让员工理解战略与执行的关系
汪中求先生的《细节决定成败》一书即提出：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”
汪先生说的很有道理。中国还是很缺乏真正懂得什么叫战略的企业家和经理人。
要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略，要让员工知道、明白公司的战略，这样执行力才能体现出来，才会克服执行力递减的问题。
作为惠普培养出来的职业经理人，对战略的理解包括五个方面：
第一，要有一个明确的目标，就是通过这样一个战略，想达到一个什么样的结果。我们把它称为目标，就是想做什么。
第二，要有一个明确的责任人去推动。这个战略由谁负责去完成，要有一个明确的责任人，如果该战略没有实现，这个人要承担全部责任。
第三，要有一个明确的考评标准，也就是某战略做到什么程度才算完成了，什么样的结果可以打5分，什么样的结果可以打3分，在执行前必须有一个明确的评估标准。
第四，要有一个明确的评估时间，即这个战略在什么时间之前必须完成，要有一个确切的日期，比如说某年某月某日。
第五，由谁来评判战略是否完成了。一项战略是否完成，不是责任人自己说了算，要有明确的评估人，有时候评估人是上司，有时候评估人是部下，有时候评估人是同事，总而言之，一定要有一个明确的评估人(团队)来监督、检查战略的完成情况。有目标，有责任人，知道战略什么时间必须完成，这个战略做得好与坏的标准是什么，谁最后来评判战略是否完成了，这样，战略就成了一个非常简单的事情了。
一个企业的战略规划做出来之后，接下来最重要的工作就是沟通、宣讲，让公司里各级管理人员和基层员工都理解公司的战略是什么。几年前，惠普曾经组织过一次大型的“战略演讲会”，要求各个职能部门、各个事业部都要站在公司的立场上，向客户介绍公司的整体发展战略。在这个战略演讲会上，各队除了要介绍自己熟悉的产品以外，还要介绍其他部门的产品，因为任何一个人面对客户的时候，代表的是整个公司，客户可能会问到各种问题。那次战略演讲会一共有12个部门参加，表现形式自选，只要把公司的战略讲清楚即可。有的小组采取演讲的方式，有的小组采用演小品的方式，大家在欢笑之中了解了公司的总体战略和各部门的产品发展战略。
绝大多数中国企业今天缺少的不是“执行力”，而是没有发展战略。没有战略，谈不上战术与执行。
一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式，还是内容都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还是下级管理者都要花很多时间和精力去学习，去理解他们的战略，时间成本很高。
那么惠普是如何做战略规划的呢？在惠普有一套标准化的体系，叫“十步规划法”，作 为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤：
1) 企业宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？
2) 5年目标。我们在未来3～5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？
3) 用户。市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？
4) 竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？
5) 理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？
6) 开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？
7) 财务分析。对我们来说投资回报如何？是否值得去做？
8) 潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？
9) 制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？
10) 第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格地规定了在每一步必须做什么，哪些信息是必须写上去的，哪些问题必须回答。
有了这样一个模板，任何一个部门制订的战略规划，企业内所有的人都能看得懂，因为它的格式是100％一样的。这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻等。
按照十步规划的具体要求，先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析，然后就是定义我们最理想的完整产品是什么，也就是说在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后，我们拿什么样的差异化产品在竞争中取胜。我们一直强调这样一个观念——要想出类拔萃，必须与众不同。这是非常重要的一个经营理念，如果做不到这一点，你就会业绩平平。在中国，很多企业是复制、抄袭、模仿别人的产品，所以不可能出类拔萃，因为你跟别人是一样的，所以只有一条路——就是靠低价格去吸引客户，但是跨国公司普遍采取的策略就是要与众不同，出类拔萃。当然，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只要在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上能够出类拔萃就行了。当然与众不同在哪里？就要根据市场环境和用户需求去设计了。
以战略规划出来以后，一定是一个所有人都认同的计划，这样才能提高企业的“组织智商”。因为大家只有达成共识，劲儿才会往一个方向使，组织智商才能达到最高。
