最近見て「プログラマ」誌で見たときの記事：「エンディング盗まれたおとぎ話 - マーケティングと労働のR＆Dは、部門の評価。」気持ちの反応中間体を発行し、現在の思考のためにダウン仕上げ、密接に協力しています。
まず、どのように責任を分割するには？
コアテクノロジーを担当するR＆Dマネージャー、ニーズに合わせて開発された：プロダクトマネージャーや開発マネージャは、研究開発チームの重要な一部で、一般的になります。このような分業です。プロダクトマネージャー境界部門のR＆D部門、およびクッションの精製とマーケティングのドッキング需要コア技術上の外部環境の不確実性の直接的な影響として。結果R＆Dマネージャーは、プロジェクト管理と技術に焦点を当てることができるため、製品マネージャーは、より多くの製品管理およびマーケティングに焦点を合わせることができます。
第二に、どのように正しい評価に？
あなたは、組織内のすべての位置のための明確な作業を記述することができれば、組織は確かにあなたが効率的に作業を完了することができ、同じロジックハンドラをお勧めします。このようなプロダクトマネージャー、開発マネージャーは、自分の仕事を行います。事実は誰もマシンがプログラムと同じ組織のすべてのメンバーを実施するのに十分な情報を持っていないということです。誰が起こるために、将来に問題を予測し、対策を手配していません。我々は彼の右にある一人一人、意思決定部門や個人、部門や個人に委任のさまざまな分野で多くの組織がそれぞれの専門分野での意思決定自治を行う権利を持っているので、プロダクトマネージャー、開発マネージャーの任務があるが表示されますので、状況。
プロジェクト出力と労力のレベルの前提の下でCeterisのparibusは、R＆Dマネージャ機能のプロダクトマネージャです。さらに研究開発、プロダクトマネージャーや経営者かどうかは、プロジェクトの出力を増加します。例えば、製品マネージャー等、問題のあるプロジェクトのタイムリーな処理、プロジェクトのリスクを追跡するために、R＆Dマネージャー難しく、需要を終え、市場に注力するために懸命に働くこれらの努力は、プロジェクトの出力に多かれ少なかれ増加となります。我々は拒否することはできませんいくつかのケースでは：愚かなアイデアは無駄な努力の製品開発マネージャを作るのに十分で、研究開発チームは、プロダクトマネージャーは良いアイデア感の無力とイライラを守って空にする悪い十分です。しかし、我々はまだ破壊的な命題：努力とプロジェクト出力のいずれかを積極的に相関しています。
密接に関連のプロダクトマネージャーや開発マネージャにプロジェクト出力と努力するので、ので、どのような作業への意欲を高めるプロダクトマネージャーや開発マネージャー良くへの経営者のために非常に重要な課題です。経済的インセンティブのための最も一般的なインセンティブ。その主な職務評価と分類は、プロジェクトによる評価に基づいています。
このような製品マネージャの仕様を評価するためのツールとして、仕様の製品の詳細を、学位を取得し、仕様の開発マネージャーの程度を評価するために、企業、経営通常、タイムリーな配信率、ソフトウェアの欠陥の割合、および他の文書の職務評価システムを使用しました。すべてではないこれらのプロダクトマネージャーや開発マネージャーの仕事のため、これらの基準は、プロジェクトのない平均完全な成功をし、時にはので目に見えるにこれらの基準リードを強調しすぎるの日和見心理学的評価、さらには鉛によって生成されていることを明らかに、我々はすべて知っていますプロジェクトの発達異常。なぜ経営者だけでなく、彼らの評価基準として？この背後にある仮定は次のとおりです。従業員の仕事の努力は、観察可能な定量化し、独立した評価です。明らかに、これは市の本物ではありません。企業は専門の度合いを深め続けている一方で、他の専門の人が、特に専門的な知識労働者のために、より多くの困難な作業を理解するために、それはその作業の客観的な評価を定量化することは困難である。一方、全体的な標準の独立した評価は、組織の利害と競合する可能性があります。プロジェクトのタイムリーな完了は必ずしもプロジェクトの成功はありませんが、製品のすべての需要の実現は必ずしも良い製品ではありません。今日、我々はR＆Dマネージャーとプロダクトマネージャーの職務評価のこの種を批判する、それが与えられた標準ではありません包括的ではありませんが、それは強制的に定量化し、物事を定量化しようとしません。ではない、それは完璧ではないですが、それはそれ自体が馬鹿げているので、理由は。
