许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下，且很难找出原因，不知该如何改善。本文告诉你该从何入手寻找病因及有效解决方法。
一、流程不完善。
流程是企业日常运营的基础，一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。
检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。
二、制度不支持。
如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流等。
三、监管不到位。
即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。
四、技术不匹配。
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；比如内部工作流，有些企业是IT信息自动流转，而有些企业还是全人工流转纸质文件，如此效率影响相当大。
五、员工素质不高。
很显然，员工的职业素质在极大程度上决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7 倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。
六、主管能力有限。
俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。
还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。
七、文化导向有误。
企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。
如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。
八、企业战略有问题。
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。企业在战略导向上容易 出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。
任我行咨询认为：解决企业执行力不足还应从以下三个方面入手，并落地。
一、IT工具助力执行力管理。
产生以上8大问题的原因有很多，有很大因素就在于很多企业的管理无法跟上信息化时代的要求。比如内部工作流，有些企业是IT信息自动流转，而有些企业还是全人工流转纸质文件，如此效率影响相当大。
同时，在高度市场化的产业里，“企业的成功必须建立在基于客户导向的企业发展策略上”这一论断已经成为一个不争的事实，而企业内部业务运行的流畅和各职能工作的协调与匹配的确是实现客户导向的必要基础。流程管理是一个系统性技术体系，而不单单是一个简单的图形描述（很多企业只有工作路径描述，而没有系统的流程描述）。根据精益流程的管理思想（而不是粗放式管理）企业的流程体系必须要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本的方面，以应对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的精益化要求。
二、即时优化内部工作流。
建议通过《局外管理》流程5步曲：“理顺业务流程-找出风险控制点-设置风险控制动作-制定基本法-软件固化”，狠抓关键动作和风险点控制，同时将制度嵌入流程设计中，搭建企业自动流转的工作流系统。本着“复杂问题简单化-简单问题流程化-流程问题标准化-标准问题信息化”的原则，让企业内部工作流水化协同，让事情卡在哪里不做都不行。
三、建立工作执行管理体系。
目标是行动的方向，行动是目标的执行。对企业来说，可行、准确的目标可以正确引导企业进行高效的经营运作，而建立工作执行管理体系对目标行动进行有效管控是对企业经营管理的改善和经济效益的提高都具有重要意义。
工作执行管理体系：计划-汇报-交代-日清日结。通过工作计划、工作汇报、工作交待与工作总结建立标准的工作执行管理体系，值得推荐的是可以重点通过日、周、月、年目标的应用，做到管理有底，把控到位。
最终：让公司迈入标准化和高效率开展工作的轨道；让团队形成团队协同、上下协同、客户协同的工作模式；让员工会计划、懂汇报、勤沟通、有记录，达目标。
