9.0 项目资源管理包含的过程
包括、获取和管理所需资源已成功完成项目的各个过程；包括成立团队、组织团队、建设团队活动、处理冲突等事宜
规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程
估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源、以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源过程
建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
管理团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更、以优化项目绩效的过程
控制资源：确保按计划为项目分配实物资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
项目资源管理的核心概念
资源包括实物资源（设备、材料、设施和基础设施）及团队资源（人力资源）；让团队成员全员参与项目规划和决策是有益的
团队成员参与规划阶段，即可是他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感；项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者
作为领导者，项目经理还负责积极培养团队技能和能力，还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为
项目资源管理的趋势和新兴实践
资源管理方法：精益管理、准时制（JIT）生产，Kaizen（持续改善）全员生产维护（TPM），约束理论等，项目经理应确定资源管理工具，从而对项目做出相匹配的调整
情商（EI）：项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率
自组织团队（Self-organizing teams）：”项目经理“（可能不称为”项目经理“）的角色主要是为团队创造环境提供支持并信任团队可以完成工作，成功的自组织团队（无需集中管理运作）通常由通用的专才而不是主题专家组成，不断适应变化
虚拟团队/分布式团队
裁剪考虑因素
多元化：
物理位置
行业特定资源
团队成员的获得
团队管理
生命周期方法
9.1规划管理资源
定义：规定如何估算、获取、管理和利用团队及实物资源的过程
作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源管理方法和管理程度
发生时间：仅开展一次或仅在项目预定义阶段开展
项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施；需要考虑稀缺资源在可得性或者对稀缺资源的竞争，编制相应计划，保证人力资源规划的有效性
资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取
规划管理资源
输入：
1，项目章程
2，项目管理计划
--质量管理计划
--范围基准
3，项目文件
--项目进度计划
--需求文件
--风险登记册
--相关方登记册
4，事业环境因素
5，组织过程资产
工具与技术：
1，专家判断
2，数据表现
阐述多种方式记录团队成员的角色与职责
--层级型
工作分解结构（work breakdown stracture WBS）:有助于明确高层级的职责
组织分解结构（organization breakdown stracture OBS）：在每个部门下列出项目活动或工作包
资源分解结构（resource breakdown stracture RBS）：按资源类型类别进行分解，直到信息细到
--责任分配矩阵（RAM）
显示工作包或者活动与成员之间的关系
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM
可确保任何一项任务都只有一个负责人，从而避免混乱
RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）图（R=responsible 执行；A=accountable 负责；C=consult 征询意见；I=inform 知情）
--文本型
详细描述团队成员的职责，可以作为模板
3，组织理论
4，会议
输出：
1，项目管理计划
资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南；项目管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划
包括：
角色和职责（角色、职权、职责、能力的具体说明
角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务
职权：适用项目资源、做出巨册以及签字批准等的权力
职责：为完成项目活动，项目团队成员应该旅行的工作
能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干
项目组织图（展示项目团队成员及其报告关系）
如何识别、获取、控制资源
如何进行团队建设
如何进入团队资源管理（人员招募、人员配备、人员管理、人员遣散、培训需要、认可计划）
2，团队章程
