去年，直到现在，也自然可以预测还有未来，我们非常关注订单的交期问题，也通过了多轮讨论，结果是众说纷纭，有从部门衔接方面谈的，也有从客户的订单弹性方面谈的，还有涉及到设备、人和材料协同方面，总之每个观念都有道理，但是落实到具体解决方案上都在相当上的困难。以至于我们现在谈交期，总是带有一些苦笑。
交期确实有很大的不确定性，它并不因为产量下降而消除，比如一天生产二十万个单位（比较科学的计量应该是数量加上平方再除以2，但是我们习惯于按照平方数来计算，所以，一般的单位就是“平方”），它有10%的订单不能按时交货，即使产量下降到10万，仍然有10%左右的订单不能按时交货。我认为这就是由于产销系统的不确定性引起的，是一个典型的结构问题，与数量多少没有根本关系（研究发现，有时候数量越大，做的也就越从容，这是因为产销的“自然”匹配几率增大的原因），所以从单一的维度去解决这个系统问题会非常困难，那么在不确定性中到底有没有确定性呢？
答案是肯定的，我们经过对纸板生产、纸箱生产、彩印生产以及物流配送、采购等关键业务部门进入深入调研后发现，接单时候所确定的大部分订单的交期是猜出来的，既没有完善的数据做支持，也没有效的成套规则来约束。所以那些预先确定的东西看上去有相当的依据，但是由于每天订单结构在细节方面有很大的变化，这些经验基本没有特殊作用，那么影响整个交期的瓶到底在哪里？调查发现，除了纸板生产线以外，其它业务单元，他的作业方式都是单机作业，对工序产能来说有相当的弹性，但是纸板生产线却是刚性，虽然我们有三条生产线，但是还不能有序地将1000多张订单进行调度，以适应向客户做出的交期承诺。
生产线本身所具有的大规模作业与流水生产相结合的特性在某种程度上变成它的劣势，因为它不可能像单机那么灵活，整个纸板生产系统，时时刻刻在被动适应着客户的交期需求，从供和需两个方面来看，都同时具有很强的不确定性，导致互适应的成本越来越高，交货的周期也是越来越长。
早些时候，我们就具有交期短、质量好、成本能得到控制的比较和谐的优势，现在却一步一步消失，以前市场所不愿意接受的订单开始大规模地流入东经，此时虽然一时赶不走，但是随着同业能力的提升，迟早这些“宝贵”订单也会走的。所谓宝贵就是别人难以保证但是我们能保证的，虽然它看上去很小很杂，随着我们战略的转换，这些特殊订单将变成我们的强项。如果我们有很强的运作能力，整个市场的利润自然会向我们倾斜，当然我们现在看到的还没这么远。
关键看纸板生产线的不确定性是整个交期不确定的根源，那纸板生产线到底有哪些不确定性呢？通过对现场的考察，与资深排单人员和管理人员的访谈，我们发现整个生产线的输出，最基本的仍然应该是产品，我们有时候会把它放大的产品的质量和交期，这是对的，但从它的本质属性来看，应该尊重产品和设备的和谐，这是根本。
所以我们认定不同材质结构的产品，它的科学生产顺序是生产线作业不确定性中的确定性，所以最近我们在理论上有了能力时段的探索，也就是说将一条生产线在理论上分为许多条，每一层适合生产不同的大的产品类别，不同类别之下不同材质的产品进行排产，以获得相对确定性，这种确定性还属于一种结构性的，也就是说还在逻辑层面，但是客观上这样的思考有利于我们把生产线的刚性和柔性融为一体。也就是在某种情况下，生产线能提供火车一样的规模也能提供出租车一样的灵活，所以这个时候我们把不同材质的产品作业当作一个新的不动点来思考。
但是它和生产线不一样的是，生产线只是物的不动点，对于一个整体的产销计划来说也是一个大的瓶颈，但是不同材质的生产是一个逻辑，是一个逻辑的不动点，依然有很大的不确定性。我们需要再找到一个物与逻辑耦合的不动点，这就是下一个不动点，那么下一个不动点在哪里呢？下一个不确定性在哪里呢？我们如何让它处于确定状态呢？这是我们近期要研究的事情。
客观上我们已经把三条生产线不同的班次、不同的楞型、不同产品类别（材质）区隔开来，同时不同材质的产品也给出了不同门幅下的生产顺序，这从能力区隔的角度看已经是一个很大的进步，这个进步至少体现在以下三个方面：
1．用倒推的方法将客户要求的订单交期放在不同的能力时段，也就是不同的班次不同的生产线，不同的楞型。但是还无法在门幅里面确定。
2．客观上，我们可以为生产计划部门提供最实际的计划排产对象，以便于提前准备生产资源。
3．能力的区隔已经实现，前后台部门的支持也会有具体的目标，尤其是对后道工序来说，它有鲜明的确定性作保证，可编制合理的纸箱生产、物流的计划。对整个生产秩序的保证和物流的保障提供重要基础。
当然我们非常清楚，目前所看到的好处也只是一个中观层次的，微观上还不能落地，这个关键点在于具体的订单落实到具体的门幅，并且预测实际占用的能力时段具体时间还不能预测，即订单在这个时段还不能最终落地，我们清楚降落伞会落在哪个区域，但是我们不知道是在房顶上还是地面上。
通过研究订单与实际生产条件的特性，此时只剩下一个不确定性，就是订单所要求的产品规格，前面我们已经解决了楞型和材质问题，下面的焦点就集中在规格问题上，而规格恰恰是整个生产过程中最难把控的一个方面。这个难点不在于它的交货时间，而在于它适合做哪一个门幅，也就是说一个纸板的规格应该和原纸的规格相对应，换句话说就是供方和需方在物质方面应该怎么和谐。
那么如何从规格的不确定性中找到确定性呢？找这个不动点呢？看上去，这个确定性是不存在的，因为一种规格的纸板它可以从多种形态中输出，比如，宽度为35厘米的纸板，它可以放在1.7的门幅里，也可以放在1.8的门幅里面，因为它可以连续做5片进行自拼，同时也能放在1.5的门幅里，因为它可以形成35*2+75的模式，它的不确定性在于它不仅可以通过自拼来适合一种门幅，还在于它被组合到哪个门幅的不确定性，往往受其他产品所要求的规格的影响。所以组合的方式与途径就有很多维度，它的不确定性在于和微观的订单结构互适应，在我们将来的系统中，可能就是将同种材质，一个班次应该完成的订单放在一起，然后再进行人工的拼排，以确定适合在哪一个门幅，当然还应该有通过数据统计的方法初步在接单阶段确定它应该在哪个门幅，然后由生产计划人员进行合适的调度，以明确资源的配置方式，最终解决交期的问题，形成供和需在宏观上的互适应性。
当前，需要通过对很长时间以来在生控系统中实际积累的排单数据进行细致分析，以获得不同规格的产品的门幅众数图谱。也就是一种规格出现在不同门幅里面的机率顺序。
（2006-09-07写作 2006-11-16归档）
原始评论：
喻胜 2010-12-11 08:20
产品在一定程度上标准化,缩短产品线,交期的问题在一定程度上好解决些.
王甲佳 2010-12-11 08:48
是的!s&op理论认为，产品都要归结到产品家族里面去，才是最合适的。一个产品家族，将采用一个接近一致的投入产出过程来实现。所以消除不确定性的根本是对当前产品进行抽象建模。
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