在一个真正的项目团队中，团队成员以共同的目标（完成项目任务）为导向，按共同的行为规则做事，按合作为主、竞争为辅的原则来处理相互之间的关系，拥有共同的归属感和成就感。
就像一个交响乐队，要演奏好一首曲子，成员必须按指挥的要求和乐谱的提示演奏各自的乐器，实现相互协调。乐队的成就是属于所有成员的。
以工作和结果为导向
真正的团队必须是以工作和结果为导向的，并且能够把结果做得符合要求。项目团队必须基于项目工作任务来建立团队成员的共同成就感，使大家形成一个利益共同体。
只有具备了共同成就感，团队成员才能自觉遵守共同行为规则，成员之间才能够相互支持和相互合作。尽管可用于激励团队成员的因素很多，如高收入、高地位，但是最终的因素还是成就感，其他许多因素都要归结到成就感。
真正激励人前进的是自心的成就感，而不是任何别的东西。这里故意使用“自心”而不是“自身”这两个字，那是因为成就感主要是自己心里的一种感受，而不是身体上的感觉。
对自己所做的事、所完成的工作，来自别人的良好评价固然重要，但这些评价也是通过提升你自心的成就感才能够起到激励作用。有些事情，哪怕别人没有给你足够好的评价，但你自己认为是有价值的，你自己心里对做好它们有足够的成就感，那你也很乐意去做这些事情。
优秀的组织、优秀的个人，往往比别人看得远一点，做一些自认为有价值而别人尚未看到其价值的事情。例如，PMI在20世纪80年代率先致力于项目管理的职业化建设，率先制定项目管理标准，率先推出PMP资格认证。
我在1990年就有了出国学习项目管理的想法。当时，周围的一些朋友对这个想法很不理解。有个朋友就这样说：“鲁布革的项目管理只是一种炒作，你去学什么项目管理，还不如去学国际金融。”国际金融固然是一个好专业，但是我认为项目管理的未来发展空间更大，学习和应用项目管理能给自己带来很大的成就感，所以就坚定地选择了项目管理。
强烈的成员意识
在真正的团队中，每个成员都有强烈的成员意识，都以自己的成员身份为荣，从内心对团队有高度的认同，愿意尽力使团队的利益最大化。这里所讲的，其实是成员对团队的忠诚问题。管理学界借用社会学的理论，对员工的组织承诺有相当多的研究。组织承诺是指员工对组织的忠诚，更通俗地讲，就是员工为什么要留在某个组织。
有一个比较著名的三维度模型，把组织承诺分成感情承诺、继续承诺和规范（道德）承诺。感情承诺是指员工留在某个组织，是因为他想要留在那里，他对该组织有感情；继续承诺是指员工留在某个组织，是因为他不得不留在那里，如果离开该组织，他要付出高昂的代价；规范承诺是指员工留在某个组织，是因为他觉得应该留在那里，对该组织有道义上的责任。
这个组织承诺的模型也适用于项目团队。如果所有成员都是因为想要留在项目团队而留在团队中，那么团队就很牢固。相反，如果许多成员是因为不得不留在团队而留在团队，那么这个团队就很可能不是真正的团队。当然，上述三种承诺并不完全相互排斥，而在一定程度上相互促进、相互补充。
全方位的沟通
在真正的团队中，成员之间会开展全方位的沟通，充分共享信息。而在假的团队中，成员往往尽量滞留信息，不把信息告诉其他成员，以便利用信息使自己具有某种独特的优势。例如，某三个人知道了某个信息，他们关起门来说“千万不要让别人知道”，这就表明他们与别人之间根本就不属于同一个团队，不属于同一个利益共同体。
信息资源与物质资源不同。物质资源通常具有独占性或消耗性，我有你就没有，或者用一次就没有了。信息资源则具有非独占性和非消耗性，可以重复利用。我不会因为与别人分享信息，而减少自己所享有的信息的份额。我与你分享了信息，当你有相关信息时，也就会愿意与我分享。这样，不仅能使信息得到最大限度的利用，而且能促进大家之间的合作。
一个愿意与别人分享信息的人，才是真正自信的人。如果你不敢与别人分享信息，就说明你不自信。在当今的知识经济时代，知识是一种重要的信息资源，当你每一次与别人分享知识时，就是对自己的知识的一次再加工，会导致自己知识的增值。