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望；可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队；为团队创建团队价值观，共识和工作指南的文件
团队章程可能包括：
团队价值观；沟通指南；决策标准和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识
3，项目文件更新
--假设日志
--风险登记册
9.2 估算活动资源
定义：估算执行项目所需的团队资源，以及资料、设备和用品的类型和数量的过程
作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
发生时间：本过程应根据需要在项目期间定期开展
估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程（需要专业的人做专业的事，可能产生额外费用）
估算活动资源
输入：
1，项目管理计划
--资源管理计划
--范围基准
2，项目文件
--活动属性
--活动清单
--假设日志
--成本估算
--资源日历
--风险登记册
3，事业环境因素
4，组织过程资产
工具与技术：
1，专家判断
2，自下而上估算
3，类比估算
4，参数估算
5，数据分析
--备选方案分析
6，项目管理信息系统
7，会议
输出：
1，资源需求
资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量；可可以汇聚这些需求，以估算每个工作包，每个WBS分支以及整个项目所需资源
资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异；资源需求文件也可包含为确定资源的类型，可用性和所需数量所做的假设
2，估算依据
3，资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型层级展现：资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品；资源类型则包括技能水平，要求证书，等级水平或适用于项目的而其他类型
在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动；在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源
4，项目文件更新
--活动属性
--假设日志
--经验教训登记册
9.3 获取资源
定义：获取项目所需团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
发生时间：根据需要在整个项目期间定期开展
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部:内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配）；外部资源则是通过采购过程获得
项目管理团队可能不对资源选择有直接控制权，但要注意以下三点：
有效谈判；资源不能获取时的风险；有时不得不使用能力不同的替代资源（注意职业道德)
获取资源
输入：
1，项目管理计划
--资源管理计划
--采购管理计划
--成本基准
2，项目文件
--项目进度计划
--资源日历
--资源需求
--相关方登记册
3，事业环境因素
4，组织过程资产
工具与技术：
1，决策
---多标准决策分析
2，人际关系与团队技能
--谈判
职能经理、其他项目管理团队，外部组织供应商等（没有高层管理者）
3，预分配
--3种情况：竞标、专业技能限制、项目章程中指定的（不好管理）
4，虚拟团队
--现代通讯技术（电子通讯工具）适用虚拟团队称为可能；在虚拟环境团队的环境中，沟通规则变得更为重要
输出：
1，实物资源分配单（physical resource assignments）
记录了项目使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
2，项目团队派工单（team assignments）
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责；可包括项目团队名录；需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
3，资源日历
三个跟资源有关的重点概念：
资源日历：
表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（资源的客观提供）；项目日历需要在整个项目过程中渐进明细和更新
项目日历:
表明进度活动的可用工作日和工作班次的日历
资源直方图：
按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间条形图（按时段计列的资源主观需求）
4，变更请求
5，项目管理计划更新
--资源管理计划
--成本基准
6，项目文件更新
--经验教训登记册
--项目进度计划
--资源分解结构
--资源需求
--风险登记册
--相关方登记册
7，事业环境因素更新
8，组织过程资产更新
9.4 建设团队(develop team)
定义：提高工作能力，促进团队互动和改善团队氛围，以提高团队/项目绩效的过程
作用：改进团队协作、增强人机关系技能，激励员工，减少摩擦以及提升整体项目绩效
发生时间：在整个项目期间开展