それは独立した心理学的アセスメント便宜主義を回避するために、プロジェクトによる評価の結果と話しながら努力のレベルにもはや付着がエラーを定量化することができると仮定し、観測されず、評価結果に直接見えることが可能である少なくとも評価のいくつかのより良い仕事によってトリガ全体的なメリット、それ損害賠償。B.の状況プロダクトマネージャおよびR＆Dマネージャ：簡単な例を考えます 双方が努力している場合、プロジェクトは最高出力を達成し、従って最優秀賞10万元を、その他の取組みの一つに：私たちは、プロジェクトが完了した後、同社はそれらの全体的な評価を実施します、彼らは一緒にプロジェクトを担当していることを前提としていshirkingの場合には、プロジェクトの出力を大幅に報酬4万元を低減し、そうでない場合は難しく、そしてまったく何も得る両方。
両側が懸命に働く場合はまず、その後、誰もが最高の報酬を受け取ります。第二に、皆の努力とそのリターンがプラスに相関しています。第三に、一人一人は難しいため、他の仕事の報酬を取得し、改善します。これは、チームワークの決定的な特徴です。この推論を描くように見える：個人は限り努力が（2万元）に報われるとしてのために努力する傾向があり、常に正の相関します。もちろん、他の人は、このインセンティブにより拘束され、双方が最終的に最良の結果（5万元）のために集まります。上記の例では、明るい未来を記述し、それはそうですか？私たちは同じ時間仕事で誰もがある程度より精神的なコストを添付しなければならないと仮定することができるため、現実的であるマトリックス、この要因の費用を支払うための努力に参加してみましょう。今、私たちはその後、マトリクス表を更新し、プロダクトマネージャーや開発マネージャのみ3万元の報酬と引き換えにハードワークを確認することができたときに言うことは3百万円の費用にハードワークの報酬金と同等の精神は、努力は価値があると思うと仮定します図2は、図1に示します。
このように、私たちの以前の結論しなくなり、ホールドの現実に近いながら：ための努力、個人の努力と利益のコストを追加した後、もはや正の相関ではありません。$ 20,000純利益ままで双方が一緒に動作しますが、我々はまだ良い（人の純利益20,000元）になりますが、この戦略は他の人の努力に頼ることができますので、一方的shirkingは、より魅力的になってきました他の人が避けながら、一方的な放電が傷害の責任（-1000000）であってもよいです。その結果、憶測と疑惑の役割で、事態の共同の努力を維持することが困難になります。双方は、誰もが自分自身がより自分の状況に努力をバインド考慮していなかったので、希望を持っているために一緒に仕事を（あえて）ではありません。
もちろん、「ユニバーサルshirkingは」極端な結論は、少なくとも経験的観察を通じて、事実に基づく証拠によってサポートされておらず、企業に有意な広範なshirking行動は認められませんでした。しかし、「緩い」の有病率の企業が、それはある程度私たちの推論でこのフィットことは明らかです。このユビキタスで組織緩い、shirking、実際には、同じポイントKにしようと誰もが恩恵を受ける経済学の「外部性」の理論に起因することができますが、コストはそれほど人々その、みんなのために異なっていますする傾向がある「ただ乗り」。ソフトウェア事業では、それはプロダクトマネージャー、またはR＆Dマネージャーであるかどうか、誰もが意思決定責任のそれぞれの分野でのプロジェクトの利益を害することができますが、チーム全体が適切な結果を評価できます。テイクへのR＆Dマネージャーはチュー神、プロジェクトのリスクを犠牲にして新技術のブラインドの導入をリスク、製品マネージャーは、必要に応じてフィルタを追加肥大化し、最終何にも製品を任せることはできません。我々は通常、一般的な現象が観測されていない何という？各個人がゆっくりと理解するようになっている場合：全体的なパフォーマンスの顔に自分の努力をいただいてもハードワークとそれをその脆弱チームをギャンブルしたいと裏切りの顔のために非常に小さいので、壊れやすい時間、ありますか？
私たちはジレンマの状態に陥るよう：一方で、私たちは、職務評価励起国光客運プロダクトマネージャーや開発マネージャで分離することはできません。一方、我々は選択の余地があるが、必ずしも一緒ではなく結ば双方の運命が一緒に仕事へのやる気を引き出すことを見つけるために、 。部門は、まだ始まったばかりですが、割り算は必ずしもいくつかの良い結果ということを意味するものではありません。私たちはしばしば、王子と王女が幸福の人生を一緒に最後に持っていたが、幸福は避けられない聞きます。王子と王女のノウハウは、力一緒ならば、彼らはその後ずっと幸せに暮らせるでしょう。しかし、彼らはまた、誰もが、他の半分はそう思う保証することはできないことを知っています。
第三に、目に見えないコンテスト
