PMP 要点注意（个人积累）

1. 需要专家判断的环节

2. “批准的变更请求”作为输出项所在过程（有“变更请求”作为输入项）

   1. 4.6 实施整体变更控制

3. “工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告”作为输出项所在过程

   1. 工作绩效数据
      1. 4.3 指导与管理项目工作
   2. 工作绩效信息（在监控过程组的每个知识领域中，除了整合知识领域没有，且都有“工作绩效数据”作为输入项）
      1. 5.5 确认范围(饭)
      2. 5.6 控制范围(饭)
      3. 6.6 控制进度(进)
      4. 7.4 控制成本(城)
      5. 8.3 控制质量(娘)
      6. 9.6 控制资源(子)
      7. 10.3 监督沟通(通)
      8. 11.7 监督风险(风)
      9. 12.3 控制采购(狗)
      10. 13.4 监督相关方参与(官)
   3. 工作绩效报告（有“工作绩效信息”作为输入项）
      1. 4.5 监控项目工作

4. “需求跟踪矩阵”作为输出项所在过程

   1. 5.2 收集需求

5. “可交付成果”作为输出项所在过程

   1. 4.3 指导与管理项目工作

6. “可交付成果”作为输入项所在过程

   1. 4.4 管理项目知识
   2. 8.3 控制质量

7. “核实的可交付成果”作为输出项所在过程

   1. 8.3 控制质量

8. “核实的可交付成果”作为输入项所在过程

   1. 5.5 确认范围

9. “验收的可交付成果”作为输出项所在过程

   1. 5.5 确认范围

10. “验收的可交付成果”作为输入项所在过程

    1. 4.7 结束项目或阶段

11. “项目范围说明书”作为输出项所在过程

    1. 5.3 定义范围

12. 项目管理总结
    我们作为项目经理，综合管理一个项目，是在特定的项目环境下，在规定的时间（进度）和预算（成本）内，投入合理的资源，妥善处理过程中的风险，完成所有项目工作（范围），产出合格（质量）的项目成果（可交付成果），在过程中积累的知识沉淀到组织中形成资产，并获得关键相关方的认可，以达成项目最终目的。

    1. 范围

       先定基准，按基准做，在做的时候要盯住，不多做不少做，符合要求就行，出现变更要控制，做完要提交验收。

    2. 进度

       先定进度基准，按时完成，不要拖期，出现变更要控制。

    3. 成本

       先定好花钱计划，然后按计划花钱，不多不少刚刚好，发现乱花钱要及时纠正，发现可以节省的要节省，这些偏差按变更流程处理。

    4. 质量

       要有标准才能做，要按标准来做，做出来要符合标准。

    5. 资源

       在正确的时间，正确的地点，使用正确的资源，以成功完成所有项目工作。

    6. 相关方

       让正确的人，以正确的姿态，合理参与项目。

    7. 沟通

       由正确的发布者，在正确的时间内，通过正确的途径，将正确的信息，采取正确的方法，传达给正确的受众，并收到正确的反馈，形成沟通闭环，以取得正确的效果。

    8. 风险

       识别、分析、制定方案、实施、全程监督。

    9. 采购

       实施采购：招投评授，招（发广告招标）投（组织投资人会议和投标）评（评审合格的中标人）授（向中标人授予合同）

       控制采购：进行过程和结果的检查，审计采购过程有没有违规舞弊，维护管理买卖双方的关系。一切按合同办事，什么样的指令要求，交什么样的货。什么时候付款，付多少款，变更如何处理，争议如何处理。这些，合同里面都有规定。

13. 问题解决七步法（掌握了问题解决七步法，绝对考五A）

    1. 识别问题

       ​ 发生了什么事，影响了什么；

    2. 定义问题

       ​ 问题属于什么领域。（是需求问题，还是质量问题，还是进度问题或其他，如果定义对了，就成功了一半；）

    3. 分析根本原因

       ​ 如果找到根本原因，就成功了九成；

    4. 制定解决方案

    5. 选择最佳方案

    6. 执行解决方案

    7. 验证执行结果

    8. 关闭问题

14. 问题解决七步法（示例1，PMP考试）

    1. 识别问题

       问什么

    2. 定义问题

       考什么

    3. 分析根本原因

       为什么

    4. 制定解决方案

       看选项

    5. 选择最佳方案

       选答案

    6. 执行解决方案

       涂答题卡

    7. 验证执行结果

       代入情景

    8. 关闭问题

       PASS

15. 问题解决七步法（示例2，看病）

    1. 识别问题

       病了

    2. 定义问题

       什么病

    3. 分析根本原因

       病因

    4. 制定解决方案

       诊断

    5. 选择最佳方案

       处方

    6. 执行解决方案

       吃药

    7. 验证执行结果

       如果无效，则再来一桶

    8. 关闭问题

       死不了

16. 验收标准所在过程

    项目范围说明书

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    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-GuUmd9hI-1600042517383)(C:\Users\Allen\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200704160645997.png)]