PM是个纽带，让团队更和谐；项目管理团队应该利用文化差异，营造充满信任的氛围
建设团队的四个目标：
提高团队成员的知识和技能；提高团队成员之间的信任和认同感；创建富有生气和凝聚力的团队文化；提高团队参与决策的能力
建设团队
输入：
1，项目管理计划
--资源管理计划
2，项目文件
--经验教训登记册
--项目进度计划
--项目团队派工单
--资源日历
--团队章程
3，事业环境因素
4，组织过程资产
工具与技术：
1，集中办公
许多或全部最活跃地项目团队成员安排在同一个物理地点工作，可以是临时地也可以是长久的；集中办公又被称为紧密矩阵；是一种有效地团队建设活动
尽管集中办公是一种良好地团队建设策略，但虚拟团队地使用有时也不可避免
2，虚拟团队
可以使用更多技术熟练地资源，降低成本，减少出差及搬迁费用；注意沟通规划
3，沟通技术
4，人际关系团队技能
--冲突管理
--影响力
--激励
--判断
--团队建设
5，认可与奖励
只有能满足被奖励者地某个重要需求地奖励，才是有效地奖励；在决定认可与奖励时，因考虑文化差异；客观，多赢地态度
赢-输（零和）奖励会破环团队地凝聚力；大对数项目团队成员会因得到成长计划，获得成就感以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励
在整个项目周期中尽可能地给予表彰，而不是最后
6，培训
培训可以是正式（课堂培训，在线培训等）或非正式（辅助及指导）的；应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训；培训成本包含在项目预算中 （70-2-10原则）
7，个人和团队评估
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势；评估团队成员的偏好和愿景，了解团队成员如何处理信息，如何制定决策，如何特他人打交道
有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，从而团队成效；常用工具：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试、焦点小组
8，会议
输出：
1，团队绩效评价
项目团队的有效性，进行正式和非正式评价
评价标准：项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效(在财务约束条件内完成)，来评价团队绩效
评价团队有效性的指标包括：
个人技能的改进，从而使成员更有效的完成工作任务；
团队能力的改进，从而使团队整体工作的更好；
团队成员的离职率的降低；
团队凝聚力的增强，从而使团队成员开放的分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效
2，变更请求
3，项目管理计划更新
--资源管理计划更新
4，项目文件更新
--经验教训登记册
--项目进度计划
--项目团队派工单
--资源日历
--团队章程
5，事业环境因素更新
6，组织过程资产更新
塔克曼（Bruce Tuckmans）团队发展阶段模型
形成阶段（forming）：相互认识，了解角色，相互独立，不怎么开诚布公
震荡阶段（storming）：开始从事工作并讨论，可能有冲突，团队环境可能恶化成破坏性地
规范阶段（Norming）：开始协同工作，相互开始信任
成熟阶段（Performing）：相互依靠，平稳高效地解决问题
解散阶段（Adjourning）：完成所有工作，团队成员离开项目
阶段持续时间地长短，取决于团队活力，团队规模，团队领导力
马斯洛（Maslow）需求层次理论
需求名称 |
说明 |
激励手段 |
生理需求 |
最低级级别需求，衣食健康等 |
满足食欲等 |
安全需求 |
低级别需求，人身安全，生活稳定等 |
保险，福利等 |
社会需求 |
较高层次需求，亲情友情爱情，社会关系/地位等 |
朋友肯定，关系和谐等 |
尊重需求 |
加高层次需求，名声，成就，地位等 |
认同，被尊重，公开表扬等 |
自我实现需求 |
最高层次需求，前四项需求都满足的前提下，进行自我实现，发挥特定潜能 |
用人之长，制定更高的目标，有兴趣的做事情等 |
麦克雷戈（McGregor）X、Y理论
X理论 |
Y理论 |
|
| 基本观点 | 人之初，性本懒；需求被驱动，追逐生理安全需求 |
人之初，性本勤；积极主动，需求被尊重和被信任 |
具体区别 |
注重物质因素，管理者使指挥者和控制着 |
注重适宜的工作条件和环境管理者是采访者，鼓励员工施展才能，发挥主动性和创造性 |
管理思想 |
严密的规章制度，服从 |
给予充分的自主权，自我控制，分享权力 |
赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论
双因素理论（two factors theory）又称激励保健理论（Motivator-Hygiene theory）
引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素，只有激励因素才能给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感
保健因素：是指哪些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等；缺少他们人们会不满意