異常事態の種類：下流として、R＆Dマネージャーは、多くの場合、プロダクトマネージャーの仕事に文句を言う、非常に悪いです曖昧でそれらを非難し、かなりの変数必要とプロダクトマネージャーは、与えられた材料の下で、彼は最善を尽くしていると考えています。同様に、プロダクトマネージャーは、しばしば困難、なぜ簡単な修正を理解していない、文句を言うだろう;およびプロダクトマネージャーは、上流の技術的な困難や変更などに関連する追加コストを実現していなかったとしてR＆Dマネージャーは、以下のことを考えています。透明世界の情報は、それが起こっていた場合は、誰もが商品の買い手と売り手のボトムラインを知っているかのように、その後、掘り出し物はどんな意味がありません。しかし残念ながら、R＆Dマネージャー、情報やスキルのプロダクトマネージャーの所有権を持っていない、R＆Dマネージャーは、情報技術のプロダクトマネージャーの所有権を持っていない、この情報の非対称性は、両当事者が自分の時間を優先偽を過ごすことが幸せになりますなりますそしてお互いのボトムラインを通して見るしようとしています。そのため、自分の手の様々な交渉戦争で自分たちの利益を守るために好意的に彼を可能にする独自の情報によります。
時々、私たちは、製品マネージャやR＆D間の交渉は、経営者やベンダーが本質的な違いではないことがわかります。顧客が特定の機能や指定希望時間を取得する必要がある場合には、製品の管理者は、しばしば時間のR＆Dマネージャーの真のニーズに通知していないが、彼は常に他の見積りと仮定していたので、はるかに短い時間を報告する傾向があります水分や「カウンター・オファー」であることを期待すること;およびR＆Dマネージャーで指定された時間を推定し、我々はより安全な時間を報告した彼の疑惑時間の期待、の自然な信憑性を防ぐことはできません。多分これは1つが、この愚かな交渉では高付加価値製品の機会が私たちを逃したことができるように、でも、お客様の期待を超えた時間のR＆Dマネージャー「慎重に検討」でした。または、R＆Dマネージャーは、「緊急」のニーズを受け入れるようにと言われているので、この要求は、時間の真のニーズに行うことができますもともとだったが、理由は時間の緊急性、R＆Dマネージャーは、対象製品マネージャを達成するために、いくつかの一時的な措置をとることを余儀なくされました結果は予測可能でした。別の可能性は、最終製品マネージャーが彼の願いを得たことであるが、取得埋葬可能性の束は、バージョンをリスクであり、一つの可能性は、このニーズはますますとして最終的には、達成するために急いで代わりに債務の実際の時間よりも技術的なことということです。
交渉は常にコストであり、これらのコストは、多くの場合、それほど衝撃的だされています。ビジネスの世界では、我々は価格に満足していませんので、他の売り手を探します。ビジネスの世界では、非効率的なサプライヤーが競争を淘汰されます。しかし、これらは、企業部門間の取引には存在しません。R＆Dマネージャー、製品ではないため、無能のマネージャと他の製品マネージャで動作するように選択した、および製品管理者は、しばしば、R＆Dチームを排除する力はありません。組織セクタ独占力のセットに存在するより大きな特殊化プロセス、です。推論は、協力のプロセスを改善しなかった、交渉のコストは常に存在し、R＆Dマネージャとプロダクトマネージャは、それらの効率を改善しなかったことです。
第四に、非合理的な合理的な意思決定
労働の内部分裂が決定が完全にプロのできるようにすることを、誰もが可能になるために最善を尽くします。プロダクトマネージャーは、マーケティングの分野の専門家である、あなたはマーケティングの側面について決定を下すことができます：技術とR＆Dマネージャーは、フィールドの専門家で、技術的な意思決定のために責任があるかもしれません。最終的な決定は、状況に精通した人によって行われなければならない、彼らは直接の変化に関連し、変化に対応するための資源にすぐに使用することができます理解しています。私たちは、中央委員会に伝え、この情報のすべてを置くことを期待して、問題を解決するためのための委員会ですべての情報を統合することはできません。我々は問題を解決するために、地方分権のいくつかのフォームを使用する必要があります。したがって、私たちは、当然の結果を続行することができます合理的配慮について、決定はマーケティングの要因と技術的な要因関与の両方が含まれている場合は、この決定は、共同意思決定のプロダクトマネージャーや開発マネージャである必要があります。これは、製品開発マネージャーであるか、管理者がすべての情報と意思決定を持つために必要なスキルを持っていないかどうか、なぜならこの場合には、避けられません。
今、私たちはデザインに特化し、毎日の仕事が、非常に一般的な例を考えて、同じ話は、製品AのマネージャーとR＆DマネージャーのBです。次のソフトウェアリリースのために一緒に二人は手配を計画している場合、我々は表3に示すように、技術の2と2種類の機能を（完全な機能を実現するのに十分な時間がないため）選択をする必要があります。
A、B、C、D：両方の2つの技術が最終的に機能し、四つの異なるプログラムの形成をインターリーブします。今、私たちは、プロダクトマネージャーは> D> B> Cと思われる、とR＆Dマネージャーの好みは、B> C> A> Dであることを前提としています。表4に示すように。