每个人都是核心
在真正的团队中，每个成员都会在某个时候或某个方面成为团队的核心，不会有任何一个成员总是处于附庸的位置。如果总是以“精英”为核心，总是由少数“精英”起支配作用，而其他人都处于附庸的位置，那就不是真正的团队。在真正的团队中，能力较强、岗位较重要的成员固然有很多机会起核心作用，能力稍差、岗位稍次的成员也应该有机会起核心作用。
团队领导必须定期或不定期地反思一下，在这个时期是否有某个成员根本没有在任何一件事情上起核心作用。如果是，那就要故意给这个成员创造一个机会，请他来起核心作用。
例如，团队外出郊游，就可以交给平时没有机会在工作中起核心作用的某个员工来组织。在组织这个活动时，他就是团队的核心。再如，组织团队座谈，给每个成员完全等同的时间，在同样的聚光灯下讲述自己的故事和梦想，让每个人都有同样的机会成为团队的核心。
每个成员都能在不同的方面或不同的时候成为团队的核心，对创造、维持和加强成员对团队的归属感是非常重要的。那些能力稍差、岗位稍次的人，也是项目团队必不可少的组成部分。
成员愿意做岗位之外的工作
在真正的团队中，每个成员不会仅仅把自己定位成所在岗位的员工，而是愿意做团队需要自己又能做的任何事情，愿意随时为其他成员提供帮助。而在假的团队中，成员在做一件工作之前，往往要先考虑“这是不是我的工作”，试图把工作推给其他成员。
在真正的团队中，分工和岗位都是相对的，每个成员都不能局限于自己的岗位，而应该随时准备好做任何所需要的工作，准备好给别人补位。就像一支足球队，如果每个球员都局限于自己的位置，球队肯定是不能赢球的。
也正像《第五项修炼》中所说，员工仅把自己定义成自己岗位上的人，是妨碍组织成为学习型组织的一大障碍。员工首先是所在组织、所在团队的成员，然后才是某个特定岗位上的员工。
成员乐意做出决定
在真正的团队中，成员乐意在权限范围内做出自己应该做出的决定，并愿意承担与此有关的责任。而在假的团队中，成员会因害怕承担责任而尽量避免做出决定，总是设法把问题上交。如果员工经常把问题交给领导去做决定，这不一定体现出员工对领导的尊重，也许反映了员工的无能或不愿承担责任。
不仅只有具备相应权力的人才能做出相应的决定，而且只有愿意承担责任的人才敢于做出相应的决定。不愿意承担责任的人，肯定不能成为好的团队成员。如果成员不做任何决定，不仅成员得不到应有的锻炼，而且容易使他们成为旁观者。因为决策是领导做的，当执行效果不好时，成员也就可以嘲笑道：“领导也就是这个水平。”
我在鲁布革工作时，鲁布革工程管理局要求员工“在尽可能早的时间，在可能的最低层次上解决问题”，反对员工动不动就把问题上交。这种做法很有效，既提高了工作效率，又锻炼了员工，特别是年轻员工。
成员乐意在任何时间工作
在真正的团队中，成员愿意在任何时间工作，工作和休闲的界限比较模糊。而在假的团队中，成员会严格区分上班时间和下班时间，只愿意在上班时间工作。如何处理工作和休闲的关系，是每个人必须面对的一个重要问题。
人们处理工作与休闲的关系，可以有三种模式：第一种是工作与休闲的界限比较模糊，两者在一定程度上相互融合；第二种是工作与休闲相互独立，界限明确，井水不犯河水；第三种是工作与休闲相互对立。
受教育程度比较高的白领和专业人士，比较容易采用第一种模式。干体力活的人，比较容易采用第二种模式。我们不鼓励人们采用第三种模式。
项目团队成员，只要不是干纯体力活的人，都应该采取第一种模式。工作与休闲的界限比较模糊，两者相互融合，是指工作中有乐趣，休闲中有工作。
休闲不只是为了玩，而且也是为了学知识，为了工作发展。只要有心去培养，专业人士应该是可以做到这一点的。作为白领，作为专业人士，作为管理者，你只在八小时以内工作，那是远远不够的。