激励因素：是指哪些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感，缺少他们人们不会满意（没有满意）
保健因素（卫生/外在因素） |
激励因素（内在因素） |
与上级主管之间的人事关系 |
工作上的成就感 |
与同级之间的人事关系 |
工作中得到认可和赞赏 |
与下级之间的人事关系 |
工作本身的挑战性和兴趣 |
工作环境或条件 |
工作职务上的责任感 |
薪金 |
工作的发展前途 |
个人生活 |
个人成长，晋升的机会 |
职位、地位 |
麦克利兰（McClelland）的成就需求理论
成就需求（争取成功，追求优越感，获得肯定）；亲和需求（建立良好人际关系，寻找被接纳的需求）；权力需求（影响他人，不受他人控制）
佛罗姆（Vroom）的期望理论
人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积M=VE
9.5 团队管理
定义：跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并变更管理，以优化项目绩效的过程
作用：影响团队行为，管理冲突以及解决问题
发生时间：在整个项目期间开展
管理团队
输入：
1，项目管理计划
--资源管理计划
2，项目文件
--问题日志
--经验教训登记册
--项目团队派工单
--团队章程
3，工作绩效报告
4，团队绩效评价
5，事业环境因素
6，组织过程资产
工具与技术：
1，人机关系与团队技能
--冲突管理
冲突是正常的，它使人们寻找解决方案；冲突团队而存在；开诚布公有利于解决冲突；解决冲突应对事不对人；决绝冲突应着眼于现在而非过去
冲突不能避免，遇到冲突需要考虑怎样处理；早期冲突原因是优先级和资源，中后期是进度
5种冲突解决方法
合作/解决问题：冲突当作问题解决，公开对话讨论达成共识，达成双赢
强迫/命令：一输一赢，利用权力，暂时解决
妥协/调解：双输，各让一步，一定程度上满意
缓和包容：为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方法的需要
撤退/回避：退出，推迟，推脱，没有解决冲突
解决方式 |
特点 |
使用场景 |
其他 |
合作/解决问题 |
赢-赢 |
解决问题条件比较成熟 |
最好的冲突解决方式 |
强迫/命令 |
赢-输 |
利用权力，强行解决问题 |
强制和撤退都不好，没有解决问题 |
撤退/回避 |
输-离开 |
降温或解决问题条件不成熟 |
将问题推出到准备充分的时候，推脱 |
缓和/包容 |
求同存异 |
需要集中在共同目标时 |
为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要，没有解决冲突 |
妥协/调节 |
输-输，各让一步 |
迫于压力，双方希望让步解决问题 |
--制定决策
着眼于所要达到的目标；遵循决策流程；研究环境因素；分析可用信息；激发团队创造力；理解风险
--情商
指识别，评估和管理个人情绪，他人情绪及团体情绪的能力；了解，评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来减轻压力，加强合作的
--影响力
矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键
影响力具体体现在如下各方面：
说服他人；清晰表达项目观点和立场；清晰且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见
--领导力
包括各种不同的技巧，能力和行动；领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要
正式权力（formal）：来自组织正职位，也叫法定权力
奖励权力（reward）：PM在其位可以使用的奖励权
惩罚权力（puish）：很有力，但是会对团队造成很坏的气氛
专家权力（expert）：具有专门的知识，会拥有的较高的威望
暗示权力（referent）：与一些有权力的人有关系“狐假虎威”
PMI推崇奖励权力/专家权力，避免使用惩罚权力
2，项目管理信息系统
输出：
1，变更请求
2，项目管理计划更新
--资源管理计划
--进度基准
--成本基准
3，项目文件更新
--问题日志
--经验教训登记册
--项目团队派工单
4，事业环境因素更新
9.6 控制资源
定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施过程
作用：确保所有分配资源适时适地地可用于项目，且不在需要时被释放
发生时间：应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程
控制资源
输入：
1，项目管理计划
--资源管理计划
2，项目文件
--问题日志
--经验教训登记册
--实物资源分配丹
--项目进度计划
--资源分解结构
--资源需求
--风险登记册
3，工作绩效数据
4，协议
5，组织过程资产
工具与技术：
1，数据分析
--备选方案分析
--成本效益分析
--绩效审查
--趋势分析
2，问题解决
3，人机关系与团队技能
--谈判
--影响力
4，项目管理信息系统
输出：
1，工作绩效信息
2，变更请求
3，项目管理计划更新
--资源管理计划
--进度基准
--成本基准
4，项目文件更新
--假设日志
--问题日志
--经验教训登记册
--物资资源分配单
--资源分解结构
5，风险登记册