一、OKR的两大主要误区
OKR的实质是目标管理体系。
目标管理的主要两大误区：
1、错把过程当目标，错把手段当目标
举例：
（1）研发部的OKR：解决访问某某功能模块耗时太长的问题。
（实际目标应该是：提升用户的产品满意度）
（2）市场部的OKR：每周发一篇企业公众号文章。
（实际目标应该是：提高公司或产品的知名度或影响力）
只有找对了目标，我们才能真正找到什么才是最重要的事情。
比如上面研发部的例子，当前用户最不满意的地方可能是产品缺少某某功能，或者是产品缺陷太多。那么我们的关键结果就不是解决某某功能模块耗时太长的问题，亦或者不只是解决产品性能的问题。
而可能是开发相应模块或者是修复产品缺陷，提升产品稳定性。
但OKR中的目标也要和各部门的具体工作相结合，部门的OKR不能太宏观，太庞大。还是以研发为例，提升用户的产品满意度，进一步来说，目标当然也是促进产品的销售，但在研发部的OKR中就不应该再往大的方面延伸了。公司的OKR也一样，不能再进一步都往大的方面延伸到公司的愿景和使命上。
2、设定目标不合理
设定的目标没有挑战性，就无法激发自我效能感。
什么是自我效能感呢？自我效能感，就是在迎接未来挑战的时候，让人产生有一种兴奋感，按捺不住自己跃跃欲试的心情。
好的目标要具有一定的挑战性，能够激发人们的斗志。但过高的目标，总是无法完成的目标，又往往能给人以挫败感。
总是无法完成的目标等于没有目标。
二、辅助后勤部门的OKR如何确定
辅助后勤部门的OKR的重点应该在上一级OKR的状态指标上下功夫。
比如公司的OKR，其状态指标中的现有技术实力是红色的。那么人力资源部的OKR重点可以是：提升公司团队技术实力。
其关键结果可以定为：本季度要招聘多少个研发工程师，其中多少个高级工程师。
三、OKR不是工作的全部
部门OKR是各部门为了配合公司的OKR而分解制定的部门工作目标。但不是部门工作的全部。一个部门可能还有许多其它工作以及日常工作，不用把所有工作都列到OKR中。
OKR中最好只列出最重要、最关键的1到3个。
一个公司，如果各个人都能把其最重要的几件事做好，那么已经是相当不容易了。这个公司也会一定向好的方向快速发展。
四、高效能人士的七个习惯
OKR主要实践了《高效能人士的七个习惯》中的两个习惯：
第一、要事为先。
OKR的目标是让我们在工作中能尽全力去完成最重要的事情，而不是整天应付于许多紧急而不重要的琐事。确保时间管理矩阵中的第I、II象限的事情能在规定的时间内尽量完成。如果紧急但不重要的事情过多从而影响了很多重要但不紧急的事情完成时，这时OKR就是很好的判断标准，应该舍弃一些不重要的紧急事情，尽力去完成OKR中的目标。
第二、以终为始。
做任何事情前先要认清方向。OKR工作法使我们始终奔着目标前进，并利用关键结果和每周复盘来定期去衡量、检测和回顾。这样才能在赶路的时候不被路边的花花草草引诱而耽误行程。所谓“将军赶路，不追小兔”。
五、OKR是一个沟通工具
OKR工作法不仅仅是绩效考核的工具，也是一个计划工具，更是一个沟通工具。
OKR一定要经过部门内充分讨论和沟通并得到上级认可，是公司上下价值观一致、目标一致的体现。
OKR是至上而下，从公司的OKR到部门的OKR，再到个人的OKR层层分解的。但OKR的制定又是至下而上的，当对公司和部门的目标不理解时一定要及时提出问题，切记：在不理解时不能盲目服从上级的OKR，上级也不能在下级不理解时强压OKR。
（有人也许会问，某人无论如何都不理解不认同上级的OKR怎么办？这就涉及人力资源里的价值观不一致的问题了，这里不再累述，但总之遇到这样的情况，首先要多沟通，尽量达成一致。）
最后，如果没时间看书，可以听一下微信读书中樊登关于这本书的讲书。
