的事情都要及时抄送相关的人员，抄送自己的上司。那时候我们所有的往来邮件都会抄送自己的上司，这样上司就知道我们每天都在干什么，处理问题的方法对还是不对，需要的时候上司会回复邮件，提出建议，或者支持员工的做法，或者表扬员工的做法等等。
学会聆听客户的声音
对于一个追求卓越、强调以客户为中心的企业来说，没有什么比聆听客户的声音更重要的了。
在惠普，每年都要举行一次客观的用户满意度调查，目的是了解客户的心声，知道惠普在产品、服务、客户沟通等方面的不足，并根据这些调查，在客户不满意的方面或者客户满意度下降的几个方面下大力气进行改进，以便下一年在这些方面得到明显的提升。这样每年改进最主要的三个方面，就可以把薄弱环节逐步改善。
那么愉悦度靠什么来实现？靠意想不到的服务、意想不到的产品、意想不到的创新、意想不到的态度，也就是说你所提供的产品和服务超出了用户的期望值，令用户喜出望外，这样就会让客户产生愉悦度。这就是用户体验的概念，即用户在消费某个品牌的产品和服务中，感觉很爽、很舒服，这个时候我们就达到了比较高的用户愉悦度