17. 关键路径上找时间，非关键路径上找资源

18. 应急储备与管理储备的区别。

    • 应急储备：是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知-未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量；

    • 管理储备：是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中的不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。它不包括在进度基准中，使用管理储备可能需要变更进度基准。

19. 题目里陌生的选项，一般不选

20. 配置管理系统：不光是记录变更，只要配置项发生变化，都是由配置管理系统来跟踪记录和管理

21. 对于项目管理文件中的一些文件的文字描述，如果不够正式，但只是差一两个字眼的，不用纠结，把它视为正式的写法就行了，比如“资源计划”，视为“资源管理计划”就行了。

22. 考试时一定要谨记，题目描述的条件（情景）就是成立的，题目已经很清楚很明白说了，客户拒绝验收的原因，是产品没有经过第三方审计，那我们就不应该再怀疑（是否质量管理计划没有包含外部检查机构的审计），而是顺着出题者的意思进行下一步，不应该再倒退回来再确认一次，所以下面这题不选B，而是选A。

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-6wn3PKvx-1600042517384)(C:\Users\Allen\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200712154842752.png)]

23. 风险应对计划：是风险登记册中的内容之一，包括三点，具体行动、应急计划、弹回计划。

24. 估算方法汇总（一共四种）：类比估算、三点估算、参数估算、自下而上估算

    • 类比估算：
      • 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时
        间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
    • 参数估算：
      • 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
      • 把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。如果所用的资源每小时能够铺设 25 米电缆，那么铺设 1000 米电缆的持续时间是40 小时（1000 米除以 25 米/小时）。
      • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
    • 三点估算：
      • 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
        • 最可能时间 ™。 基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
        • 最乐观时间 (tO)。 基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
        • 最悲观时间 (tP)。 基于活动的最差情况所估算的持续时间。
      • 基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。一个常用公式为三角分布：
        • tE = (tO + tM + tP) / 3.
        • 历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。
    • 自下而上估算：
      • 自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。活
        动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-8UAkwhdQ-1600042517387)(C:\Users\Allen\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200712221341246.png)]

其中，估算活动持续时间和估算成本中，四种估算都有，而估算活动资源中，除了三点估算，其他都有；

23. 挣值分析工具所在过程有四个，都是在监控过程组。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。

    监控项目工作（范围、进度、成本）、控制进度（进度）、控制成本（进度成本）、控制采购（进度、成本）

24. 冲突管理优先级（优先级由上至下，从高到低排序）：

    • 合作、解决问题：Collaborate、problem resolve，带来双赢，能解决问题
    • 妥协、调解：Compromise、reconcile（Cristiano Ronaldo，C罗）：双方都各让一步，能解决部分问题
    • 缓和、包容：Smooth、accommodate（Salah，萨拉赫）：只有一方退让，不能解决问题
    • 撤退、回避：Withdraw、avoid，不能解决问题
    • 强迫、命令：Force、direct，能解决问题

25. 使用冲突管理工具的场景：六个

    • 制定项目章程
    • 制定项目管理计划
    • 建设团队
    • 管理团队
    • 管理沟通
    • 管理相关方参与

26. PMP五个审计

    • 质量审计（管理质量）：用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室PMO、或组织外部的审计师。

    • 风险审计（监督风险）：风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。风险审计可以在日常项目审查会上开展，可以在风险审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。

    • 采购审计（控制采购）：审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。

    • 配置审计：是在实施整体变更控制里面的。

      [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-S55vkShW-1600042517389)(C:\Users\Allen\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200713231935847.png)]

    • 项目审计：也叫后评审，是结束项目或阶段里，pmo做的

27. 核对单与核查表区别

    • 核对单（checklists）：打勾（记忆方法：“对“就是“打勾“）

      [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-q7NeLuZp-1600042517391)(C:\Users\Allen\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200714072100260.png)]

    • 核查表（计数表，check sheets）：画正字（记忆方法：查正）

      [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-0Mg6TaGC-1600042517394)(C:\Users\Allen\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200714072042848.png)]

28. 挣值分析

    • PV=BCWS，计划工作的预算成本（Budget Cost of Work Scheduled)
    • EV=BCWP，完成工作的预算成本（Budget Cost of Work Performed)
    • AC=ACWP，完成工作的实际成本（Actual Cost of Work Performed)