次に、我々は、この場合、最終的な決定を見てください。分散型設計をよると、プロダクトマネージャーは、機能の開発に決めることができ、技術開発マネージャが使用することを決定します。その後、状況があるかもしれないとして、次のとおりです。最高の、「合理的」な選択機能Iのための彼らの好みに応じてプロダクトマネージャーを、そしてR＆Dマネージャーを選択するように回し、そしてR＆D管理者が優先順位に応じたプログラムとCのように定義されている（C > A）
これは、同じように「合理的」な選択Cとなります。その結果、チームは非効率的、非パレート最適な決定で終わる - Cに対して最終的な決定は、良好な溶液Bがあるため、このプログラムは、両方の当事者が優れていることができます。しかし、現実には、双方が自分の職業から合理的配慮されているが、最終的に合理的な意思決定に来ていないということです。
これは経済学アマルティア・センセンにおけるパラドックス1998年ノーベル賞受賞者の有名な理論が提案されています。センパラドックスは雄弁ことを示しています限り、二つのサブチームがあるとして、組織の組織的意思決定プロセスのさまざまな側面に特化は、痛みや一貫性のない行動を被る、または非効率的な個人的な好みのいくつかの組み合わせになります。これは間違いなく受け入れることは難しいが、無力市の本物です。上記の例では、引用した、おそらく現実世界の縮図です。実生活では、我々は常にいくつかの優れたを参照して、革新的な製品は、彼らは輝きのような王冠の宝石を、好き。そして、我々が表示されていないので、これらはどのように多くの同様に良いアイデア、全てではありません、彼らはまた、宝石のことになっているが、転送の内部層の後、我々は隅にだけ悲しげに自己憐憫をすることができます。
V.怒っ針仕事
私たちは選択の余地を見ていないが、数百倍の速度を高めるために、労働理論の分割を作成するために、我々の業界での出力は、実際にその適切な光を失っているようだ：私たちは大きな期待を持っていた、プロダクトマネージャーは、2本の剣と壁を楽しみにすることができますR＆Dマネージャーの組み合わせは、情報の非対称性の問題や紛争の好み運命の下の激動の外部性、様々な脱出するようです。すべての話を、すべての人が落胆と嘆いた感じ。
タスク全体の様々なプロの一部の間の調整の必要性を意味しない、または専門の部門間の対人調整の使用既存のコーディネーションスキルを達成することができ、効率を向上させるための専用ツールの適用が成功、。これらの2つの条件が満たされていない場合、我々は、専門のカラーをあきらめ調整メカニズムとしての人間の脳を使用し続けます。針を保持している人のように、人々はラインを取る、ゴーの間には、同じことを行うための単純なものではありません。はるかに良いので、成功した両手の人間の神経系の調整よりも2、間の調整。
専門は、現代の企業の重要な柱であり、さらに企業の言うことができます。しかし、前述のように：それは始まりに過ぎない、必然的にいくつかの良い結果を意味するものではありません。我々は以前の失敗のすべての種類を奨励述べたように、組織に遭遇する欠点の専門は、システムの絶妙なデザインのいくつかの種類は、一度、すべての克服することができるようになりますではありません。たぶん、制度的手段によって（例えば好みの競合など）の問題の一部を回避するために、実際に、プロダクトマネージャーや開発マネージャ、またはその両方に設計され、優れた-従属関係の共同リーダーを設定し、まだすべての問題を解決することはできません。専門は剛性フレームではありませんすべてのシステムの真ん中ですが、記事にまとめることができる人、間の調整と協力の鍵となります。少なくともしばらくの間、プロダクトマネージャー、開発マネージャーに関する共同問題解決のためのシステムは、まだ残念です。
それとも私たちは考えることができます：私たちは、洗練された制度設計のいくつかの並べ替えに彼らの希望をピンし続ける場合は、私たちは決して真にうち針と糸のこのパズルのでしょう。突破口を達成するために、我々は完全に完全に目に見える手の官僚システムのブラインドの信頼の、それらの無益な試みを放棄しなければなりません：我々は再び、組織内の人的要因に十分な注意を与えるために精神的な家に戻らなければなりません。フォスター信頼、アイデンティティおよびコラボレーション種子の精神と意図、製品マネージャとR＆DマネージャLiangbingは、光の効率に再プレーティングし、この剣を損失よう。
第六に、希望
私はすべてのHumianはまだビジネスマネージャへの回答を求めて、これをたいと思います：「まったく期待しない人のために、それは私たちが願っていたからといって」
参考資料
https://www.biaodianfu.com/pm-rd.html
https://www.biaodianfu.com/the-best-career-advice-ive-received.html