为了减少冲突，尽快达成共识，我们在做战略规划的时候也有很多技巧，比如在分析问题时，应该先谈目的，再谈原则，第三是做出选择。比如你说A市场好，他说B市场好，各有各的道理，怎么解决这个问题呢？我们先谈目的，即为什么要探讨市场好坏的问题？因为我们资源有限，需要集中有限的资源去努力做好一个市场。如果大家都表示同意，那么接下来我们就讨论：判断一个市场好坏的标准是什么？我们会把一些指标列出来，比如市场规模有多大，市场的成长潜力如何，每年的成长速度多少，市场的进入难度，市场的获利能力，市场的竞争强度等等，然后大家一起通过投票来确定哪个因素最重要，哪个因素其次，依此类推，确定每个因素的加权分，最重要的因素可能给25分，最不重要的因素可能给5分，所有参数的得分加起来是100分。这样，就很容易比较不同市场在每个小项上的优劣，最好的得10分，最差的得1分，然后就能计算出每个市场的最后得分，选择就容易了。由于是大家投票选出来的，所以结果很容易被大家接受。
通过封闭式的战略规划，可以在企业内部达成共识，从而提高企业的组织智商，减少沟通成本，形成一种合力。
所以要想提高组织智商，就要调动专家的力量，把好钢用在刀刃上。在一个企业里，进行战略规划的人，必须是企业的精英和专家，是真正的专业人士，是那些把事情研究得比较透的人。
为什么跨国公司的腐 败案例要少很多？很重要的原因就是制度体系设计得比较严密，不给人钻空子的机会
在美国看过病的人都知道，医生给病人看病后，病人拿着处方去药店(一般是设置在超市里面)取药，但是药店拿到处方后并不马上给病人药，而是让取药的人半小时以后再来取。在这半小时的时间里，药店把医生开的处方信息发送到病人投保的保险公司去，在保险公司里，有比医生在掌握药量方面水平更高的医师把关。这个医师根据医生的诊断结果，看看医生这么开药合理不合理。
如果合理，那么医师就会发指令让药店按处方给患者发药。如果医生乱开药，老开大单，那么保险公司就可能终止这个医生开药的权力，取消保险公司特约医院的资格，从此以后就没有病人上门看病了，医生就没活路了，问题就解决了，这不是很简单的事情吗？可我们为什么不借鉴呢？为什么非要自己去创新呢？
战略规划做完了以后，所有参与战略规划的管理者都会得到一本战略规划书，上面写着每个人的名字，注明该文件属于谁，离职时必须交回，因为这份文件属于公司的绝密资料，不得复制，不得传阅。当然这样做并不意味着把它束之高阁，我们必须与部下去沟通，希望这本文件成为指导我们今后工作方向的指南针，这样大家才理解公司的目标是什么？公司今后几年的工作重点是什么？每个人在整个战略里面扮演什么角色？所以战略制订完了之后第一项工作就是沟通。
沟通完了以后，大家各自领到了自己的任务，接下来一个步骤就是检查工作，对战略规划中涉及到的所有工作内容进行定期检查，以保证计划的实施。
战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。
没有预算，谈不上给经理人授权
对于职业经理人来讲，要想责、权、利平衡，最好找一家有完整的预算体系的公司打工，这样职业经理人才能发挥出自己的水平，与上司之间的关系也就简单了
惠普多年来一直实行严格的预算制度。每个管理者年初都要根据战略和计划去制订详细的年度财务预算，即这一年我打算干多少活，花多少钱，每笔钱用在什么地方，这样年初的时候公司就知道年底能挣多少钱。只要各个部门都按照预算去执行(公司有严格的制度和预警机制避免预算超支)，整个公司就可以按照事先的计划实现盈利目标
对于一个基层管理人员来说，预算分成可控部分和不可控部分。可控部分包括工资、奖金、福利等相对固定的部分，也包括变化比较大的运营费用，比如电话费、国内差旅费、国外差旅费、办公用品费、员工培训费、员工聚餐费、招待客户费用等，这些都是管理者可控的成本。另一部分是不可控成本，或者叫摊派成本，比如办公室房租、IT系统费用、电费、水费等公摊费用、其他部门摊派过来的费用等。
预算做好后，上级会审核，批准后一年当中就不再变更了。公司财务部每个月会给各级管理者一张预算执行情况分析表，在每个科目上本月计划花费多少，实际花了多少，偏差是多少，然后是本年度至今计划花费是多少，本年度至今实际花费是多少，本年度至今偏差是多少，这样一共有6栏
财务总监曾经讲过这样一句话：一个管理优秀的跨国公司年初的时候就知道年底挣多少钱。如果做不到这一点，就不是一家优秀的公司。按照惠普的预算管理制度，有预算责任的管理者，都被要求全年预算正负都不得超过5％，这是衡量我们业绩的一个标准。既不能超过预算的5％，也不要低于预算的5％，因为省得多了，意味着不需要那么多预算，公司下一年就可能削减该部门的预算指标。
有了这样的预算制度，在花钱的时候，如何执行呢？通常有四种情况：
第一种是计划内、预算内。
光有预算不行，还要有计划，比如培训：今年派多少人参加多少次培训，派这些人培训需要花多少钱，要有计划来说明。每一笔钱都是专款专用，不是拿到预算之后，想怎么折腾都行。预算看的是结果，计划看的是内容，所以在上级领导或者财务部确定给钱的时候，基本上把握这个原则：计划内、预算内的立即放行，一般不做任何询问，只要没有超出批准者的权限即可。
第二种是计划外、预算内。
由于环境的变化，计划需要做出调整，可以把一些钱用到其他项目上，所以管理者要先报计划，计划被批准后才能把预算调整过来，当然前提是花钱没超过总预算。在这种情况下，管理者必须得到上一级的批准才行，所以财务部既掌控预算，也要看上一级的批准意见。
第三种是计划内、预算外。上司如果接受部下的解释，就签字放行，既可以调整该经理自己的预算分配，也可以在上一级预算里进行调整。
第四种是计划外、预算外。
年初既没有计划，也没有预算，这种情况就比较困难了，因为要说明为什么计划外的事情现在要去做，发生了什么特殊情况。如果上级接受这种解释，同意修改计划，就必须去调整预算，看从哪里能挪过钱来，或者要求再上一级的经理介入，从更高的层面上调整预算(
财务部门在预算执行和监控过程中扮演什么角色呢？
在跨国公司，财务部门的主要职责是控制预算、定期报告预算的执行情况，保证公司有健康的现金流，但是财务部不能干预业务，更不能卡别人，只要是计划内、预算内并在签字者权限范围内的花费，立即给钱。如果某项花费不合理，年底通过审计可以去检查或者追究签字者的责任，与财务部门无关。这是一个至关重要的原则性问题。
。我们做战略、做计划的时候就是要在众多变量当中找出相对不变的因素出来，根据这些不变的因素去设计战略，所以，并没有因为中国市场变化快，跨国公司就不做中国战略与计划了。关键是管理层是否认同战略的价值，认同计划的重要性。