29. 成本效益分析使用场景

    • 商业论证：项目启动前
    • 规划风险应对
    • 规划质量管理：（一致性成本和非一致性成本），通过成本效益分析，选择一致性成本的最好方案来达到降低非一致性成本的目的，选质量方案
    • 监控项目工作：团队的提交资料给CCB之前，选好方案
    • 实施整体变更流程：CCB选择成本效益最高的方案
    • 控制资源：找最有效率的机器设备
    • 采购规划管理：自制、外购分析包含成本效益分析

30. 资源过载只能使用资源优化、进度延期只能使用进度压缩

31. 结束项目的步骤

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-c6SzjPQi-1600042517395)(C:\Users\Allen\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200714211659915.png)]

32. 遇风险，先查册

33. 培训只是出现在技能不足的场合

34. 答案都对时，先分析，后执行

35. 思维导图出现场合（共三个，都是规划阶段）

    • 收集需求
    • 规划质量管理
    • 规划相关方参与

36. 控制图出现场合（就一个）

    • 控制质量

37. 质量成本 Cost of Quality (CoQ):

    • 在整个产品生命周期所产生的所有成本，即：
      • 为预防产品或服务不符合要求而进行的投资；
      • 为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本；
      • 以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。

38. 角色与职责

    • 首选 RACI
    • 次选 RAM
    • 再选 资源管理计划

39. 可交付成果和工作绩效数据都只是"指导与管理项目工作"过程的产出

40. 制定实施策略，意思就是制定项目管理计划

41. 用户故事：是在敏捷项目中使用，用作收集需求。

42. 担心、支持、反对、不开心、抱怨等等，都是属于相关方的问题

43. 可做项目间资源调度的人

    • PMO（项目管理办公室，被认为是“项目经理的经理”）
    • 项目集经理（项目集层面调度资源）
    • 项目组合经理（根据项目贡献调度资源，确保做赚钱的项目）

44. 题目问“首先应该做什么”，一般就是选“审核”、“核实”问题所在

45. 遇到问题先不要轻易下结论，往往会撞板，项目经理一定要思考、分析、观察

46. 规划风险应对

    • 上报：
    • 规避、开拓：
      • 规避：
      • 开拓：
    • 转移、分享：
      • 转移：
      • 分享：
    • 减轻、提高：
      • 减轻：
      • 提高：
    • 接受

47. 团队建设通常要经过的五个阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散。

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-62IIp9f5-1600042517397)(C:\Users\Allen\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200726225159393.png)]

48. 变更类型

    • 针对风险：预防
    • 针对绩效：纠正
    • 针对质量：缺陷补救
    • 针对计划文件：更新
    • 针对问题：权变

49. 真实考试中，一共有6份题，随机的，但难度是相当的。如果平时冲刺题、模考题能过150分以上，稍微大家加把劲，5A肯定没问题的，接近。因为如果冲刺题、模考题都能拿到150分以上，实际考试不会差到哪里去的。

50. 为确保可交付成果的验收，项目经理应该查阅哪一份文件？不应该选择“需求文件”或“需求跟踪矩阵”，而是应该选跟范围或质量相关的“范围管理计划”或“质量管理计划”；如果是可交付成果未能满足客户期望，应该选择“需求跟踪矩阵”，连接需求与项目目标；

51. 风险审查会=风险再评估+风险审计

    1. 风险再评估：重点是“再”评估，也就是关闭过时风险，识别新风险，讨论风险引发的问题
    2. 风险审计：审计风险应对措施的有效性，直接经验教训

52. 数据分析工具与技术大全

    • 偏差分析：偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
    • 趋势分析：趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
    • 储备分析：
      • 储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知 — 未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
    • 也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
    • 文件分析：
      • 可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）文件分析。文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求。有助于获取相关需求的文件很多。可供分析的文件包括（但不限于）：
        • 协议；
        • 商业计划；
        • 业务流程或接口文档；
        • 业务规则库；
        • 现行流程；
        • 市场文献；
        • 问题日志；
        • 政策和程序；
        • 法规文件，如法律、准则、法令等；
        • 建议邀请书；
        • 用例。

    过程	偏差分析	趋势分析	储备分析
    4.5监控项目工作	√	√
    4.7结束项目或阶段	√	√
    5.6控制范围	√	√
    6.4估算活动持续时间			√
    6.6控制进度	√	√
    7.2估算成本			√
    7.3制定预算			√
    7.4控制成本	√	√	√
    9.6控制资源		√
    11.7监督风险			√
    12.3控制采购		√

53. 风